Vertrauenskultur. Zwischen Ideal und gelebter Führung


Essay, 2017

13 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Vertrauenskultur im Unternehmen
2.1 Voraussetzungen für Vertrauen im Betrieb
2.1.1 Gemeinsame Ziele und Werte
2.1.2 Mitarbeiterbeteiligung
2.1.3 Kommunikation
2.1.4 Krisenlösung
2.1.5 Anerkennung der Mitarbeiter
2.2 Gelungenes Beispiel der Vertrauenskultur
2.3 Risiken und Chancen der Vertrauenskultur
2.4 Gibt es eine ideale Vertrauenskultur?

3. Schlusswort

4. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Vertrauenskultur ist ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur. Sie ist das Ergebnis des Lernprozesses im Umgang mit Problemen der externen Anpassung und der internen Integration; sie zeigt richtige Wege aus Krisensituationen und hilft, die gegenseitige Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Teammitgliedern aufrechtzuerhalten. Vertrauenskultur ist Kombination von Chancen und Risiken, deswegen ist es für eine Führungskraft notwendig, den am besten geeigneten Delegierstil anzuwenden. Darauf setze ich besondere Akzente in meiner Arbeit und möchte damit beweisen, dass es sich lohnt, Vertrauenskultur im Unternehmen aufzubauen und mit der Zeit weiterzuentwickeln.

Das Ziel dieser Arbeit ist, Vertrauenskultur als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur vorzustellen, Voraussetzungen dafür zu beschreiben, die Wege, die das Vertrauen im Unternehmen schaffen, zu zeigen, und vor allem die Frage zu beantworten, ob es eine ideale Vertrauenskultur gibt. Diese Arbeit soll auch verdeutlichen, welche Einflüsse Vertrauenskultur hat, wie sie die Zusammenarbeit erleichtert und für erfolgreiche Ergebnisse im Betrieb sorgt.

2. Vertrauenskultur im Unternehmen

Moderne Navigationskunst der Führungskräfte im Unternehmen basiert vor allem auf dem Vertrauen zwischen dem Chef und den Mitarbeitern. Vertrauenskultur im Unternehmen beginnt mit dem Chef selbst. Er muss den Anfang machen und seinen Mitarbeitern Vertrauen schenken. Aber zuerst einmal bekommt er selbst einen Vertrauensvorschuss von seinen Teammitgliedern. Natürlich ist dieses Vertrauen von beiden Seiten nicht unbegrenzt. Es wächst durch besseres Kennenlernen.1 Wenn die Mitarbeiter so arbeiten, als befänden sie sich in unterschiedlichen Zeitzonen, dann müssen die guten Führungskräfte die Uhren in Gleichlauf bringen. Sonst können sich die Kollegen nicht aufeinander verlassen. Die Vertrauenskultur ist für erfolgreiches Arbeiten unerlässlich. Wenn Menschen sich an sinnvolle Regeln halten, dann bringt das mehr, als wenn jeder gegen jeden kämpft.2

Alle alten Tugenden wie Dominanz, Autorität und in geringen Teilen auch Aggression sollen sich nicht mit dem neuen Führungsverständnis mischen. In unserer neuen Denkweise gestaltet sich Führung zu einer viel differenzierteren und delikateren Einflussnahme als früher und erfordert Einfühlungsvermögen, Vertrauen, soziales Engagement, Beziehungsfähigkeit und Nachdenklichkeit.3

Die Rolle eines Managers ist gemäß der neuen Vertrauenskultur eher diejenige des Unterstützers und Prozessbegleiters, der dem Team hilft, effektiv zu kooperieren, um die Kundenerwartungen zu erfüllen. Weniger gefragt sind einseitige Vorgaben, unvermittelte Anweisungen oder fortlaufende Kontrollen. Stattdessen soll jeder Chef vorrangig auf ein kommunikatives und durch Vertrauen geprägtes Leitungsverfahren setzen. In der Vertrauenskultur steht das Miteinander im Vordergrund.4

2.1 Voraussetzungen für Vertrauen im Betrieb

Wenn ein tragfähiges und dauerhaftes Verhältnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern aufgebaut werden soll, müssen dafür seitens der Führungskraft entsprechende Voraussetzungen geschaffen werden:

