Supply Chain Controlling


Diplomarbeit, 2004

52 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärungen
2.1 Supply Chain Manamgement
2.2 Controlling

3. Supply Chain Management
3.1 Ziele und Grundprinzipien
3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen
3.3 Anforderungen an SCM und SCC
3.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

4. Supply Chain Controlling
4.1 Notwendigkeit
4.2 Ziele
4.3 Aufgaben und Voraussetzungen
4.4 Grundlegende Instrumente
4.4.1 SCOR-Modell
4.4.2 Supply Chain Map und Beanspruchungs-Belastbarkeitsportfolio
4.4.3 Kennzahlen
4.4.4 Beziehungscontrolling
4.4.5 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.4.6 Balanced Scorecard
4.4.7 Supply Chain Costing
4.4.8 Target Costing
4.4.9 Benchmarking
4.5 Kritische Würdigungen

5. Fazit und Zukunftsperspektiven

Literaturverzeichnis

Erklärung zur selbstständigen Anfertigung der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Phasen der Logistikentwicklung

Abbildung 2 Mögliche Implementierungsschritte

Abbildung 3 Hierarchische Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 4 SCOR-Ebene 2

Abbildung 5 Supply Chain Map sowie Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio (BBP)

Abbildung 6 Du Pont-Kennzahlensystem

Abbildung 7 Kennzahlenebenen

Abbildung 8 BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 9 Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

Abbildung 10 Beispielhafte Darstellung von strategischen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen für die vier Dimensionen einer BSC für eine Supply Chain

Abbildung 11 Die drei Dimensionen des Supply Chain Costing

Abbildung 12 Zielkostenfestlegung nach Sakurai

Abbildung 13 Chained Target Costing zwischen zwei Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Umfeldbedingungen für Unternehmen werden immer schwieriger, weil die Dynamik der Märkte genauso wie die Produktvielfalt und somit auch die Komplexität stetig zunehmen, eine höhere Unsicherheit herrscht und der Konkurrenzkampf immer härter wird.[1] Als Beispiele für die sich verändernden Umfeldbedingungen seien hier kurz die immer länger werdenden Entwicklungszyklen in Verbindung mit gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen, neuen Wirtschaftsmodellen (E – Commerce und M – Commerce) und immer weitreichenderen Unternehmensgrenzen durch Outsourcing, Kooperationen und immer umfangreichere Netzwerke angeführt. Aufgrund der Veränderung der Konsumgütermärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten fand im Laufe der Zeit ein zunehmender Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern statt, der inzwischen auch als „Hypercompetition“ bezeichnet wird.[2] Alle diese Veränderungen, welche sich über einen langen Zeitraum erstrecken, führen dazu, dass auch das Controlling mit seinen Aufgaben und Zielen einen Wandel durchlebt hat. Anstelle der bisherigen Dominanz der unternehmensinternen Perspektive ist seit einiger Zeit die unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Sichtweise getreten, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden sowie neue Potenziale auszuschöpfen, nachdem unternehmensinterne Methoden wie z.B. Lean Production, Kaizen, Outsourcing, Total Quality Management (TQM) und Business Process Reengineering (BPR) an ihre Grenzen gestoßen sind.[3] Für eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit dieser Unternehmensverbunde ist ein hohes Maß an Koordination notwendig, was wiederum ein Controlling dieser Netzwerke bedingt. Bevor sich die Arbeit direkt mit dem Supply Chain Controlling (SCC) beschäftigt, erscheint es zweckmäßig, zunächst einige Begrifflichkeiten im nächsten Kapitel zu klären sowie die Grundkonzeption des Supply Chain Management (SCM) einer ausführlichen Betrachtung im dritten Kapitel zu unterziehen. Der darauf folgende Abschnitt dieser Arbeit gilt dem Supply Chain Controlling, wobei insbesondere die Instrumente im Mittelpunkt der Betrachtung stehen sollen. Das letzte Kapitel befasst sich mit einer abschließenden Betrachtung sowie den Zukunftsperspektiven des SCC.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Frage der Notwendigkeit des SCC zu beantworten, indem der SCM-Ansatz mit seinen Potenzialen und Anforderungen näher betrachtet wird, sowie den Gegenstandsbereich des SCC mit seinen Instrumenten zur Realisierung der Ziele aufzuzeigen. Des Weiteren soll der aktuelle Stand des SCC in der Praxis aufgrund der Betrachtung einiger Studien analysiert werden, wobei entsprechende Anhaltspunkte für Verbesserungspotenziale in der Praxis gegeben werden.

2. Begriffsklärungen

2.1 Supply Chain Manamgement

SCM ist aufgrund der – in der Einleitung bereits erwähnten – veränderten Umfeldbedingungen entstanden. Folgende Definition soll den Inhalt von SCM verdeutlichen: „Supply Chain Management can be defined as a collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management … is a … concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, services and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to end-consumer requirements.” [4] Sinn und Zweck des Supply Chain Managements ist die Koordination von Waren-, Geld- und Informationsflüssen innerhalb der gesamten Supply Chain, um eine möglichst effiziente Wertschöpfungskette zu erhalten.[5]

Weber vertritt eine sehr allgemein formulierte Definition bzgl. Logistik als „Deckung eines Versorgungsproblems“.[6] SCM wird als die letzte Stufe der Logistikentwicklung bezeichnet.[7] In der Literatur herrscht weitgehender Konsens, dass sich die Logistik über mehrere Phasen weiterentwickelt hat. Im Rahmen dieser Arbeit soll die in dem folgenden Schaubild zugrunde gelegte Logistikentwicklung gelten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Phasen der Logistikentwicklung[8]

In der ersten Phase stand eine bereichsspezifische Spezialisierung im Vordergrund, um entsprechende Optima innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche zu erzielen.[9] Als Konsequenz der ersten Phase entstand die zweite Phase, welche sich inhaltlich mit der Koordination der unterschiedlichen Funktionsbereiche beschäftigte, um der entstandenen Schnittstellenproblematik – die eine Folge der ersten Phase ist – Rechnung zu tragen. Innerhalb der dritten Phase der Logistikentwicklung wurde die gesamte Struktur der Wertschöpfung kritisch überdacht, wobei die Flussorientierung zentraler Aspekt der Überlegungen war. Die letzte Stufe der Logistikentwicklung bezeichnet die Flussorientierung über Unternehmensgrenzen hinweg, was auch den Gegenstandsbereich des SCM kennzeichnet.

Da ein Großteil des Unternehmenserfolges auf die Logistik zurückzuführen ist, gilt die Logistik auch als der entscheidende Erfolgsfaktor.[10] Dies gibt Anlass, eine oft zitierte Studie der WHU aus dem Jahre 1999 etwas genauer zu betrachten. Über 80% der befragten Unternehmen gaben an, noch über ein traditionelles Logistikverständnis zu verfügen, was den Stufen eins und zwei der Logistikentwicklung entspricht. Nur 7% verfügten bereits 1999 über ein SCM, wobei ein Großteil der Unternehmen (57%) das SCM-Niveau bis 2004 erreichen wollte.[11]

Aufgrund der wachsenden Bedeutung von Logistikdienstleistern, auf die an späterer Stelle etwas näher eingegangen wird, ist es sinnvoll diese Dienstleister in das SCM-Konzept mit einzubeziehen.[12]

2.2 Controlling

Wegen einer fehlenden, einheitlich theoretisch fundierten Controlling-Definition, wie folgendes Zitat von Anthony belegt: „In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the

other extreme, de facto general management”, soll an dieser Stelle die Begrifflichkeit des Controlling näher erläutert werden.[13]

Auch hierzu, sei zunächst eine sehr generell gehaltene Definition von Weber angeführt, die Controlling beschreibt als „Rationalitätssicherung der Führung“.[14]

Im Rahmen dieser Arbeit soll Controlling etwas enger gefasst sein, weshalb Controlling als „Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen“ zu verstehen ist.[15] Das Controlling leistet vorwiegend eine Führungsunterstützungsfunktion sowie eine Mitführungsfunktion für das Management.[16] Auf der einen Seite kann die Unterstützungsfunktion darin bestehen, dass durch das Controlling die entscheidungsrelevanten Informationen für das Management bereitgestellt werden, und auf der anderen Seite kann die Mitführungsfunktion darin bestehen, dass geeignete Methoden und Instrumente zur Erfassung dieser Informationen gestaltet werden. Die verbesserte Führungseffizienz kommt durch die Managemententlastung zur Geltung, da gewisse Gehaltsdifferenzen zwischen der Unternehmensleitung und dem Controlling bestehen und weil sich das Management anderen strategischen Aufgaben intensiver widmen kann.[17] Auch besser fundierte Entscheidungen, die ein geringeres Fehlschlagrisiko enthalten, erhöhen die Führungseffizienz.

Es lässt sich festhalten, dass Controlling den Management–Prozess beeinflusst und deshalb Mitverantwortung für die Zielerreichung zu tragen hat.[18]

Um dem Gedanken des SCC gerecht zu werden, beziehen sich die vorangegangenen Ausführungen des Controlling nicht nur auf ein Unternehmen, sondern auf ein gesamtes Unternehmensnetzwerk, welches als eine Einheit betrachtet werden soll. Die inhaltliche Ausgestaltung eines SCC kann nicht ohne Anpassungen aus dem traditionellen Unternehmenscontrolling transformiert werden, da dies vorwiegend auf unternehmensinterne anstatt unternehmensübergreifende Faktoren abzielt. Wie der übergreifende Charakter durch Anpassungen berücksichtigt wird, ist dem Kapitel vier zu entnehmen.

3. Supply Chain Management

3.1 Ziele und Grundprinzipien

Anhand folgender Grundprinzipien des SCM können konkrete Sach- und Formalziele abgeleitet werden.[19] Als Erstes ist das Prinzip der Kundenorientierung zu nennen, welches einen zentralen Aspekt des SCM darstellt. Darüber hinaus sollte der Unternehmensverbund als eine Einheit betrachtet werden und dementsprechend zusammen agieren. Des Weiteren gilt es, lokale Optima – welche insgesamt betrachtet nur ein Suboptimum der Kette darstellen – gegebenenfalls zugunsten eines globalen Gesamtoptimums der SC aufzugeben. Als Beispiel für das Ableiten von konkreten Zielen aus diesen Grundprinzipien seien hier eine hohe Lieferbereitschaft, geringe Lieferzeiten und kundenindividuelle Produkte genannt, welche aus dem Prinzip der Kundenorientierung deduziert werden können. Als weitere anzustrebende Ziele mittels SCM sind zu nennen:

- Reduzierung der Liefer- und Durchlaufzeiten innerhalb der SC,
- höhere Lieferfähigkeit,
- eine exaktere Planung durch höhere Transparenz und somit besserer Umgang mit Ressourcen,
- bisherige Sicherheitsbestände auf ein Minimum reduzieren, da Sicherheit durch genauere Planung und höhere Transparenz geleistet wird,
- Wertschöpfungspartner sollten sich den Effekten ihres Handelns auf die gesamte SC bewusst sein, um sich dem Gesamtoptimum anzunähern.

Die Ziele des SCM können folgendermaßen definiert werden: „The goals of supply chain management are to reduce uncertainty and risks in the supply chain, thereby positively affecting inventory levels, cycle time, processes, and, ultimately, end-customer service levels.“[20]

Einige Fallbeispiele haben gezeigt, dass Bestandssenkungen um 60%, Durchlaufzeitenverkürzungen um 50% sowie eine Gewinnsteigerung von 30% als realistische Potenziale von SCM anzusehen sind.[21]

Die Bearbeitung eines Geschäftsprozesses beträgt oft lediglich 10% der Durchlaufzeit dieses Prozesses, was darin begründet liegt, dass der Rest auf Transport- und Liegezeiten sowie eine mangelnde Prozesstransparenz in Verbindung mit hoher Arbeitsteilung zurückzuführen ist, welche als charakteristische Merkmale für funktionale Unternehmensstrukturen zu betrachten sind. Das Erhöhen der Informationsflüsse und Transparenz kann somit als ein weiterer wesentlicher Aspekt zur Effizienzsteigerung angesehen werden, was als ein Ziel der unternehmensübergreifenden Prozessorientierung und des SCM zu betrachten ist.[22]

Bei der Ausarbeitung des SCM-Konzeptes ist darauf zu achten, dass die Realisierung von SCM zusätzliche Werte für den Kunden schafft (z.B. schnellere Lieferfähigkeit und individuelle Leistungsangebote), was gleichzeitig die inhaltliche Basis von

Efficient Consumer Response (ECR) darstellt.[23]

3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen

Als unverzichtbare Voraussetzung für ein erfolgreiches SCM ist der Einsatz der aktuellsten Informationstechnologie, um realitätsnahe bzw. Restriktionen berücksichtigende komplexe Situationen innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens zu lösen.[24] Vor allem Advanced Planning and Scheduling (APS) Systeme leisten entscheidende Beiträge in dieser Hinsicht, auf die im Rahmen dieser Arbeit aufgrund des Umfanges dieses Themengebietes nicht näher Bezug genommen werden kann.[25] Besondere Bedeutung kommt auch der engen Zusammenarbeit der Wertschöpfungspartner – was nachfolgendes Zitat betont – sowie einer aktuellen Datenbasis zu.[26] „Erfolgt die Planung in gegenseitiger Abstimmung aller Kettenmitglieder, muss jeder zwar ein Stück weit auf das eigene Optimum verzichten, die Planungssicherheit für alle Teilnehmer erhöht sich jedoch wesentlich. Durch die im Ergebnis geringer gehaltene Reserven entstehen Ersparnisse in gesamter Kette.“[27] Die Überwachung von wichtigen Erfolgsfaktoren – wie z.B. gemeinsamen Zielvorgaben und Change Management – durch das Controlling ist eine weitere unumgängliche Voraussetzung für ein erfolgreiches SCM.[28]

Die Herausforderungen eines SCM sind vorwiegend in der Beseitigung des mangelnden Vertrauens zwischen den Wertschöpfungspartnern zu sehen, was nicht zuletzt aufgrund der vergangenen Entwicklung zwischen Herstellern und Händlern zu einer gewissen Grundskepsis geführt hat.[29] Diese Einstellung ist für eine enge Zusammenarbeit als hinderlich zu bewerten, was als eine Grundvoraussetzung für die Realisierung von SCM zu betrachten ist. Unterschiedliche Unternehmenskulturen sind ein weiterer Faktor, der für das Scheitern vieler Supply Chain Partnerschaften verantwortlich ist. Darüber hinaus ist das Finden einer gemeinsamen Strategie für die gesamte SC als eine Herausforderung zu betrachten, da die Wertschöpfungspartner rechtlich voneinander unabhängig sind und bisher ohne größere Einschränkungen ihre individuelle Strategie verfolgen konnten.[30] Im Rahmen eines SCM kann es jedoch für das ein oder andere Unternehmen erforderlich werden, einige Kompromisse bezüglich eigener Interessen einzugehen, um die gesamte SC als eine Einheit zu stärken. Ebenso wenig sollten Kommunikationsprobleme an Schnittstellen und Integrationsschwierigkeiten der EDV-Systeme aufgrund von Inkompatibilitäten vernachlässigt werden.[31]

3.3 Anforderungen an SCM und SCC

Die wesentlichen Anforderungen eines SCM-Ansatzes zur Erzielung von Verbesserungspotenzialen, wie sie bereits in Kapitel 3.1 als anzustrebende Ziele genannt wurden, sind durch folgende Aspekte konkretisierbar:

- Alle entscheidungsrelevanten Informationen der gesamten Wertschöpfungskette müssen transparent gestaltet werden,
- ein gemeinsames Ziel bzw. Strategie für die SC, mit der Aufteilung welcher Wertschöpfungspartner, bis zu welchem Zeitpunkt, welchen Beitrag zum Gesamterfolg zu erbringen hat, festlegen,
- das Durchführen von regelmäßigen Analysen, inwieweit vereinbarte Ziele im vorgegebenen Zeitrahmen realisiert werden konnten und
- wegen der strategischen Bedeutung des SCM sollte die Implementierung und Weiterentwicklung Aufgabe der obersten Führungsebene sein.[32]

Die Umsetzung des SCM-Konzeptes soll mit Hilfe des SCC unterstützt werden. Um Entscheidungen zu erleichtern und zu verbessern, ist eine ausreichende und aussagefähige Informationsbereitstellung nötig, welche unter anderem durch das SCC sichergestellt werden soll.[33] Die Anforderungen des SCC bestehen zum einen im Erfüllen der Unterstützungsfunktion des Controlling und zum anderen im Erfüllen der Mitführungsfunktion des Controlling. Im Rahmen dieser Funktionen gilt es unter anderem ein gemeinsames Prozessverständnis als Ausgangsbasis zu schaffen sowie die Kooperationen in Form von Kennzahlen zu überwachen.[34] Die wichtigsten Instrumente – zur Wahrnehmung des SCC – werden im Kapitel 4.4 näher betrachtet. Besondere Bedeutung ist dem feedforward-Charakter des Controlling beizumessen, damit kritische Entwicklungen frühzeitig erkannt und somit rechtzeitig mit entsprechenden Korrekturmaßnahmen gegengesteuert werden kann. Als Beispiel sei hier das Wissen des Herstellers über die Auftragseingänge des Händlers angeführt, da der Hersteller aufgrund dieser Informationen seine eigene Planung frühzeitig anpassen kann.[35]

Beim Erfüllen dieser Aufgaben ist ggf. auf länderspezifische Besonderheiten, wie z.B. unterschiedliches Steuerrecht der Wertschöpfungspartner – wegen unterschiedlichen Unternehmensstandorten – Rücksicht zu nehmen.[36]

3.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, sind die internen Optimierungsmethoden an ihre Grenzen angelangt, was zu einer zunehmenden Bedeutung unternehmensübergreifender Zusammenarbeit geführt hat. Diese enge Zusammenarbeit der Kooperationspartner wird häufig unter den Begriff „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment“ subsumiert, welcher schon erkennen lässt, auf welchen Bereichen die Zusammenarbeit im Wesentlichen stattfindet. Das CPFR-Konzept basiert auf den Ansätzen von ECR.[37] Eine Umfrage aus dem Jahr 2001 unter den Unternehmen der Grocery Manufacturers of America (GMA) ergab, dass sich die Umsetzung des CPFR-Konzeptes konservativer als erwartet entwickelt hat. Die Hauptgründe für diese langsame Entwicklung sind in den mit dem CPFR-Konzept einhergehenden hohen Kosten sowie in technologischen Barrieren, wie z.B. dem XML-Kommunikationsstandard zu sehen. Die höchsten Erwartungen an CPFR lagen in einer verbesserten Prognosegenauigkeit (86%), gefolgt von höheren Verkaufszahlen (76%) und einer verbesserten Kommunikation (76%). Weiterer Nutzen von CPFR wurde in den Bereichen Reduzierung der „Out-of-Stocks“ und verbessertem Service-Niveau erkennbar. CPFR ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und nicht als einmalige Angelegenheit, die es zu implementieren gilt. Die größten Erfolgsbarrieren bei der Realisierung des CPFR-Konzeptes – aus Perspektive der „Probanden“ – bestehen in: hohen Implementierungskosten (93% Zustimmung), Mangel an personellen Ressourcen (35% Zustimmung) und einem Mangel an Training (23% Zustimmung).

„CPFR is one tactic, not the only tactic … It complements the other things we do, like building on strong relationships with our customers. Continuous communication with customers is one of its strengths, as are creating good strong relationships and building a business plan together. CPFR alone will not solve forecasting issues. It is important to help manage the business.”[38]

Trotz dieser zu bewältigenden Herausforderungen besteht ein beachtliches Potenzial für den CPFR-Ansatz wie folgende Einschätzung belegen soll. CPFR kann Bestände und die damit einhergehenden Kosten um ca. 15-25% reduzieren, was angesichts einer Bestandshaltung in den USA im Wert von 1 Billionen US$ bei lediglich 2,6 Billionen US$ Jahreshandelsumsatz die enormen Potenziale für den Einsatz von CPFR aufzeigt.[39]

4. Supply Chain Controlling

Eine Studie aus der Praxis lässt erkennen, welche Netzwerkpartner aktuell in das SCM und SCC einbezogen werden.[40] 51% der befragten Unternehmen sind auf dem Niveau des Netzwerktypen „Netzwerk aller direkten Partner“ angelangt, bei dem lediglich die direkt vor- und nachgelagerten Partner in die Planung einbezogen werden. An zweiter Stelle folgt das „selektive Netzwerk“ mit 36%. Bei diesem Typ werden zu den direkten Partnern die wichtigsten indirekten Partner hinzugezogen. Das „Netzwerk aller direkten und indirekten Partner“, dessen Gegenstandsbereich alle vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen darstellen, bildet mit 13% das Schlusslicht in der Betrachtung. Um ein effizientes SCC zu verwirklichen, ist es empfehlenswert sich auf die wichtigen Unternehmen mit einer mittleren bis hohen Spezifität zu konzentriert.[41]

Als organisatorische Ausprägungsform des SCC wird die „teambasierte zentrale Lösung“ von 49,9% der befragten Unternehmen favorisiert. Diese Organisationsform sieht die Implementierung eines interdisziplinären Controlling-Teams – bestehend aus Mitarbeitern der unterschiedlichen Netzwerkpartner – vor. Die „einfache zentrale Organisationslösung“ belegt mit 30,9% Befürwortung Platz zwei, gefolgt von der „dezentralen Organisationslösung“ mit 14,9%. Die „auf Fremdvergabe basierte Organisationslösung“ belegte mit 4,3% nur den letzten Platz, was nicht bedeuten soll, dass dieses Konzept in Zukunft keine Rolle spielen wird. Denn es bleibt abzuwarten, wie sich der Ansatz des 4th Party Logistics Provider in Zukunft entwickelt, dessen Aufgabe als Dienstleister darin besteht, die gesamte SC zu steuern.[42]

4.1 Notwendigkeit

Das gegenwärtige Niveau des Logistikcontrolling in der Praxis ist laut einer Studie noch nicht zufrieden stellend. 47% der befragten Unternehmen gaben an, mit dem derzeitigen Logistikcontrolling bestenfalls zufrieden zu sein. Weitere 28% betrachteten das aktuelle Logistikcontrolling-Niveau als mangelhaft. Aufgrund der Bedeutung des SCM für das zukünftige Bestehen der Unternehmen ist die Weiterentwicklung des Logistikcontrolling zu einem zufrieden stellenden SCC unabdingbar.[43]

Durch die immer dynamischer werdenden Märkte, insbesondere durch die wachsende Bedeutung in der Zusammenarbeit von Netzwerken, folgen stetig steigende Anforderungen an die Unternehmen, denen es sich anzupassen gilt.[44] Um diese Harmonisationsaufgabe so gut wie möglich zu bewältigen, muss das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem stetig verbessert werden, was eine der Hauptaufgaben des Controlling darstellt.

Weber sieht die Notwendigkeit eines SCC in Führungsproblemen der SC, welche die vorangegangenen Ausführungen beinhalten.[45]

[...]


[1] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1; auch Fischer/Fischer (2001), S. 29 f.

[2] Siehe Adelt/Ruf (2002), S. 646

[3] Vgl. Penschke (2001), S. 145; und SCM 1 (2000); auch Wölfing (2003), S. 390; und Dangelmaier/Pape/Rüther (2003), S. 70

[4] Pfohl (2000), S. 5

[5] Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33f.

[6] Weber (2002b), S. 8

[7] Siehe Weber/Bacher/Groll (2002a), S. 54; auch Göpfert (2001), S. 26

[8] Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002b), S. 40; ähnlich Göpfert (2001), S. 26

[9] Siehe Weber/Bacher/Groll (2002e), S. 135

[10] Vgl. Weber (2002b), S. 13

[11] Siehe Weber/Bacher/Groll (2002a), S. 52

[12] Vgl. Dangemaier/Pape/Rüther (2003), S. 70

[13] Matschke (2001), S. 368; gewissermaßen Küpper (2001), S. 1

[14] Weber (2002b), S. 8

[15] Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 10

[16] Siehe Hahn (1996), S. 175; ähnlich Link (1996), S. 188; ähnlich Weber/Bacher/Groll (2002a),

S. 52

[17] Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler; auch Weber (2002a), S. 49

[18] Siehe im Einzelnen IGC

[19] Vgl. hierzu und im Folgenden Seuring (2001a), S. 19f.; teilweise Kuhn/Hellingrath (2002), S. 34

[20] Ebenda, S. 8

[21] Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhn/Hellingrath (2002), S.34, 87

[22] Siehe Steinaecker/Kühner (2001), S. 44

[23] Vgl. Prümper (2003), S. 32f.; ähnlich Hughes/Ralf/Michels (2000), S. 28ff.

[24] Siehe Kuhn/Hellingrath (2002), S. 129ff.

[25] Siehe für weiterführende Literatur Advanced Planning Systeme zum Supply Chain Management (2004); auch Planungs-Tools schließen ERP-Lücken; und Universität Bayreuth (2001); ähnlich Tempelmeier (2002), S. 327

[26] Vgl. Dangelmaier/Pape/Rüther (2003), S. 72

[27] SCOR 2

[28] Siehe Schumann/Seitz (2001), S. 103

[29] Vgl. hierzu und im Folgenden Steinaecker/Kühner (2001), S. 59 ; teilweise Baumgarten/Thoms (2003), S. 16; im Einzelnen Wölfing (2003), S. 404

[30] Siehe Weber (2002b), S. 16; und Seuring (2001b), S. 615; gewissermaßen SCOR 5

[31] Vgl. Steinaecker/Kühner (2001), S. 60f.

[32] Siehe Schuhmann/Seitz (2001), S. 101; und SCM 2

[33] Vgl. Zäpfel/Bartosz (1996), S. 28

[34] Siehe. Weber/Bacher/Groll (2002f), S.88

[35] Siehe SCM 2

[36] Vgl. Schuhmann/Seitz (2001), S. 101

[37] Siehe hierzu und im Folgenden CPFR 1 (2001)

[38] CPFR 1 (2001)

[39] Vgl. Seifert (2002b), S. 50

[40] Siehe Göpfert/Neher (2002a), S. 38

[41] Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2003), S. 23f.

[42] Siehe hierzu und im Folgenden Göpfert/Neher (2002b), S. 36f.

[43] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 159; auch Stölzle (2002), S. 16

[44] Siehe Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1 ; auch Göpfert/Neher (2002b), S. 36; ähnlich Stölzle (2002), S. 12

[45] Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002a), S. 52

Ende der Leseprobe aus 52 Seiten

Details

Titel
Supply Chain Controlling
Hochschule
Universität Kassel
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
52
Katalognummer
V40310
ISBN (eBook)
9783638388504
Dateigröße
1395 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply, Chain, Controlling
Arbeit zitieren
Michael Dall (Autor), 2004, Supply Chain Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40310

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