Beratungshandeln in der Personalberatung. Wie kann das Beratungshandeln zwischen Klient und Berater in der Personalberatung erklärt werden?

Eine Analyse mit Hilfe des organisationssoziologischen Ansatzes von Michel Crozier und Erhard Friedberg


Hausarbeit, 2013

28 Seiten, Note: 1,3

Lena Eckhardt (Autor:in)


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Was ist Beratung? – Zur Struktur und gesellschaftlichen Funktion

3 Im Feld der Personalberatung
3.1 Problematik des Begriffsverständnisses: Personalberatung als Teil der Organisationsberatung?
3.2 Professionalisierungsfrage und Skizzierung des Aufgaben- und Dienstleistungsspektrums

4 Der organisationssoziologische Ansatz von Crozier und Friedberg
4.1 Überblick
4.2 Der Machtbegriff aus Sicht des Akteurs
4.3 Macht und Organisation
4.4 Der Spiel- und Strategiebegriff
4.5 Die vier Machtquellen
4.6 Macht- und Tauschbeziehungen

5 Wie ist das Beratungshandeln zwischen Berater und Klienten in der Personalberatung zu erklären? Eine Analyse anhand einer zu besetzenden Vakanz als „Software-Entwickler Mobile (w/m)“
5.1 Akteure/Akteurinnen
5.2 Machtbeziehungen
5.3 Funktionsweise der Machtbeziehungen

6 Kritik und Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Die beratene Gesellschaft“–die dem Seminar zugrundeliegende These scheint zutreffend, schaut man sich die breitgefächerte Beratungslandschaft an. Die Beratungsbranche ist in den letzten Jahren stetig gewachsen, damit einhergehend eine Dichotomie von professionellen und semiprofessionellen Beratungsangeboten. Das Paradoxon der expandierenden Beratungsangebote und-typen: Sie wollen Orientierung und Hilfestellung geben und fördern doch durch ihre Omnipräsenz eine gewisse Orientierungslosigkeit.

Wie kann man sich nun dem Phänomen Beratung nähern?

Die Vielfältigkeit der Erscheinungsformen von Beratung erschwert das Generiereneiner soziologischen Theorie zur Beratung (vgl. Schützeichel/Brüsemeister, 2004, S. 9). Die Literatur zum Themabeschränkt sich oftmals auf die Berater-Perspektive, gepaart mit einem betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt mit Fokus auf Wettbewerb und Marketing (vgl. Fitsch, 2007, S. 25). Eine soziologisch sinnvolle Betrachtungsweise ist eine Analyse des Beratungshandelns. Die Analyse der Handlungen und Interaktionen von Klient und Berater ermöglicht ein Verständnis des Phänomens, qua Entschleierung typischer Verhaltensmuster. Die zu offenlegenden Abläufe im Beratungsprozess geben Hinweise über Macht und Funktion in modernen Gesellschaften (vgl. Blättel-Mink, et.al, 2008, S.178).

Mein Fokus dieser Arbeit stellt die Berater-Klienten-Beziehung dar sowie das damit verbundene soziale Handeln und die Interaktion. Dabei werde ich versuchen, das Verhalten der beiden Parteien interdependent zueinander zu betrachten. Wichtige Fragestellungen hierbei sind: Wie handeln Akteure? Warum handeln Akteure in bestimmter Art und Weise? Und welche Faktoren beeinflussen den Beratungsprozess entscheidend? Bei meiner Recherche bin ich unter anderem auf zwei Beratungsansätze gestoßen, die eine Analyse von organisationalem Handeln ermöglichen. Der organisationssoziologische Ansatz von Michel Crozier und Erhard Friedberg nimmt die Machtbeziehungen und ihre Funktionsweise in den Blickwinkel, während Argyis und Schön sich auf die den Handeln zugrunde liegenden Annahmen der Akteure, sowie deren Auswirkungen auf organisationalen Wandel beschränken. Für meinen interaktionsorientierten Schwerpunkt erschien mir der Ansatz von Crozier und Friedberg als geeigneter.