1. Sich selbst erforschen und die eigenen Grundsätze im Unternehmen mit einbringen.
2. Eigene Wertstellungen und Zielsetzungen verdeutlichen.
3. Jede Gelegenheit zum Gespräch mit der Belegschaft wahrnehmen. Bei wichtigen Entscheidungen die Meinungen der Mitarbeiter erfragen und berücksichtigen.
4. Die Mitarbeiter für ihre guten Arbeitsleistungen vorbehaltslos loben, Fehlleistungen jedoch unbefangen rügen. Verständnis für Probleme zeigen, gerecht bleiben, peinliche Situationen für den Betreffenden vermeiden.
5. Anvertraute Informationen nicht weitergeben, Diskretion bewahren.
6. Eigene Gefühle und Befindlichkeiten zum Ausdruck bringen.
7. Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen.
8. Bei ärgerlichen Vorkommnissen und Krisen fair bleiben und nicht verletzend werden.
9. Alle Stärken und Schwächen der Mitarbeiter identifizieren und detailliert daran arbeiten, jede Schwäche in eine Stärke verwandeln zu können.5

2.1.1 Gemeinsame Ziele und Werte

Jede Führungskraft, die unterschiedliche Menschen in einem Team führt, soll darauf achten, dass Aufgaben und individuelle Werte der Mitarbeiter zusammenpassen. Jeder Mensch hat seinen persönlichen Wertekompass, der seinem Chef bekannt sein sollte, wie z.B. Offenheit, Gerechtigkeit, Pünktlichkeit, Nachhaltigkeit, Ausdauer, Ordnung, Fleiß und andere; diese alle steuern unser Verhalten. Die Werte einer Führungskraft besitzen Vorbildfunktion, die dann für ein positives Klima und ein gegenseitiges Vertrauen sorgt.6

Jegliche Arbeit dient einem Ziel, das jeder Chef mit seinen Mitarbeitern erreichen möchte. Es soll eine gewisse Attraktivität für alle Beteiligten besitzen. Dazu ist es notwendig, ein Ziel so zu formulieren, dass es den Wunsch erweckt, Kräfte in die gewünschte Richtung zu mobilisieren. Sinnstiftende Ziele erhöhen das Engagement des Einzelnen, fördern die Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten und führen zu Vertrauen zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Das Gefühl, etwas Besonderes zu leisten, wirkt als starker Antrieb. Gut ausgebildete und informierte Mitarbeiter sind aktiv, leistungswillig und verantwortungsfähig. Sie steuern ihre Arbeitsprozesse selbst.7

„Effektiv arbeitende Führungskräfte lassen arbeiten und dies möglichst selbstständig.“8 Wenn Mitarbeiter sicher sind, dass sie im Einzelnen etwas bewegen können, nehmen sie alle Anstrengungen in Kauf.

Die Vermittlung von Werten, Zielen und Relevanz führt zu Vertrauen und somit dazu, dass echte Führung überhaupt erst zustande kommt.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Wege zum Vertrauen

Ein guter Teamleiter muss zu den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter Vertrauen fassen können, weil es keine Einbahnstraße von Mitarbeitern zu Vorgesetzten ist. Soll einmal eine gegenseitige Vertrauensbasis entstehen, richtet sich der Fokus auf gemeinsames Handeln und die Erreichung gemeinsamer Ziele.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 211 Gegenseitiges Vertrauen

2.1.2 Mitarbeiterbeteiligung

Eine gute Führungskraft soll ihre Mitarbeiter an der Ideenfindung und ihrer Verwirklichung beteiligen.

[...]


1 Vgl. Möller, G. (2015), S. 60

2 Vgl. Möller, G. (2015), S. 174-175

3 Vgl. Kohlmann-Scheerer, D. (1999), S. 50

4 Vgl. Kunz, G. (2015), S. 18-19

5 Vgl. Frenzel, R. (2000), S. 70-74

6 Vgl. Von Kopp, D. (2014), S. 72-73

7 Vgl. Kohlmann-Scheerer, D. (1999), S. 45

8 Kunz, G. (2015), S. 50

9 Vgl. Von Kopp, D. (2014), S. 80

10 Vgl. Von Kopp, D. (2014), S. 82-83

11 Von Kopp, D. (2014), S. 83

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Vertrauenskultur. Zwischen Ideal und gelebter Führung
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
13
Katalognummer
V413372
ISBN (eBook)
9783668643840
ISBN (Buch)
9783668643857
Dateigröße
427 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrauen, Kultur, Vertrauenskultur, Ideal, Führung, UN, Unternehmen, Betrieb, Mitabeiter, Kommunikation, Krise, MA
Arbeit zitieren
Anna Movsovic (Autor), 2017, Vertrauenskultur. Zwischen Ideal und gelebter Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413372

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