Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Gegenstand der Arbeit
1.1 Fragestellung
1.2 Vorgehensweise
2. Grundlagen
2.1 Definition Konzept-Innovation
2.2 Das Geschäftsmodell und dessen Analyse
3. Canvas: Bedeutung und Implementierung
3.1 Business Model Canvas und seine Bestandteile
3.2 Anwendungsgebiete von Canvas
3.3 Canvas im Vergleich mit einem herkömmlichen Businessplan
3.4 Exkurs: BMC als Hilfestellung im Mittelstand
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Gegenstand der Arbeit
1.1 Fragestellung
Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, ob das Business Model Canvas es schafft, als eine adäquate Alternative gegenüber herkömmlichen Geschäftsmodellkonzepten zu fungieren. Dabei werden die wesentlichen Punkte des Business Models Canvas dargestellt und auf ihre Funktionstüchtigkeit und Praxisrelevanz untersucht.
1.2 Vorgehensweise
Die Arbeit ist in vier Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel dieser Arbeit erfolgt die Darlegung der Zielsetzung und die Einführung in die Fragestellung.
In dem zweiten Kapitel der Arbeit werden die Grundlagen beleuchtet, welche für die weitere Ausarbeitung und das Beantworten der Fragestellung essentiell sind. Dabei stehen die Begriffe Konzept-Innovation sowie das Geschäftsmodell und dessen Analyse im Mittelpunkt. Ziel hierbei ist es, zu verstehen, was eine Konzept-Innovation ist und welche zentralen Punkte dieser zu Grunde liegen. Bei dem Begriff des Geschäftsmodells wird zusätzlich, zu den bereits genannten Punkten, erläutert, warum das Geschäftsmodell die Prämisse für das erfolgreiche Bestehen eines Unternehmens ist und welchen strategischen Mehrwert ein fundiertes Geschäftsmodell bietet.
Im Dritten und damit auch dem Hauptabschnitt geht es um die Bedeutung und Implementierung von Canvas. Zu aller erst wird auf die zentralen Bestandteile des Business Models Canvas (BMC) eingegangen, um zu verstehen, wie es aufgebaut ist und die Anwendung erfolgt. Daraufhin stehen die Anwendungsgebiete von BMC im Zentrum, um herauszufinden, in welchen Feldern das Anwenden von Canvas einen Mehrwert bietet. Im dritten Segment wird der herkömmliche Businessplan mit dem Business Model Canvas verglichen und die wesentlichen Unterschiede werden herausgearbeitet. Im vierten und damit letzten Schritt findet ein Exkurs zum Mittelstand statt, indem ich meine Auffassung darlege, wie in diesem Unternehmensumfeld BMC, am Beispiel der Digitalisierung, einen deutlichen Mehrwert bieten kann.
Basierend auf der Ausarbeitung der Kapitel zwei und drei entsteht im letzten Kapitel dieser Arbeit das Fazit, welches die ursprüngliche Fragestellung wieder aufgreift und beantwortet.
2. Grundlagen
2.1 Definition Konzept-Innovation
Um den Begriff der Konzept-Innovation näher untersuchen zu können, ist es unerlässlich, sich vorerst dem Begriff der Innovation zu widmen. Zunächst müssen die, leider fälschlicherweise oft verwechselten, Begriffe „Invention“ und „Innovation“ voneinander abgegrenzt werden (vgl. Brockhoff, 1999, S.35-37). Eine „Invention“ (lat. Invenire: darauf stoßen, finden; lat. Inventio: die Erfindung) steht am Beginn eines jeden Innovationsprozesses, denn es beschreibt das Entdecken eines neuen Produktes, eines Prozesses oder einer neuen Konzeption. Erst im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses – üblicherweise nach der erfolgreichen Etablierung dieser Entwicklung in dem Marktumfeld oder in der Unternehmensstruktur – kann von einer sogenannten „Innovation“ (lat. Innovatio: Erneuerung, Wandel) gesprochen werden (vgl. Kaschny / Hürth, 2010, S.21f.).
Wie der lateinische Begriff schon erahnen lässt, beschreibt eine Innovation eine Erneuerung respektive eine Verbesserung des Schonvorhandenen. Ziel eines jeden Innovationsprozesses ist es zum einen, Gewinne zu maximieren, indem die Innovation erfolgreich monetarisiert wird und zum anderen, das Fortbestehen der Unternehmung zu gewährleisten, durch Anpassung an neue Marktanforderungen oder durch das explizite Erzeugen von neuen Anforderungen, um Wettbewerber zu verdrängen oder Markteintrittsbarrieren zu errichten.