2 Was ist Beratung? – Zur Struktur und gesellschaftlichen Funktion

Bevor ich die Funktion von Beratung erläutern werde, ist es sinnvoll, sich zunächst dem Begriff qua Operationaldefinition und Nominaldefinition zu nähern. Der Operationaldefinition liegt die Frage zugrunde, was unter Beratung verstanden werden kann. Hier sind die verschiedenen Beratungsgenres wie Ernährungsratgeber, Flirt- und Beziehungsratgeber sowie Unternehmensberatung und Politikberatung zu nennen. Oftmals stellt Beratung eine Face-to-face-Beziehung einer abgeschlossenen Interaktionsdyade dar, wie bei der Unternehmensberatung oder dem Coaching (vgl. Bohler/Kellner, 2004, S. 48). Weiter kann differenziert werden zwischen direkten, kollektiv-indirekten sowie standardisierten anonymisierten Beratungsformen. Die direkte Beratung zielt dabei auf Primär- und Kleingruppen ab, die kollektiv-indirekte auf „seminarartige Veranstaltungen“, während die standardisierten und oftmals anonymisierten Beratungsformen über Telefon und Massenmedien erfolgen.

Im Sinne der Nominaldefinition lässt sich der Begriff Beratung, der Familie der kommunikativen Gattung zuzählen, da die Kommunikation festen Strukturen, wie beispielsweise den Erwartungsstrukturen zwischen Ratsuchenden und Ratgeber, unterliegt (vgl. Bohn/Kühl in Schützeichel/Brüsemeister, 2004, S. 274). Die Gattung Beratung grenzt sich durch ein wichtiges Merkmal von den Gattungen Belehrung und Betreuung ab. Sie ist auf ein Entscheidungsproblem gerichtet. In Abgrenzung zur Erziehung vollzieht Beratung keine gezielte Beeinflussung. Beratung basiert auf Freiwilligkeit und lässt sich als Hilfediskurs verstehen. Das führt dazu, dass die „Entscheidungsselektion“ sowie die Konsequenzen einer getroffenen Entscheidung beim Ratsuchenden liegen (vgl. Bohn/Kühl in Schützeichel/Brüsemeister, 2004, S. 279). Eine vorhandene Diskrepanz zwischen Soll-und Ist-Zustand soll durch eine „Hinführung zur Lösung eines Problems“ verringert und im besten Fall vollständig aufgehoben werden (vgl. Bohler/Kellner, 2004, S. 50).Die Betrachtung der Zeitdimension von Beratung zeigt, dass eine Entscheidung immer zukunftsbezogen ist. Gleichzeitig vereint die Entscheidung symbiotisch zukünftiges und vergangenes Handeln.

Was ist die Funktion von Beratung? Um diese Frage beantworten zu können, ist eine kurze Skizzierung der gesellschaftlichen Veränderungen notwendig. Während in der Vormoderne die Kirche, die Feudalgesellschaft und die vorhandenen Werte als Entscheidungsinstanzen fungierten, liegen Entscheidungen heuten weitgehend bei den Menschen selber. „Informations-und kommunikationstechnologische Fortschritte“ (vgl. Mingers, 1996, S. 13), „komplexe und unübersichtliche Sozialstrukturen“(vgl. Bohler/Kellner, 2004, S. 47) und eine insgesamt „erhöhte Komplexität und Dynamik der postmodernen Gesellschaft“ (vgl. Mingers, 1996, S. 15) können als Ursache für den Beratungsboom gesehen werden. Die unüberschaubare Kontingenzkausalität macht die Folgen einer Handlung nicht abschätzbar. Die Folge ist Handlungsunfähigkeit. Beratung hat die Aufgabe, die gestiegene Komplexität zu reduzieren und den Ratsuchenden zu einer Singularkausalität zu verhelfen. Bezüglich einer sozialen Dimension kommt dem Phänomen Beratung eine „Bestätigungs-und Beruhigungsfunktion“ zu (vgl. Bohler/Kellner, 2004, S. 53). Es geht also zunächst darum, die Angst vor einer falschen Handlung zu reduzieren.

