Einsatzmöglichkeiten und Leistungsfähigkeit von Target Costing in modernen Kostenrechnungssystemen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Kostenrechnungssysteme
2.1. Allgemeiner Überblick
2.2. Allgemeine Abgrenzung klassischer und moderner Ansätze
2.3. Kostenmanagement – Ergänzung traditioneller Kostenrechnung

3. Target Costing
3.1. Ursprung und Entwicklung
3.2. Zielsetzung und Merkmale - Kennzeichen der Leistungsfähigkeit
3.2.1. Zielsetzung
3.2.2. Merkmale
3.2.2.1. Marktorientierung
3.2.2.2. Strategieorientierung
3.2.2.3. Einbindung der Zulieferer
3.2.2.4. Langfristige Orientierung
3.2.2.4.1. Target Price
3.2.2.4.2. Target Profit
3.2.2.4.3. Allowable Costs
3.2.2.4.4. Drifting Costs
3.2.2.4.5. Target Costs
3.2.2.5. Einbindung in Leistungsvorlaufphase
3.2.2.6. Interdisziplinäre Zusammenarbeit
3.3. Entscheidungen zur Leistungskonfiguration
3.4. Entscheidungen über Kostenvorgaben
3.5. Kontrolle der Zielkostenerreichung

4. Verbreitung und branchenbezogene Einsatzmöglichkeiten

5. Beurteilung und Weiterentwicklung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. I: Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement

Tab. II: Einsatz von Target Costing in japanischen Unternehmen

1. Einleitung

Im Rahmen des PKM werden im allgemeinen in der Wirtschaftswissenschaft verschiedene Ansätze hinsichtlich der Budgetierung von Kosten genannt. TC ist eines der Instrumente des PKM und wird nachfolgend hinsichtlich seiner Einsatzmöglichkeiten und Leistungsfähigkeit in modernen KRS untersucht. Im Rahmen dieser Untersuchung wird auf die wesentlichen Elemente von TC und die Voraussetzungen für seinen Einsatz eingegangen und eine abschliessende Bewertung erstellt.

2. Kostenrechnungssysteme

2.1. Allgemeiner Überblick

Für die vielzahligen Zwecke und Aufgaben der KR wurden unterschiedliche KRS entwickelt. Wesentliche Merkmale für die Gestaltung dieser KRS sind der Umfang der verrechneten Kosten sowie der Zeitbezug.¹

Nach dem Umfang der verrechneten Kosten wird in Vollkostenrechnung, die sämtliche Kosten auf die Kostenträgereinheiten (Leistungseinheiten) verrechnet, und in Teilkostenrechnungssysteme, die nur die direkt zurechenbaren bzw. variablen Kosten auf Kostenträgereinheiten verrechnen, wobei die übrigen Kosten unmittelbar in das Betriebsergebnis abgerechnet werden, unterschieden.²

Zusätzlich unterscheidet man nach dem Zeitbezug zwischen der Ist-Kostenrechnung, sie erfasst und verrechnet im nachhinein die effektiv angefallenen Kosten, der Normal-Kostenrechnung, bei der zufällige Einflüsse ausgeschaltet werden und man z. B. von durchschnittlichen Istwerten der Vergangenheit ausgeht und der Plankostenrechnung, die als zukunftsorientiertes System auf Norm- und Vorgabegrößen aufbaut. Die Ist-Kostenrechnung, welche sich auf die Abbildung des betrieblichen Geschehens nach dem Verbrauch der Produktionsfaktoren und nach der Leistungsentstehung beschränkt, wird als die traditionelle Form der KR verstanden.³

2.2. Allgemeine Abgrenzung klassischer und moderner Ansätze

Klassische KRS sind auf die unternehmensinterne Darstellung der Wirtschaftlichkeit im Sinne der Effizienz einer Produktion gerichtet. Die Produktion, die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen, steht im Mittelpunkt der Betrachtung.⁴

Die klassische KR ist in erster Linie ein Instrument der Preiskalkulation, es werden Preise auf Vollkostenbasis und Preisuntergrenzen kalkuliert.⁵ Zentraler Ausgangspunkt ist hier der Anbietermarkt.⁶

Die Globalisierung der Märkte mit einer Intensivierung des Wettbewerbs und eine damit verbundene stärkere Markt- und Kundenorientierung führt zur Entwicklung moderner, und unter diesen Gesichtspunkten wettbewerbsfähigeren, auf die Erfordernisse des Marktes und der Kunden besser abgestimmten KRS, die den sie anwendenden Unternehmen eine verbesserte Abbildung der Markterfordernisse bieten.⁷

Unternehmen sind heute dann erfolgreich, wenn sie dem Wettbewerb am Markt dauerhaft standhalten können und es ihnen gelingt, die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren eines dynamischen Marktes in die Kostenkalkulation ihrer Produkte einfließen zu lassen. Anders als in der Vergangenheit bestimmt daher heute der sich stetig verändernde Absatzmarkt die erzielbaren Preise. Kalkulierte Produktkosten werden zur Rentabilitätsrechnung und nicht zur Absatzpreisfindung eingesetzt.⁸ Das Ziel ist daher, eine Einführung unrentabler Produkte und Dienstleistungen zu vermeiden und die Rentabilität zum Markteintrittszeitpunkt sicherzustellen.

Moderne KRS konzentrieren sich somit heute auf das Management der Kosten zukünftiger Produkte und beziehen Target Costing, Value Engineering und organisationsübergreifendes Kostenmanagement mit ein.⁹

2.3. Kostenmanagement – Ergänzung traditioneller Kostenrechnung

Aufgrund starken Kostendrucks, bedingt durch immer stärkeren globalen Wettbewerb, reicht die traditionelle Kostenrechnung, wie Kostenarten-, Kostenstellen- und Kosten-trägerrechnung, nicht mehr aus. Sie kontrolliert und plant überwiegend die Kosten für festgelegte Produktionsverfahren, Produktdesigns oder Prozessabläufe¹⁰.

Modernes Kostenmanagement dagegen ergänzt die traditionelle Kostenrechnung um Instrumente, die es erlauben, Kosten frühzeitig am Anfang des Lebenszyklus zu gestal-ten und Kundenwünsche und Wettbewerbspositionen mit einzubeziehen.¹¹ Die nachfol-gende Abbildung gibt einen Überblick, wie das Kostenmanagement die traditionelle Kostenrechnung ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Günther (1997), S. 104

Tab. I: Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement

Der Großteil der Kosten (bis zu 70%) eines Produktes sind schon bei der Konstruktion festgelegt, 10-15% können noch in der Fertigung verändert werden.¹² Damit wird es notwendig über den Einsatz moderner Instrumente dies zu beeinflussen. Eines dieser Instrumente ist Target Costing, welches im folgenden noch näher vorgestellt wird.

3. Target Costing

3.1. Ursprung und Entwicklung

TC (ursprünglich: genka kikaku) ist ein aus Japan stammendes und in der Automobil-industrie in den 60er Jahren entwickeltes Konzept des marktorientierten Kosten-managements, welches erstmals von Toyota und später von Nissan angewendet wurde.

Das Japan der späten 60er und frühen 70er Jahre litt unter wirtschaftlicher Stagnation, der Ölkrise, dem Rückgang der Exportquoten und sinkenden Absatzzahlen. Dies traf besonders die Automobilindustrie und ihre Zulieferer, da die Zielmärkte in Europa und USA versuchten, zum Schutz der heimischen Industrie, die Einfuhr von Waren zu be-schränken.

Die Literatur verweist im Ursprung auf japanische Autoren wie Hiromoto, Monden, Makido, Tani, Sakurai und Tanaka, die in den 80er Jahren TC im englischen Sprachraum behandelten, wobei in der deutschen Literatur in den 90er Jahren sich Autoren wie Seidenschwarz, Burger und Horváth mit dem Thema beschäftigten.¹³

Auf Basis oben genannter japan. Autoren und ihrer verschiedenen Ansätze entwickelte Seidenschwarz ein marktorientiertes Kostenmanagement, welches heute auch als Teil eines modernen PKM Einzug in die Praxis vieler Unternehmen gefunden hat.

TC und klassische Systeme der Vollkostenrechnung gehen, wie erwähnt, von verschie-denen Marktstrukturen aus. Klassische Systeme unterstellen einen Anbietermarkt, während TC einen Nachfragermarkt unterstellt. Dieser unterschiedliche Ausgangspunkt ist von fundamentaler Bedeutung und eine wesentliche Voraussetzung.

In klassischen Systemen wird eine Preisvorstellung erzielt, indem man auf die Selbstkosten eines Produktes die gewünschte Gewinnvorstellung aufrechnet und dann versucht, den resultierenden Preis am Markt durchzusetzen. Gelingt dies nicht, bei statischen, kaum beeinflussbaren Selbstkosten, schmilzt der ursprünglich kalkulierte Gewinn zur Restgröße, bis hin zum Verlust der Rentabilität, zusammen.¹⁴

TC setzt als zentrale Frage nicht, „Was wird das Produkt kosten?“, sondern „Was darf das Produkt kosten?“ voraus. Der Unterschied der Fragestellung bedingt zur Beantwortung einen marktorientierten und vom Nachfragermarkt ausgehenden Ansatz, bei dem der erzielbare Absatzpreis und die vom Kunden geforderten Eigenschaften eines Produktes die Leitlinien für die Entwicklung darstellen und die erlaubten Kosten sich am Markt orien-tieren.¹⁵ Um diese zentrale Frage zu beantworten ist eine interdisziplinäre Verknüpfung des Target Costing mit anderen Bereichen des Kostenmanagement notwendig.

[...]

¹ Vgl. Schmidt, A. (1998), S. 28.

² Vgl. ebd., S. 30.

³ Vgl. ebd., S. 28.

⁴ Vgl. Horváth (2002), S. 541.

⁵ Vgl. Burger (1999), S. 1.

⁶ Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 698.

⁷ Vgl. Cooper (2002), S. 120.

⁸ Vgl. ebd.

⁹ Vgl. ebd., S. 122.

¹⁰ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 108.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Peemöller (2002), S. 283.

¹³ Vgl. Horváth (2002), S. 521.

¹⁴ Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 699.

¹⁵ Vgl. Horváth (1998), S. 521.