Warum werden eigentlich Jahresmitarbeitergespräche geführt? Zumal Führungskräfte aus der Praxis oft behaupten, dass sie tagtäglich mit ihren Mitarbeitern redeten. (Vgl. Helff/Gross 2005, S.61) In der Hektik des Berufsalltags werden die Gespräche auf ein Minimum beschränkt, so dass das Tagesgeschäft im Vordergrund steht. (Vgl. Rosenstiel 1993, S.12) Informelle Gespräche, die eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung gewährleisten würden, werden erschwert. Viele Vorgesetzte haben noch ein Idealbild, welches sie zu verkörpern versuchen, in dem die Führungskraft die Initiative ergreift, Vorschläge entwickelt, Entscheidungen durchsetzt, die Mitarbeiter schulmeisterlich beurteilt usw.
(Vgl. Schulte/Krabbe-Steggemann 2004, S.76) Diesem Idealbild entspricht eher eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitern als eine persönliche Nähe. Man kann davon ausgehen, dass die Führungskraft es sich zu leicht macht, wenn nur die sachliche Problemlösung im Vordergrund steht und die damit verbundene persönliche Distanz aufrecht erhalten wird. (Tschauder 1999, S.37) Ein solcher Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr sollte eine Führungsperson es als ihre Gesamtaufgabe verstehen, ihr Engagement sowohl auf sachlicher als auf personeller Ebene unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewusster und engagierter. Sie wollen sich mit viel Verantwortungsbewusstsein für ihre Aufgaben einsetzen und zugleich am betrieblichen Geschehen partizipieren. Grundlage hierfür ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten. (Vgl. Mentzel 2004, S.11) Grundsätzlich soll die Mitarbeiterführung im Betrieb der Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters dienlich sein. Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass sie dies bereits ausreichend berücksichtigen, indem sie klar und deutlich Aufgaben delegieren. Jedoch befriedigt die Praxis nicht, da viele Mitarbeiter die Führungskraft nicht verstehen und zudem sich nicht verstanden fühlen. (Vgl.Helff/Gross 2005, S.61) Dies kann soweit gehen, dass Mitarbeiter dadurch demotiviert werden und dazu tendieren, innerlich zu kündigen.
( Vgl. http://www.research.team.at/deutsch/newsletter_0306.html) Gemäß den Ergebnissen einer Studie des Gallup-Instituts haben 15% von 84% der abhängigen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. Der gesamtwirtschaftliche Schaden beläuft sich dadurch auf ca. 200-230 Mrd. Euro im Jahr.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Ziel der Arbeit
2 Organisatorischer Rahmen des Mitarbeitergesprächs
2.1 Einordnung in die Unternehmung
2.2 Juristischer Rahmen
3 Anforderungen an Führungskräfte
3.1 Soziale Kompetenz
3.2 Kommunikative Kompetenz
3.2.1 Vier-Seiten-Modell
3.2.2 Johari-Fenster
3.2.3 Feedback
3.3 Gesprächsstile
3.3.1 Streßgespräch
3.3.2 Direktives Gespräch
3.3.3 Mitarbeiterzentriertes Gespräch
3.4 Gesprächstechniken
3.5 Ziele entwickeln
4 Das Mitarbeitergespräch
4.1 Begriff
4.2 Ziele
4.3 Formen
4.4 Inhaltliche Gestaltung
5 Implementierung und Durchführung
5.1 Implementierung in einer Organisation
5.2 Realisierung durch eine Führungskraft
5.2.1 Vorbereitung
5.2.2 Aufbau und Ablauf
5.2.3 Nachbereitung
5.3 Chancen und Nutzen
5.3.1 Für Mitarbeiter
5.3.2 Für die Führungskraft
5.3.3 Für das Unternehmen
6 Theorie-Praxis-Vergleich
6.1 Beispiel BfA
6.2 Beispiel Schering AG Deutschland
7 Fazit und Ausblick
8 Quellen
8.1 Gedrucktes
8.1.1 Bücher
8.1.2 Zeitschriftenbeiträge
8.2 Internet
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, das Mitarbeitergespräch als zentrales Instrument der Personalentwicklung theoretisch zu beleuchten und kritisch mit der betrieblichen Praxis abzugleichen. Die Arbeit untersucht, wie das Jahresmitarbeitergespräch zur Mitarbeiterführung, Motivation und Kompetenzentwicklung beitragen kann und welche Anforderungen hierbei an Führungskräfte gestellt werden.
- Rolle des Mitarbeitergesprächs in der Personalentwicklung
- Kompetenzanforderungen an Führungskräfte (sozial und kommunikativ)
- Methodik der Gesprächsführung und Zielentwicklung (SMART-Regel)
- Prozess der Implementierung und Durchführung (Vorbereitung bis Nachbereitung)
- Praxisvergleich anhand von Fallstudien (BfA und Schering AG)
Auszug aus dem Buch
1 EINLEITUNG
Warum werden eigentlich Jahresmitarbeitergespräche geführt? Zumal Führungskräfte aus der Praxis oft behaupten, daß sie tagtäglich mit ihren Mitarbeitern redeten. In der Hektik des Berufsalltags werden die Gespräche auf ein Minimum beschränkt, so daß das Tagesgeschäft im Vordergrund steht. Informelle Gespräche, die eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung gewährleisten würden, werden erschwert. Viele Vorgesetzte haben noch ein Idealbild, welches sie zu verkörpern versuchen, in dem die Führungskraft die Initiative ergreift, Vorschläge entwickelt, Entscheidungen durchsetzt, die Mitarbeiter schulmeisterlich beurteilt usw.
Diesem Idealbild entspricht eher eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitern als eine persönliche Nähe. Man kann davon ausgehen, daß die Führungskraft es sich zu leicht macht, wenn nur die sachliche Problemlösung im Vordergrund steht und die damit verbundene persönliche Distanz aufrecht erhalten wird.
Ein solcher Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr sollte eine Führungsperson es als ihre Gesamtaufgabe verstehen, ihr Engagement sowohl auf sachlicher als auf personeller Ebene unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewußter und engagierter. Sie wollen sich mit viel Verantwortungsbewußtsein für ihre Aufgaben einsetzen und zugleich am betrieblichen Geschehen partizipieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel stellt die Problematik der Mitarbeiterführung im Berufsalltag dar und formuliert das Ziel der Arbeit, das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalentwicklung zu analysieren.
2 Organisatorischer Rahmen des Mitarbeitergesprächs: Hier werden die Bedeutung der Personalentwicklung, die Einordnung des Mitarbeitergesprächs in die Unternehmensorganisation sowie die juristischen Rahmenbedingungen erläutert.
3 Anforderungen an Führungskräfte: Das Kapitel behandelt die notwendigen sozialen und kommunikativen Kompetenzen sowie verschiedene Gesprächsstile und -techniken, die für eine erfolgreiche Führung unerlässlich sind.
4 Das Mitarbeitergespräch: Hier erfolgt eine Begriffsdefinition sowie eine Erläuterung der Ziele, Formen und der inhaltlichen Ausgestaltung des Mitarbeitergesprächs.
5 Implementierung und Durchführung: Dieses Kapitel widmet sich den organisatorischen Voraussetzungen, dem Prozess der Gesprächsführung (Vorbereitung, Ablauf, Nachbereitung) sowie den Chancen und dem Nutzen des Instruments für alle Beteiligten.
6 Theorie-Praxis-Vergleich: Anhand der Beispiele BfA und Schering AG werden die theoretischen Erkenntnisse kritisch mit der tatsächlichen Umsetzung in Organisationen verglichen.
7 Fazit und Ausblick: Das Kapitel resümiert die Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf die Weiterentwicklung des Mitarbeitergesprächs als Instrument der Personalentwicklung.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Führungskraft, Kommunikationskompetenz, Soziale Kompetenz, Zielvereinbarung, Personalmanagement, Feedback, Gesprächsführung, Unternehmensziele, Leistungsbeurteilung, Motivation, Führungsstil, Organisationsentwicklung, Theorie-Praxis-Vergleich
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Mitarbeitergespräch als ein zentrales Instrument der Personalentwicklung und dessen Rolle bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Grundlagen der Mitarbeiterführung, die Anforderungen an soziale und kommunikative Kompetenzen, die methodische Durchführung des Gesprächs sowie den Vergleich dieser Theorien mit der Unternehmenspraxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den aktuellen Sachstand zum Mitarbeitergespräch zu beleuchten und aufzuzeigen, wie es als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt werden kann, um eine effektive Kommunikation und Zielerreichung sicherzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Neben der Auswertung gängiger Fachliteratur rekurriert die Arbeit auf persönliche Interviews mit Führungskräften und Betriebsräten, um den theoretischen Hintergrund mit der betrieblichen Realität abzugleichen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Aspekte der Führung, die Definition und inhaltliche Gestaltung des Mitarbeitergesprächs, die Phasen der Implementierung sowie einen ausführlichen Vergleich mit Praxisbeispielen (BfA und Schering AG).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind unter anderem Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Führungskompetenz, Feedback, Zielvereinbarung und Organisationskultur.
Wie unterscheidet sich das Vorgehen bei der Schering AG?
Die Schering AG implementierte das Mitarbeitergespräch als "Bonusgespräch", was zu einer starken Leistungs- und Gewinnorientierung führte, die laut Betriebsrat teilweise im Konflikt mit der sozialen Zielsetzung der Theorie steht.
Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei der Implementierung?
Der Betriebsrat fungiert oft als Interessenvertretung, die für Transparenz und Plausibilität sorgt, in einigen Fällen jedoch die Umsetzung kritisiert, wenn das Mitarbeitergespräch einseitig als Sanktionsinstrument (z.B. bei der Bonusvergabe) genutzt wird.
Wie wichtig ist die Vorbereitung auf das Gespräch?
Die Vorbereitung ist essenziell; sie umfasst die Festlegung von Themen, die eigene Reflexion der Führungskraft und die Bereitstellung von Gesprächsleitfäden, um eine strukturierte und professionelle Durchführung zu ermöglichen.
- Quote paper
- Pekdemir Nuray (Author), 2005, Personalentwicklung. Das Mitarbeitergespräch als Ausgangspunkt für weitreichende Veränderungsprozesse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41181