3 Im Feld der Personalberatung

3.1 Problematik des Begriffsverständnisses: Personalberatung als Teil der Organisationsberatung?

Das Beratungsgenre Personalberatung wird in der Literatur als Spezifikum der Unternehmensberatung, wie auch der Organisationsberatung genannt. Es ist daher zu klären, wozu genau die Personalberatung zählt und inwieweit Unternehmensberatung und Organisationsberatung zusammenhängen. Zum einem lässt sich die Personalberatung als neuer Sektor von Organisationsberatung verstehen (vgl. Böhler, 2011, S. 21). Gleichzeitig ist sie auch Teil der Unternehmensberatung (vgl. Dincher, 2001, S. 8). Doch wie hängen die beiden Formen zusammen? Es ist sinnvoll zu definieren, was unter Organisationsberatung und Unternehmensberatungzu verstehen ist. „Wenn im Folgenden von Organisationsberatung gesprochen wird, so sind meinem Verständnis entsprechend vordringlich solche Beratungsformen gemeint, die Organisationsprobleme zum Gegenstand haben und diese auf Basis fallabhängiger Entscheidungen bearbeiten“ (vgl. Scherf, Heft 2/2011, S. 3). Diese Definition kann durch eine weitere Definition von Hellen Fitsch ergänzt werden, nach welcher Organisationsberatung „gezielte organisationale Veränderung als intendierte Folge“ evoziert (vgl. Fitsch, 2007, S. 26). Demnach ist Personalberatung also eine Form von Organisationsberatung, da die Personalberatung die Besetzung einer vakanten Stelle als organisationale Veränderung intendiert. Oftmals ist in der Literatur die Rede von der systemischen Organisationsberatung. Wie verhält sich die Personalberatung dazu?„Während die klassische Unternehmensberatung eher inhaltsorientiert ist, arbeitet die systemische Beratung eher prozessorientiert“ (vgl. Mingers, 1996. S. 28). In Bezug auf die Stellenbesetzung ist die Personalberatung inhaltsorientiert. Es müssen Inhalte, wie die mit der Stelle verbundenen Anforderungen, geklärt werden. Paralleldazu ist die Personalberatung prozessorientiert, da nur durch die einzelnen Schritte des Prozesses das angestrebte Ziel, die Stellenbesetzung, erreicht werden kann. Da die Personalberatung Formen der systemischen aber auch der klassischen Beratung vereint, kann von einer „integrierten Beratungsform“ gesprochen werden (vgl. Handler, 2007, S. 19). In Anlehnung an die folgende Definition lässt sich Personalberatung weiter als externe Beratung definieren. „Externe Beratung beruht auf wechselseitiger Kommunikation zwischen zwei sozialen Systemen, die in der Form kontextueller Fremdsteuerung durch das Beratersystem die Selbstveränderung des Klientensystems anstrebt (vgl. Mingers, 1996, S. 28). Die Selbstveränderung tritt hier in Form des neuen Mitarbeiters und der besetzen vakanten Stelle in Erscheinung.

3.2 Professionalisierungsfrage und Skizzierung des Aufgaben-und Dienstleistungsspektrums

Bevor ich auf die Aufgaben von Personalberatern eingehe, möchte ich zunächst aufdie Ausbildung und das Leistungsangebot eingehen. Da die Berufsbezeichnung Personalberater keiner standardisierten und monopolisierten Ausbildung unterliegt und an eine nicht geschützte Berufsbezeichnung mit keinerlei Prüfkriterien geknüpft ist, stellt sich hier die Professionalisierungsfrage (vgl. Bohn/Kühl in Schützeichel/Brüsemeister, 2004, S. 74).Bezüglich der Dienstleistungen kann zwischen arbeitnehmer- und arbeitgeberorientierten Arbeitsleistungen unterschieden werden, jedoch sind die Übergänge fließend (vgl. Böhler, 2011, S.8). Da Zeitarbeit und gewerbliche Arbeitnehmerüberlassung nicht zur klassischen Personalberatung zählen (vgl. Hillebrecht/Peiniger, 2008, S. 8), werde ich diese in meiner Arbeit nicht berücksichtigen.