Der omnipräsente Begriff der Innovation wurde das erste Mal von dem österreichischen Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter in Zusammenhang mit wirtschaftlicher Entwicklung – sowohl auf volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher Ebene – gebracht. Dabei spricht Schumpeter von der creative destruction (deut. Schöpferische Zerstörung), welche besagt, dass durch das Innovieren einzelner Unternehmen der gesamte Markt beeinflusst wird, indem die Erneuerung beziehungsweise (bzw.) die Verbesserung einer Problemlösung, die alte Struktur, die jenes Problem vorher gelöst hat, zerstört. Somit gibt es einen fortlaufenden Prozess in der Marktwirtschaft, in dem nicht-innovierende Unternehmen von innovierenden Unternehmen verdrängt werden. Schumpeter beschreibt diesen Prozess folgendermaßen:
"Die Eröffnung neuer, fremder oder einheimischer Märkte und die organisatorische Entwicklung vom Handwerksbetrieb und der Fabrik zu solchen Konzernen wie dem U.S.-Steel illustrieren den gleichen Prozeß einer industriellen Mutation - wenn ich diesen biologischen Ausdruck verwenden darf -, der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozeß der «schöpferischen Zerstörung» ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht der Kapitalismus und darin muß auch jedes kapitalistische Gebilde leben" (Schumpeter, 1942, S.137f.).
Als nächstes muss der Begriff der Konzeption in Zusammenhang mit dem der Innovation gebracht werden. Die etymologischen Wurzeln des Konzepts liegen in dem lateinischen Wort concipere (dt.: zusammenfassen, formulieren). Betrachtet aus der ökonomischen Perspektive, ist das Konzept ein Modell, um Strukturen, Maßnahmen sowie Handlungsoptionen – auch aus strategischer Sichtweise – zu analysieren, modellieren und darzustellen (vgl. Schmidbauer/Knödler-Bunter, 2004, S.13f.). Wird dieser Begriff nun mit dem der Innovation verknüpft, ist in der Praxis dabei häufig die Rede von Organisationen, die auf innovative Weise restrukturiert werden. Darüber hinaus kann der Begriff der Konzept-Innovation ebenfalls beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle verwendet werden (vgl. Kaschny / Hürth, 2010, S.22). Aus diesem Grund wird in der Literatur oftmals der Begriff einer Konzept-Innovation synonym zu dem einer organisatorischen Innovation verwendet. Summarisch kann somit gesagt werden, dass eine Konzept-Innovation eine Effektivitätsund Effizienzsteigerung auf der organisatorischen Ebene von Prozess-, Modellund Handlungsvisualisierung ist, welche erfolgreich etabliert wurde.
2.2 Das Geschäftsmodell und dessen Analyse
Der Begriff des Geschäftsmodells erfreut sich steigender Popularität. Dies ist auf die vermehrten Unternehmensgründungen in der Digitalbranche zurückzuführen, da jene Unternehmen versuchen, ihre Unique Selling Proposition`s (USP`s) gegenüber der Konkurrenz herauszustellen und diese dem Kunden greifbar zu machen und zu veranschaulichen
(vgl. Stähler, 2002, S.37). Entscheidende Faktoren für den erhöhten Wettbewerbsdruck sind, (a) dass sich das Strukturumfeld der Unternehmen immer rasanter verändert, (b) die Konkurrenz größer wird, (c) die Entwicklungen von Technologien schneller erfolgt, (d) Markteintrittsbarrieren zunehmend erleichtert werden und (e) Trends und Kundenwünsche sich stets, durch die fortschreitende Vernetzung der Kunden untereinander, verändern (vgl. Eckert, 2014, S.2-19). Unternehmen sehen sich gezwungen, sich diesen neuen Anforderungen zu stellen und ihr Geschäftsmodell an die fortwährenden Anforderungen anzugleichen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden (vgl. Rusnjak, 2014, S.13).
In der Literatur ist keine offizielle Definition für den Begriff „Geschäftsmodell“ vorhanden. Zu finden sind viele verschiedene Definitionen, welche andere Grundbausteine als Anforderung an ein Geschäftsmodell fordern. Die folgende Tabelle stellt einen ausgewählten Überblick über bereits bestehende Definitionen dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Definitionen von Geschäftsmodellen
Trotz der teilweise sehr unterschiedlichen Definitionen haben alle Definitionen einen gemeinsamen Kern. Sie beschreiben ein unternehmerisches Gebilde, welches im Inneren, durch verschiedenste Prozesse etwas erschafft und dieses der Öffentlichkeit gegen einen bestimmten Wert zur Verfügung stellt.
Nachdem der Begriff und die Bedeutung eines Geschäftsmodells geklärt wurden, muss nun der Blick auf die Geschäftsmodellanalyse gerichtet werden. Die Geschäftsmodellanalyse untersucht, wie der Begriff schon vermuten lässt, das Geschäftsmodell eines Unternehmens. Eine einheitliche Methode der Analyse ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung nicht präsent. Stattdessen gibt es zahlreiche Methoden, um unterschiedliche Kernmodelle eines Unternehmens zu analysieren, wie beispielsweise die Ertragsseite, die Wertschöpfungskette oder die strategische Ausrichtung in Zusammenhang mit dem Customer Value und der Marktpositionierung (vgl. Al-Debei/Avison 2010, S. 359–376).
Auf Grund der Breite und Tiefe des Themas der Geschäftsmodellanalyse sowie des Schwerpunktes BMC, bleibt in diesem Kapitel der Fokus auf der strategischen Sichtweise und der Neugründung.
Die Geschäftsmodellanalyse ist von zentraler Bedeutung, denn sie ist nicht nur wichtig für potentielle Unternehmens-Käufer, externe Kapitalgeber oder strategische Partner, sondern auch für das Unternehmen selbst bzw. für die Mitarbeiter und insbesondere für das Management respektive Eigentümer, die vor jeder Umund Restrukturierung das Konzept der Unternehmung und die Marktpositionierung analysieren, überdenken und neu bestimmen müssen (vgl. Chesbrough, 2007, S. 12-17). Auch auf Grund der bereits genannten Punkte (a, b, c, d, e) im vorherigen Abschnitt ist es für ein etabliertes Unternehmen unerlässlich, in einer immer komplexer werdenden Geschäftswelt, sich der ständigen Analyse zu unterziehen, das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen und ggf. neu auszurichten. Wichtige und populäre Modelle sind hierbei bspw. die SWOT-Analyse, die Five Forces von Porter, aber auch das Business Model Canvas. Jene haben allerdings unterschiedliche Schwerpunkte und steigen verschieden tief in die Thematik ein.
Selbstverständlich muss, wenn von dem Begriff des Geschäftsmodells und dessen Analyse gesprochen wird, auch auf das Thema der Unternehmensgründung eingegangen werden. Denn vor allem ist es die Aufgabe von Gründern, ein geeignetes Geschäftsmodell auf die Beine zu stellen, um nachhaltig Erträge zu erwirtschaften und externen Kapitalgebern sowie internen Mitarbeiter einen Überblick über die Unternehmung zu geben. Um die Analyse des Gründungsvorhabens durchzuführen, wird klassisch auf einen Businessplan gesetzt, der zwar sehr ausführlich und detailliert Chancen, Risiken und das Ertragsmodell beschreibt, aber andererseits sehr adynamisch und komplex ist (vgl. Ripsas/Zumholz/Kolata, 2008, S. 12). Insbesondere in der Gründungsphase einer Unternehmung, in der das Geschäftsmodell ceteris paribus einer ständigen Anpassung unterliegt, ist es von großer Bedeutung, auf diese Veränderungen dynamisch zu reagieren und alle Kernpunkte geschickt zu hinterfragen. Ein Vergleich zwischen BMC und einem klassischen Businessplan erfolgt in Kapitel 3.3.
3. Canvas: Bedeutung und Implementierung
3.1 Business Model Canvas und seine Bestandteile
Eine Komplexitätsreduktion war das Hauptaugenmerk von Osterwalder und Pigneur – zwei Namen, die in der Fachwelt der Geschäftsmodellvisualisierung und -analyse mittlerweile ein festes Standbein haben. Sie veröffentlichten 2009 das Buch „Business Model Generation: A handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”, indem BMC das erste Mal an die breite Öffentlichkeit getragen wurde. Es entstand zusammen mit über 470 Experten aus Forschung und freier Wirtschaft. Deren Ziel war es, ein Tool zu entwerfen, mit dem man ein Geschäftsmodell schnell und einfach – jedoch nicht zu versimplifiziert – entwickeln und analysieren kann.
BMC ist aufgeteilt in neun Blöcke, die die vier Hauptbereiche eines jeden Unternehmen abdecken: Kunde, Angebot, Infrastruktur und Finanzierung. Diese neun Blöcke unterteilen sich wie folgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Strategyzer, www.strategyzer.com
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