Um in der folgenden Analyse die Interaktionsprozesse sowie die daran angeknüpften Machtquellen einordnen zu können, ist es wichtig, einen Überblick über den Ablauf der Prozesse in der Personalberatung zu haben. In Anlehnung an Füchtner und Wegerich kann der Ablauf eines Beratungsprozesses in folgende Schritte unterteilt werden:

1. Ermittlung des Beratungsbedarfes beim potenziellen Klienten durch Akquisition-, Marketing-oder Vertriebsaktivitäten, Briefing/Terminvereinbarung mit einem Ansprechpartner des potenziellen Klienten zur genauen Auftragsvereinbarung
2. Kandidatensuche: Identifikation, Ansprache, Interviews
3. Vorauswahl anhand von Unterlagen und Gesprächen mit den Kandidaten
4. Empfehlung und Präsentation der Kandidaten beim Klienten und Moderation der Gespräche zwischen Kandidat und Klient
5. Begleitung der Vertragsverhandlungen und des Eingliederungsprozesses

a. Unterstützende Empfehlungen zum Anstellungsvertrag

b. Coaching des Kandidaten nach Aufnahme seines neuen Arbeitsumfeldes

Dabei bilden die Marktakteure, Personalberatung, das auftraggebende Unternehmen und der Kandidat, die an diesem Prozess beteiligt sind, ein Dreiecksverhältnis (vgl. Füchtner/Wegerich, 2008, S. 40/41). In meiner Analyse werde ich verschiedene in der Praxis gängigeBegrifflichkeiten für den Auftraggeber wie Kunde, Klient oder Mandant verwenden (vgl. Füchtner/Wegerich, 2008, S. 41).

4 Der organisationssoziologische Ansatz von Crozier und Friedberg

4.1 Überblick

Mithilfe der strategischen Organisationsanalyse wollen die beiden Autoren die Beziehungen zwischen dem sozialen Akteur und dem System reflektieren, die Rationalität rekonstruieren und anschließend die Funktionsweise der Machtbeziehungen aufdecken. Es werden zwei wesentliche Aussagen über System und Akteur getroffen. Zum einem würden Systeme nur über Akteure, angehörige Individuen und Gruppen entstehen. Zum anderen könnten System und Akteur nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Sie handeln innerhalb von Systemen, aus denen Sie Ihre Ressourcen beziehen. Systeme definieren dabei die zu Verfügung stehenden Freiheiten und Rationalitäten (vgl. Crozier/Friedberg, 1993, S. 3). Ein weiterer wichtiger Begriff ist der des kollektiven Handelns. Die Autoren verwenden die Metapher des „Spiels“ und definieren es als „grundlegendes Instrument kollektiven Handelns“ sowie als „indirekter sozialer Integrationsmechanismus“ (ebd. S. 3). Die kollektiven Handlungsweisen, die aus dem kollektiven Handeln hervorgehen, sind nicht natürlich gegebenen, sondern dienen zum Lösen von Problemen sowie der Erreichung gemeinsamer Ziele trotz widersprüchlicher Interessenlagen und Zielvorstellungen. Nur so könne das kollektive Handeln gesichert werden (ebd. S. 7). Als den wichtigsten Faktor des kollektiven Handelns sehen Crozier und Friedberg Macht und die damit einhergehenden Abhängigkeitsbeziehungen. Der Versuch, die widerstrebenden Ziele der Akteure miteinander in Einklang zu bringen, erfordert die Anerkennung von Macht- und Abhängigkeitsbeziehungen und die damit verbundenen Zwänge (ebd. S. 11). Das „Spiel“ umfasst dabei die Verhandlungen und Prozesse, sowie die Integration der unterschiedlichen Ziele der Akteure. Der Akteur, der die meiste Macht hat, kann seine Ziele dabei durchsetzen (ebd. S. 11). Dem Machtbegriff kommt eine wesentliche Bedeutung zu. „Jede ernstzunehmende Analyse kollektiven Handelns muß [sic]also Macht ins Zentrum ihrer Überlegungen stellen, denn kollektives Handeln ist im Grunde nichts anderes als tagtägliche Politik. Macht ist ihr Rohstoff“ (ebd. S. 14).

Im Folgenden werde ich die für meine Analyse wichtigen Aspekte des organisationssoziologischen Ansatzes genauer darlegen.

4.2 Der Machtbegriff aus Sicht des Akteurs

Eine wesentliche Voraussetzung für Machtausübung im kollektiven Handeln sei das zueinander in Beziehung treten der Akteure. Nur so könne sich die Macht der Person A über die Person B entfalten (ebd. S. 39). Wichtig hierbei sei, dass Macht und Beziehung gleich seien, und keine Eigenschaft eines Akteurs repräsentieren (ebd. S. 39). Vielmehr sei Macht eine Tausch-und Verhandlungsbeziehung, da sie an den Tausch sowie die Verhandlungen von mindestens einer Dyade, gebunden sei (ebd. S. 40). Gegenstand des Tausches seien Handlungsmöglichkeiten.Denn wenn A, durch einen Tausch mit B, sein Ziel erreicht, erweitern sich seine Handlungsmöglichkeiten.

Wie ist nun Macht als Beziehung zu verstehen? Macht sei zum einem eine instrumentelle Beziehung, da die Konsequenzen nicht immer beabsichtigt und bewusst und das Verhandlungsbestreben durch ein Ziel intendiert sei (ebd. S. 40). Zum anderen stelle Macht eine nicht-transitive Beziehung dar, da Handlungen einen spezifischen Spielraum darstellen würden, indem sich Machtbeziehungen ansiedeln könnten. Folgendes Beispiel führen die Autoren an: Eine Person A kann über eine Person B aufgrund einer bestimmten Situation Macht ausüben, aber Person C muss diese Macht über B nicht zwingend ausüben können (ebd. S.40). Macht ist also akteurs- und handlungsgebunden. Weiter wird Macht als eine gegenseitig-unausgewogene-Beziehung definiert: Gegenseitgig daher, weil sie immer auf Tausch basiere. Unausgewogenen deshalb, weil die zu tauschenden Ressourcen nicht gleich sein dürfen, sondern einer der beiden Akteure ein Vorteil haben müsse (ebd. S. 41). „Es ist ein Kräfteverhältnis, aus dem der eine mehr herausholen kann als der andere, bei dem aber gleichfalls der eine dem anderen nie völlig ausgeliefert ist“ (ebd. S. 41).

Für die Analyse der Machbeziehungen sind die Mittel, über die jeder Gegenspieler verfügt, von Interesse. Als Mittel definieren die Autoren Ressourcen aufgrund einer bestimmten Situation. Zudem bilden die Ressourcen einen sozialen, einen zeitlichen und einen räumlichen Rahmen.Der soziale Rahmen umfasse die Fähigkeit, an mehreren Machtspielen gleichzeitig beteiligt zu sein. Daraus ergäben sich zwei Vorteile: Erstens könnten Einsätze verteilt werden und zweitens ist eine Anhäufung von Ressourcen aus den verschiedenen Beziehungen möglich (ebd. S. 45). Der zeitliche Rahmen beschreibt die Dauerhaftigkeit einer Beziehung. Zum einen sei Zeit die „Quelle für Diversifikation der Einsätze“, zum anderen könne die Verschiebung des zeitlichen Horizonts nach hinten zu einem Machtvorteil fungieren (ebd. S: 45). Der räumliche Rahmen erlaube eine Einordnung in ein strukturiertes soziales Feld. Die strategischen Möglichkeiten eines Akteurs werden durch die Stellung im Feld sichtbar. (ebd. S. 45). Eine von Beginn an vorteilhafte Beziehung kann sich also entscheidend auf den Verlauf der Machtbeziehungen auswirken.

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Beratungshandeln in der Personalberatung. Wie kann das Beratungshandeln zwischen Klient und Berater in der Personalberatung erklärt werden?
Untertitel
Eine Analyse mit Hilfe des organisationssoziologischen Ansatzes von Michel Crozier und Erhard Friedberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
28
Katalognummer
V415855
ISBN (eBook)
9783668658356
ISBN (Buch)
9783668658363
Dateigröße
475 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationssoziologie, Beratung, Macht, Personalberatung, Organisationsanalyse
Arbeit zitieren
Lena Eckhardt (Autor:in), 2013, Beratungshandeln in der Personalberatung. Wie kann das Beratungshandeln zwischen Klient und Berater in der Personalberatung erklärt werden?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/415855

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Beratungshandeln in der Personalberatung. Wie kann das Beratungshandeln zwischen Klient und Berater in der Personalberatung erklärt werden?



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden