Ganzheitliche Produktionssysteme. Wie lassen sich Unternehmensziele mit effektiver Standardisierung zusammenbringen?


Fachbuch, 2018

71 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Überblick

2 Das Unternehmen
2.1 Definition
2.2 Unternehmensziele
2.3 Unternehmenserfolg

3 Ganzheitliche Produktionssysteme
3.1 Definition
3.2 Aufbau
3.3 Ziele
3.4 Gestaltungsprinzipien
3.5 Methoden und Werkzeuge

4 Die acht Gestaltungsprinzipien
4.1 Vermeidung von Verschwendung
4.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
4.3 Standardisierung
4.4 Null- Fehler- Prinzip
4.5 Fließprinzip
4.6 Pull- Prinzip
4.7 Mitarbeiterorientierung & zielorientierte Führung
4.8 Visuelles Management

5 Konzepte, Methoden und Werkzeuge in der Praxis
5.1 Kostenanalyse
5.2 Zeitanalyse
5.3 Ergebnisanalyse

6 Handlungsempfehlungen

7 Die Zukunft – Das Lean Enterprise- Modell

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen des Unternehmenserfolgs (Vgl. Schmitt, Pfeifer 2015: 4)

Abbildung 2: Elemente eines Unternehmens (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 5)

Abbildung 3: Strukturierung des unternehmerischen Zielsystems (Vgl. Butschke 2001: 5)

Abbildung 4: Zielpyramide (Vgl. www.4managers.de 2017)

Abbildung 5: Kosten, Zeit und Qualität als bestimmende Faktoren für den Unternehmenserfolg

Abbildung 6: Die vier Ebenen der erweiterten Wettbewerbsfähigkeit (Vgl. Bauer 2016: 9)

Abbildung 7: Bestandteile eines Systems (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 29)

Abbildung 8: Der Transformationsprozess (Vgl. SlidePlayer 2017)

Abbildung 9: Ganzheitlicher Ansatz des Transformationsprozesses (Vgl. SlidePlayer 2017)

Abbildung 10: Ordnungsrahmen von GPS (Vgl. Rauch 2013: 42)

Abbildung 11: Nutzenarten von GPS; Analyse von 19 Literaturquellen

Abbildung 12: Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme nach VDI 2870 (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 29)

Abbildung 13: Vorgehensweise der Verschwendungsbewertung nach VDI 2870 (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 41)

Abbildung 14: Verbesserung durch Innovation - Verbesserung durch Innovation und KVP

Abbildung 15: Beispiel einer Poka- Yoke Anwendung bei der Montage einer Abdeckung (Vgl. Brunner 2014: 49)

Abbildung 16: Losproduktion - One- Piece- Flow (Vgl. www.b-ite.de 2018)

Abbildung 17: Acht Leitlinien des Wertstromdesigns (Vgl. Brunner 2014: 117)

Abbildung 18: Kanban- Steuerung (Vgl. Bauer 2016: 190)

Abbildung 19: Beitrag der Mitarbeiterorientierung und zielorientierten Führung zum Erreichen der Unternehmensziele

Abbildung 20: Verbreitung einzelner Methoden des GPS (Vgl. http://netkey40.igmetall.de/homepages/ki/hochgeladenedateien/pdf/IGM-0008%20Memorandum_V_Giesler.pdf 2011: 16)

Abbildung 21: Implementierungsreihenfolge von GPS- Methoden (Vgl. Aull 2012: 181)

Abbildung 22: Positive / negative Wirkungen von Elementen des GPS (Vgl. http://netkey40.igmetall.de/homepages/ki/hochgeladenedateien/pdf/IGM-0008%20Memorandum_V_Giesler.pdf 2011: 15)

Abbildung 23: Wirkung von GPS- und Qualitätsmethoden auf die Kennzahl ppm

Abbildung 24: Durchdringung der GPS- Methoden (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 226)

Abbildung 25: Die Konsequenzen der Veränderungen (Vgl. Spath 2003: 32)

Abbildung 26: Lean Enterprise- Modell (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 312)

Abbildung 27: Das klassische TPS (links) und das neue TPS (rechts) (Vgl. Spath 2003: 194)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gestaltungsprinzipien und Methoden der VDI 2870 (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 31)

Tabelle 2: Sieben Arten der Verschwendung (Vgl. Stoesser 2017: 12)

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von umfassenden Standardisierungsmaßnahmen (Vgl. Krüger 2004: 174)

Tabelle 4: Gewichtete Interdependenzmatrix von GPS- Methoden (Vgl. Aull 2012: 156)

Tabelle 5: Auswirkungen von GPS- Implementierungen auf die Arbeitsbedingungen (Vgl. Ruppel 2015: 29)

1 Einleitung

Die Globalisierung macht es möglich, dass erstklassige Produkte und Dienstleistungen auf der ganzen Welt in ähnlicher Qualität erzeugt und erbracht werden können. Für Unternehmen bedeutet das, fähiger als der Mitbewerber den Wettbewerb zu bestreiten, um Umsätze zu erzielen und Gewinne zu erwirtschaften. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch tadellose Beherrschung der Wirtschaftlichkeitsfaktoren, was Effektivität widerspiegelt, und Fokussierung auf die Wertschöpfungsprozesse im Einklang mit dem Wertesystem des Unternehmens und der Gesellschaft sowie der Vermeidung von Fehlleistungen als zentrale Tätigkeiten unternehmerischen Handelns, was Effizienz bedeutet, aus (Vgl. Schmitt, Pfeifer 2015: 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen des Unternehmenserfolgs (Vgl. Schmitt, Pfeifer 2015: 4)

Der Stückpreis und die Stückzahl der abgesetzten Erzeugnisse und geleisteten Dienste bestimmen das Ausmaß des Unternehmenserfolgs, der sich wiederum in Erweiterung der Marktanteile und Wachstum des Unternehmens manifestiert. Fixe und variable Kosten werden den Geschäftsprozessen, Produktentstehung, -herstellung und -vertrieb, zugeordnet und beeinflussen das Leistungsergebnis in entsprechender Gewichtung, wie die Produkte selbst. Je größer der Deckungsbeitrag ist, der sich aus der Differenz zwischen Stückpreis und den variablen Kosten, multipliziert mit der Stückzahl errechnet, und je geringer die fixen Kosten sind, desto höher ist der Gewinn. Aus diesem Sachverhalt ist zu schließen, dass ein Unternehmen sich auf seine Produkte im selben Maß konzentrieren muss, wie auf seine Prozesse. (Vgl. Schmitt, Pfeifer 2015: 4f.).

Qualität ist der Schlüsselfaktor, um die Konkurrenz zu bezwingen. Dabei müssen Produkt-, Prozess- und Systemqualität betrachtet werden. Die Umsetzung von Kundenforderungen allein, wird den beabsichtigten Wirkungsumfang nicht erfüllen. Die Güte aller betrieblichen Tätigkeiten, die für die Unternehmensarbeit verrichtet werden und die effiziente Gestaltung der Ablauf- und Aufbaustrukturen in der Unternehmensorganisation sind essentielle Faktoren bei der Zielerreichung. Die Zieldimensionen Qualität, Kosten und Zeit müssen im günstigsten Kompromiss, profitabel und wirksam nach diesen Grundsätzen aufeinander abgestimmt sein. (Vgl. Schmitt, Pfeifer 2015: 9).

1.1 Ziel der Arbeit

Die Ergebnisse einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) belegen, dass die Realisierung von Ganzheitlichen Produktionssystemen inzwischen von zahlreichen Unternehmen unterschiedlicher Größen aus allen produzierenden Branchen angestrebt wird. Diese Entwicklung wird jeden Produktionsbetrieb erreichen, sodass es für ein Bestehen im Wettbewerb unumgänglich wird, dass Unternehmen sich frühzeitig mit Ganzheitlichen Produktionssystemen auseinandersetzen (Vgl. Spath 2003: 11).

Die Annahme, dass Ganzheitliche Produktionssysteme die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmenszielen begünstigen, soll anhand der Arbeit erforscht, geprüft und untermauert werden. Ich bediene mich neben einschlägiger, gegenwärtiger Literatur der VDI-Richtlinie 2870, des ersten standardisierten Regelwerks, das dem Leser vorgestellt wird.

Die Analyse der Merkmale eines fähigen Ganzheitlichen Produktionssystems ist Fundament für jede Entscheidung beim Aufbau dieses Managementkonzepts. Der Leser wird über Risiken und Chancen informiert und über Gestaltungsprinzipien innerhalb des Verbesserungsvorhabens aufgeklärt.

Das strategische Management erhält eine Aufstellung effektivster Methoden. Das operative Management eine Auswahl an Werkzeugen, die als nachhaltig, kostensparend und effizient gelten, um das Fortschrittskonzept umsetzen zu können. Bei der Implementierung ist der Blick in die Zukunft wichtig. Eine Zusammenfassung von Trends und Maßnahmen im Hinblick auf das Lean Enterprise-Modell und Industrie 4.0 werden die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik schließen. So ist der Leser über zukünftige Herausforderungen informiert. Der Wissensstand über Ganzheitliche Produktionssysteme ist schließlich als maximal zu betrachten.

1.2 Überblick

Kapitel 1, Einleitung, bildet das Ziel der Abhandlung und einen Überblick über die Einteilung der Thematik innerhalb der Bachelorarbeit ab.

Kapitel 2, Das Unternehmen, enthält Definitionen des Fachvokabulars. Die Begriffe Unternehmensziele und -erfolg werden aktuell betrachtet und erläutert.

Kapitel 3, Ganzheitliche Produktionssysteme, fasst Definition, Aufbau und Ziele von Ganzheitlichen Produktionssystemen zusammen. Gestaltungsprinzipien und Methoden sowie Werkzeuge für die Umsetzung werden angeführt und analysiert.

Kapitel 4, Die acht Gestaltungsprinzipien, beinhaltet eine für jedes der acht Gestaltungsprinzipien separate Vorstellung und Untersuchung auf Wirksamkeit.

Kapitel 5, Konzepte, Methoden und Werkzeuge in der Praxis, zeigt in Form einer Kosten-, Zeit- und Ergebnisanalyse auf, welche Instrumente zu welcher Methodik passen und in welcher Weise sie fungieren.

Kapitel 6, Handlungsempfehlungen, spiegelt einen Leitfaden zu Entscheidungen im Rahmen des Managementkonzepts wider.

Kapitel 7, Die Zukunft – Das Lean Enterprise- Modell, stellt Entwicklungswahrscheinlichkeiten im Unternehmen und am Markt in den Mittelpunkt.

Kapitel 8, Quellenverzeichnis, ist eine Auflistung aller zitierten Autoren.

Kapitel 9, Eigenständigkeitserklärung, bezeugt meine Arbeit an diesem Traktat.

2 Das Unternehmen

2.1 Definition

Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche und rechtliche Einheit, die den Grund­sätzen des Ökonomischen Prinzips unterliegt. Dieses kann in drei Ausprägungen umgesetzt werden. Das Maximalprinzip, welches mit begrenzten Ressourcen größtmöglichen Ertrag anstrebt, das Minimalprinzip, das mit geringfügigem Einsatz das Erreichen einer definierten Leistung verfolgt und das Optimumprinzip, welches das Streben nach dem günstigsten Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag widerspiegelt, werden angewandt, um gezielt Bedürfnisse der Gesellschaft zu befriedigen (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 4f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente eines Unternehmens (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 5)

Die Elemente Ziele, Mitglieder und Aktivitäten begründen das komplexe System eines Unternehmens. Weitgehend autonom festgelegte Vorhaben zu erreichen, wird mit Hilfe von produktiver Leistungserbringung der Mitglieder, die im Sozialsystem nach einer Hierarchie organisiert sind, und anschließendem offenen Austausch mit der Unternehmensumwelt, angestrebt (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 4f.).

Im Sprachgebrauch ist es üblich für den Begriff Unternehmen Synonyme wie Unternehmung, Betrieb und Firma zu verwenden. Unternehmung ist ein nicht mehr verwendeter betriebswirtschaftlicher Ausdruck, der inhaltlich dieselbe Bedeutung hat wie der Begriff Unternehmen. Der Betrieb ist eine örtlich gebundene Einheit, die einem Rechtsträger zugeordnet und Stätte der Leistungserbringung ist. Ein Betrieb kann von einem oder mehreren Unternehmen geführt werden. Ein Unternehmen kann aus keinem, einem oder mehreren Betrieben bestehen. Der Name, unter dem die Geschäftstätigkeit vollzogen wird, bezeichnet die Firma. Gänzlich charakterisiert wird ein Unternehmen mit der gewählten Rechtsform und der Art der Eigentumsträgerschaft (Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/2942/unternehmen-v11.html).

Der Begriff Unternehmen wird im Folgenden aufgrund der besseren Lesbarkeit nicht definitionspräzise abgegrenzt verwendet. Ebenso wird in vorliegender Arbeit der Dienstleistungssektor nicht behandelt, da sich Ganzheitliche Produktionssysteme bis dato lediglich im produzierenden Gewerbe entwickelt haben.

2.2 Unternehmensziele

Das Unternehmensziel ist ein angestrebter, wirtschaftlicher, quantifizierbarer Zustand, der durch die Änderung der gegenwärtigen, nicht zufriedenstellenden Lage erreicht werden soll. Die Wahl der wirtschaftspolitischen Anordnungen, die zielgerichtet einzusetzen sind, treffen die Entscheidungsträger des Unternehmens (Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wirtschaftspolitisches-ziel.html).

Mit der Unternehmensgründung tritt das erste Ziel, das Unternehmenswachstum, wenigstens beim Unternehmer in Erscheinung. Die Stakeholder, vertreten durch Mitarbeiter, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden und externen Anspruchsberechtigten, entwickeln individuelle Ziele, die intentional gebündelt als Steuerungs- und Koordinationsmaßnahmen Schlüsselfunktionen in der Unternehmensführung einnehmen (Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/zielsystem-der-unternehmung.html).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strukturierung des unternehmerischen Zielsystems (Vgl. Butschke 2001: 5)

Mit einem strukturierten Zielsystem wird gewährleistet, dass diese essentiellen Aufgaben erfolgreich bewältigt werden. Generell werden Unternehmensziele nach Zielart und -ordnung kategorisiert. Unterschieden wird zwischen Sach-, Formal- und Humanzielen, die aufgrund der quantitativen und qualitativen Merkmale, konkretisiert durch Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug, differenziert werden. Durch diese Klassifizierung und vertikale, wie auch horizontale Abhängigkeiten zwischen den Zielen entsteht eine Zielhierarchie. Gleichrangige Ziele, unterstützen sich, neutrale bleiben ohne Einfluss, konkurrierende hemmen sich gegenseitig und erfordern eine Bewertung der Zielpriorität nach Haupt- und Nebenzielen. Die Realisierung der Oberziele, die aus der Unternehmensvision und dem Leitbild gestaltet werden, wird mit der taktischen Ausarbeitung und operativen Umsetzung von Unterzielen auf Geschäfts- und Funktionsbereichsebene gesichert. Eine Zielpyramide entsteht und bildet den Ordnungsrahmen für die Einteilung aller Intentionen (Vgl. Butschke 2001: 5ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielpyramide (Vgl. www.4managers.de 2017)

Klassische Unternehmensziele sind Gewinn- und Umsatzsteigerung wie auch Erhöhung der Produktivität und Rentabilität. Imagepflege, ökologisches und soziales Engagement sind weiche Unternehmensziele, die sich in jüngster Zeit zu wichtigen, additionalen Aufgabenbereichen entwickelt haben (Vgl. http://www.bwl-wissen.net/definition/unternehmensziele).

In Zukunft werden Herausforderungen, wie die zunehmende Produktindividualisierung, Restriktionen durch Vorgaben der Verkehrs- und Klimapolitik und die Verknappung von Ressourcen, dazu führen, dass die Flexibilität, Wandelbarkeit und Wandlungsfähigkeit sich als substanzielle Ziele herausbilden. Während Flexibilität die Veränderungen in einem vorgegebenen Aktionsspielraum anbelangt und Wandelbarkeit eine strukturelle und funktionelle Gestaltungsabweichung eines technischen Systems bestimmt, fordert die Vorstellung der Wandlungsfähigkeit menschliche Kreativität und Intelligenz, um technische wie auch soziale Systeme wettbewerbsfähig zu konfigurieren (Vgl. Westkämper, Zahn 2009: 47).

Für ein Unternehmen ist Wettbewerbsfähigkeit existenziell und muss folglich stets aufrechterhalten werden indem entsprechende Aspekte intendiert werden. Eine klare Vision, die mit einer Unternehmensstrategie, aus der Maßnahmen definiert und umgesetzt werden, sukzessive erreicht werden kann, befähigt zu Fortschritten, welche stets standardisiert und trainiert werden sollen. Ergebnisse müssen mit belastbaren Kennzahlen verfolgt werden, um Abweichungen sichtbar zu machen und zu analysieren, damit aufgrund dessen nötige Regelungen konkretisiert, eingeleitet und realisiert werden können (Vgl. Bauer 2016: 4f.).

2.3 Unternehmenserfolg

Wachstum ist der Schlüssel zu langfristigem Unternehmenserfolg. Größenvorteile können verwirklicht und Marktmacht erhöht werden, die Attraktivität für Arbeits- und Kapitalmärkte wird gesteigert. Umsatz und Gewinn müssen gleichmäßig und gleichzeitig forciert werden, um die größtmögliche Erfolgswirkung zu erreichen. Flexible Strukturen, um Innovationen zu fördern und daraus Entwicklung zu generieren und effiziente operative Prozesse, um aus dem Wachstum Gewinne abzuschöpfen, bilden das Fundament moderner, aufstrebender Unternehmensführung (Vgl. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-51944761.html).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kosten, Zeit und Qualität als bestimmende Faktoren für den Unternehmenserfolg

Die Abbildung illustriert, dass maximaler Unternehmenserfolg und vollkommene Kundenzufriedenheit mit Minimierung der Kostendimension, Reduzierung des Zeitumfangs und Steigerung des Qualitätsniveaus zu erzielen ist. Aufgrund unzählig möglicher Zielkonflikte sind diese Zielgrößen als gegenläufig zu bewerten, denn einen Faktor zu optimieren, hat in vielen Fällen eine Verschlechterung des Erfüllungsgrades eines anderen zufolge. Die Formulierung und Umsetzung von neutralen und komplementären Zielen bewirken eine Harmonisierung der Zieldimensionen und somit die Möglichkeit ein Gesamtoptimum anzustreben (Vgl. Bullinger, Warnecke 2008: 11ff.).

Je rentabler ein Unternehmen am Markt agiert, desto wettbewerbsfähiger wird es im Vergleich zu seinen Mitbewerbern eingeordnet. Die externe Bewertung der Wettbewerbskraft geschieht einerseits durch die Identifikation der Ertragssituation, welche Ebene 1 darstellt, andererseits zeigt sie sich im Ergebnis von Marktstudien und Kundenumfragen, veranschaulicht durch Ebene 2 der nachstehenden Abbildung (Vgl. Bauer 2016: 7f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die vier Ebenen der erweiterten Wettbewerbsfähigkeit (Vgl. Bauer 2016: 9)

Umfassender Unternehmenserfolg stellt sich bei Beachtung und Bearbeitung von vier Ebenen ein. Die Beurteilung muss um eine interne Perspektive, die Konstatierung von Prozessen bzw. dem Produktionssystem und der organisationsbezogenen Fähigkeit, erweitert werden. Ebene 3 wird durch die Produktionsleistung bestimmt, wobei die Kenngrößen Qualität mit der Prozessfehlerquote, Kosten mit der Produktivität und Lieferzeit mit der Durchlaufzeit charakterisiert werden. Das geistige Kapital des Unternehmens, auf Ebene 4 skizziert, umfasst beispielsweise Fachkompetenzen, Erfahrungen, Standards und Werte. Basierend darauf kann sich kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensabläufe ausbilden. Es wird deutlich, dass eine starke Korrelation zwischen den einzelnen Ebenen herrscht, denn je nachhaltiger sich die organisationsbezogenen Leistungen entwickeln, desto prosperierender wird sich die Profitsituation herausbilden (Vgl. Bauer 2016: 8ff.).

3 Ganzheitliche Produktionssysteme

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) wird als Ursprung jeder Lean Production anerkannt. Weltweit versuchen Unternehmen noch heute die Produktivität des TPS zu erreichen. Die erste Lean-Welle wurde durch Einführung einzelner, besonders erfolgversprechender TPS-Methoden initialisiert. Die anfänglichen Erfolge waren aufgrund der fehlenden Abstimmung eines Gesamtsystems nicht nachhaltig. Die konzertierte Realisierung der Prozesse mit einer konsequenten Explikation des geforderten Kundennutzens brachte schließlich die erwarteten Resultate. Das Ganzheitliche Produktionssystem war geschaffen (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 15ff.).

3.1 Definition

Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) repräsentieren einen Ansatz zur konzeptionellen Realisierung und Anwendung von methodischen Vorgehensweisen im gesamten Unternehmen. Sie konkretisieren technische, soziale und organisatorische Aspekte, wobei sie sich auf die gesamte Wertschöpfungskette beziehen. Dieser zweidimensionale Leitgedanke stellt eine effiziente Produktion durch Anpassungs- und Lernfähigkeit im Kontext der kontinuierlichen Verbesserung sicher (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 18ff.).

Elemente, die in Beziehung zueinander stehen und eine geordnete Gesamtheit bilden, werden als System definiert. In GPS stellen sie organisatorische Lösungen, sogenannte Methoden, dar, die mit dem Anspruch auf optimale Material- und Informationsflüsse untereinander vernetzt sind. GPS involvieren mehrere unterschiedliche, im Idealfall alle, Unternehmensbereiche, die Subsysteme, und sind Bestandteil einer Unternehmensumwelt, in der Lieferanten und Kunden agieren. So entstehen über die Systemgrenze hinweg Außenverbindungen zu Umweltelementen. In einem GPS herrscht eine Unternehmenskultur, die abhängig von der Vernetzungsqualität der Methoden, mehr oder weniger leistungs- und kundenorientiert von den Mitarbeitern realisiert wird (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 28f. und Spath 2003: 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bestandteile eines Systems (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 29)

In der Managementlehre werden mit dem Begriff Produktionssystem alle unternehmensinternen Strategien, Prinzipien und Methoden zur Wertschöpfung beschrieben. Ein Produktionssystem, gemäß der Produktionswirtschaftslehre, ist ein System in dem Produktion stattfindet, wie in einem Betrieb oder lediglich einem Fertigungssegment (Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/produktionssystem.htm). Produktion umfasst alle Aufgabenstellungen des Produktionsprozesses, demnach, neben Fertigung und Montage, auch Disposition, Logistik, Planung und Steuerung, Wartung und Instandhaltung sowie Qualitätssicherung und Personalentwicklung. Im Grunde genommen umfasst ein Produktionssystem das gesammelte Wissen, in Form von Maßnahmen und Arbeitsabläufen, das die Herstellung eines definierten Produktes ermöglicht (Vgl. Spath 2003: 13).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Der Transformationsprozess (Vgl. SlidePlayer 2017)

Der Transformationsprozess, in dem ein Input an Produktionsfaktoren durch Einsatz eines Produktionsprozesses zum Output an Erzeugnissen und Wirkungen modifiziert wird, kann nach atomistischer oder holistischer Sichtweise, ergo elementar- oder zusammenhangsbezogen, typisiert werden. Um die Effekte und das Verhalten eines Systems zu verstehen, müssen beide Perspektiven kombiniert werden. Diese sogenannte ganzheitliche Betrachtung berücksichtigt das Wechselspiel zwischen den Systemteilen und der Systemgesamtheit (Vgl. Dillerup, Stoi 2013: 29f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ganzheitlicher Ansatz des Transformationsprozesses (Vgl. SlidePlayer 2017)

Das Wort ganzheitlich bedeutet, dass alle Aspekte einer Sache, wie Budget und Personal hinsichtlich des Inputs, als auch Qualität und Kundenzufriedenheit in puncto Output, in Erwägung gezogen und so in einem größeren Zusammenhang berücksichtigt und forciert werden können (Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/ganzheitlich).

Genauer betrachtet ist ein GPS Teil eines Rationalisierungskonzepts das Kostenreduktion, Produktivitäts- und Wettbewerbsfähigkeitssteigerung anstrebt. Es bündelt alle unternehmensbezogenen Regeln und Methoden als Leitfaden zur Erreichung der Unternehmensziele, mit Prämisse darauf, eine kontinuierliche, kundenspezifische Ausrichtung aller Unternehmensprozesse, von der Produktionsplanung bis zum Versand, zu gewährleisten. Nachhaltiger Erfolg ist dann gegeben, wenn durch ein GPS die Auswahl der Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge zwingend vorgegeben ist und sie einzeln aufeinander abgestimmt sind. Alle Mitarbeiter müssen das GPS und dessen Wirkungszusammenhänge verstehen, dieses Fortschrittsmanagement akzeptieren und die Inhalte konsequent umsetzen. Die Entwicklung der Unternehmenskultur hin zu einer generellen Verbesserungsmentalität ist Basis des Unternehmenserfolgs (Vgl. https://m.vdi.de/uploads/tx_vdirili/pdf/1717393.pdf).

Der Anwendungsbereich eines GPS erfasst alle Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse im Unternehmen. In der Praxis werden GPS auf die Auftragsabwicklungsprozesse, mit den Teilprozessen Fertigung und Montage, und Förderungsprozessen, Logistik, Human Ressource-, Qualitäts- sowie Instandhaltungsmanagement, limitiert. Es ist zu beachten, dass die drei Betrachtungsebenen, Unternehmen, Standort und Arbeitsplatz aufgrund der Wechselwirkungen kollektiv redigiert werden müssen (Vgl. https://www.vdi.de/uploads/ tx_vdirili/pdf/1915954.pdf).

3.2 Aufbau

Da sich GPS in der betrieblichen Praxis unternehmensbezogen entwickelt haben, umfassen sie differenzierte Inhalte, Strukturen und Definitionen. Die Richtlinie VDI 2870 soll ein einheitliches Begriffsverständnis fördern und Empfehlungen für die Gestaltung eines GPS beinhalten. Diese Handlungsanweisung bezieht sich auf eine allgemein vergleichbare Basisstruktur, wodurch durchgängige Adaptierbarkeit gewährleistet wird. Erst unternehmensintern werden GPS spezifisch den Unternehmenszielen nach harmonisiert.

GPS folgen der VDI 2870 nach einem hierarchischen Aufbau in vier Ebenen: Ziele, Unternehmensprozesse, Gestaltungsprinzipien als auch Methoden und Werkzeuge. Beispielsweise kann als oberstes Ziel die Verbesserung der Qualität definiert werden. Daraus können Teilziele, wie die nachhaltige Prozessbeherrschung in der Fertigung und die montagegerechte Produktauslegung abgeleitet werden. Somit sind die Unternehmensprozesse Fertigung und Entwicklung, inklusive der einzelnen Prozessschritte je Abteilung, involviert. Als Gestaltungsprinzip zur Zielerreichung kann exemplarisch das Null- Fehler- Prinzip herangezogen werden, welches mit den gewählten Methoden Statistische Prozesskontrolle und Poka-Yoke sowie den jeweils dazugehörigen Werkzeugen bewerkstelligt werden kann (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 26f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Ordnungsrahmen von GPS (Vgl. Rauch 2013: 42)

Die Modularität eines GPS kann nach zwei verschiedenen Perspektiven strukturiert werden. Einerseits ist es möglich sie inhaltlich anhand von ausgewählten oder ausgeschlossenen Zielen, Methoden und Werkzeugen auszugestalten, andererseits kann mittels Selektion von zu involvierenden oder nicht zu berücksichtigenden Subsystemen bzw. Unternehmensbereichen eine Charakterisierung von GPS geschehen. Das Gesamtsystem eines GPS soll als Realisierung der Unternehmensphilosophie funktionieren (Vgl. Dombrowski et al. 2006: 555f.).

Die Implementierung von GPS kann nach dem Modell der VDI 2870 in vier übergreifenden Phasen, Konzeption, Implementierung, Übergang und Betrieb, erfolgen. Jeder Abschnitt wird durch unterschiedliche thematische Schwerpunkte definiert. Während anfangs die Unternehmensführung und -kultur eine hohe und entscheidende Bedeutung für die Projektierung darstellen, sind die weiteren Pilotierungsetappen von der Einführungsorganisation und dem Management der Veränderung geprägt. Die Umsetzung eines GPS ist ein komplexes Vorhaben. Führungskräfte werden mit Widerstand gegen Veränderungen, Unsicherheit und Zweifel konfrontiert. Darum sind Prozess- und Fachkompetenz sowie ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit der Beauftragten für den Implementierungserfolg entscheidend (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 174ff.).

3.3 Ziele

Im Anbietermarkt der Vergangenheit realisierten Unternehmen eine hochproduktive Massenfertigung, um mit preiswerten Erzeugnissen den Unternehmenserfolg zu sichern. In der Zwischenzeit vollzog sich ein Wandel zu multiplen Herausforderungen, der die gleichzeitige Verfolgung mehrerer Ziele, welche neben der Produktivität zusätzlich Wandlungsfähigkeit, Flexibilität, Kundennähe und Transparenz involvieren, erforderlich machte (Vgl. Spath 2003: 16).

Ein Maximum an Flexibilität im gesamten Produktionsunternehmen ist Garant dafür, auf kurzfristige Trends und dynamisches Konsumverhalten erfolgreich reagieren zu können. Die Reaktionsfähigkeit erschließt sich aus der Geschwindigkeit, mit welcher ein Produktionssystem sich den verändernden Marktzielen und den eigenen Unternehmenszielen in Bezug auf Mengen, Produktmix und -varianten angepasst werden kann. Mit dieser Entwicklung steigt die Komplexität, die mit einem Kostenanstieg einhergeht. Ein standardisierter, modularer Systemaufbau, wie mit GPS verfolgt wird, entkräftet diese Problematik. Die Wandlungsfähigkeit ist mit der Unternehmensstrukturierung in operative Funktionseinheiten, mit regelgebundenem Aufbau und Ablauf, die beliebig in Anordnung und Sequenz verändert werden können, begründet (Vgl. Rauch 2013: 29f.).

Die Erfolgsauswirkungen von GPS sind an die zwei modularen Betrachtungsmöglichkeiten des Systemaufbaus gekoppelt. Qualitativen Nutzen erreicht man mit konzeptioneller, quantitativen mit inhaltlicher Zielverfolgung. Finanzielle und zeitliche Ausgangsvoraussetzungen des Projekts, individuelle Unternehmenscharakteristika sowie Methodenauswahl und Qualität der Umsetzung werden sich in unterschiedlichen Ergebnissen manifestieren. Während die Veränderungen von Leistungskennzahlen offensichtlich Erfolg oder Misslingen widerspiegeln, ist das Vorhaben einer umfassenden Neuausrichtung von Unternehmensbereichen in der Wirksamkeit komplexer zu interpretieren (Vgl. Merl 2016: 45f.).

In der VDI 2870 ist als Hauptziel von GPS die kostengünstigste Auftragsabwicklung angeführt. Neben Effizienzsteigerungen werden mit ihnen weitere Nutzenpotenziale ausgeschöpft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Nutzenarten von GPS; Analyse von 19 Literaturquellen

Mehr als die Hälfte der von Merl untersuchten Literaturquellen führen an, dass höhere Produktivität, Reduzierung der Durchlaufzeit und der Bestände, Kosteneinsparungen und eine verbesserte Arbeitssituation mit der Anwendung von GPS angestrebt werden. Die Abbildung spiegelt die Abkehr von der Fokussierung auf Rationalisierungsbestrebungen hin zu universeller Optimierung der Zieldimensionen Kosten, Qualität und Zeit wider. Mit einem GPS werden diese Bedeutungen durch Standardisierung der Arbeitsabläufe, stärkere Kontrolle der Prozesse, Verkürzung der Wartezeiten, Vermeidung von überflüssigen Transporten und unnötigen Bewegungen, Reduktion der Lagerhaltungen, Ausschluss von fehlerhaften Teilen und Motivation der Beschäftigten durch zusätzliche Anforderungen konkretisiert und im primären Ziel, kundenorientiert und wirtschaftlich zu produzieren, zentralisiert (Vgl. https://www.igbce.de/vanity/renderDownloadLink/4202/98030 2015).

Die Dekomposition des Nutzens nach der VDI 2870 zeigt erreichbare Nutzenpotenziale von GPS, strukturiert nach zwei parallel realisierbaren Perspektiven, auf. Der Bereich Kostenreduzierung gliedert sich in die Sparte des effektiven Einsatzes von Elementarfaktoren und in die Verschwendungsvermeidung von dispositiven Faktoren hinsichtlich Planung, Organisation und Überwachung und stellt damit den Rationalisierungsnutzen dar. Die andere Komponente beinhaltet Kundenzufriedenheits- und Absatzerhöhung mit den Gebieten kurze Lieferzeiten bei hoher Lieferleistung und Qualitätsverbesserung und bildet den Performanceverbesserungsgewinn ab. Dieser Leitfaden ist ganzheitlich ausgerichtet und unterstützt mit detaillierten Handlungsmaßnahmen eine umfassende Zielkonfiguration (Vgl. Merl 2016: 50f.).

3.4 Gestaltungsprinzipien

Prinzipien sind Richtlinien, die einem Handeln zugrunde liegen. Sie können als allgemein gültige Grundregeln, im technischen Sinn als Gesetzmäßigkeiten und als fester Lebensgrundsatz interpretiert werden. Sie sind abstrakt und stellen ein theoretisches Fundament dar (Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/ Prinzip).

Anhand von Gestaltungsprinzipien werden Methoden und Werkzeuge dem Zweck nach kategorisiert und so gewährleistet, dass ein Ganzheitliches System entsteht. Je Gestaltungsprinzip wird ein definierter Themenbereich abgedeckt, der zur erfolgreichen Umsetzung von Unternehmenszielen in den diversen Unternehmensprozessen fungiert. Nach der VDI 2870 wird eine Aufschlüsselung von Gestaltungsprinzipien in die Bereiche Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Standardisierung, Null- Fehler- Prinzip, Fließprinzip, Pull- Prinzip, Mitarbeiterorientierung und zielorientierte Führung, Visuelles Management sowie Vermeidung von Verschwendung vorgenommen (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 29).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme nach VDI 2870 (Vgl. Dombrowski, Mielke 2015: 29)

Für eine unternehmensspezifische Ausgestaltung eines GPS mit effektiven Gestaltungsstrategien müssen vorab die Einflusskategorien Marktstrategie, Menschenbild, Einschätzung der Planbarkeit und die Unternehmensgröße analysiert werden. Durch eine systematische Assimilation an die Kundenbedürfnisse können geforderte, chancenreiche Alleinstellungsmerkmale aufgedeckt und in eine fundierte Marktposition investiert werden. Die Mitarbeiter als Leistungsträger oder -verweigerer wahrzunehmen manifestiert sich in verfügbarem Innovationspotenzial, geistiger Flexibilität und operativer Leistungsfähigkeit. Eingeschränkte Planbarkeit zeichnet sich durch hohe indirekte Aufwände und Defizite bei operativem Arbeitsvermögen ab. Je weniger Bürokratie durch verminderte Schnittstellen bei der Arbeitsteilung aufgewendet werden muss, desto mehr Planungskapazität kann daraus resultieren. Die Unternehmensgröße bedingt aufgrund unterschiedlicher personeller und monetärer Dimensionen die Übersichtlichkeit, den Informationsfluss und die Komplexität der Lösungen (Vgl. Spath 2003: 85ff.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Ganzheitliche Produktionssysteme. Wie lassen sich Unternehmensziele mit effektiver Standardisierung zusammenbringen?
Autor
Jahr
2018
Seiten
71
Katalognummer
V419315
ISBN (eBook)
9783960953142
ISBN (Buch)
9783960953159
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ganzheitliche Produktionssysteme, Effektivität, Unternehmensziele, Produktion, Management
Arbeit zitieren
Susanne Viertbauer (Autor), 2018, Ganzheitliche Produktionssysteme. Wie lassen sich Unternehmensziele mit effektiver Standardisierung zusammenbringen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/419315

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Ganzheitliche Produktionssysteme. Wie lassen sich Unternehmensziele mit effektiver Standardisierung zusammenbringen?



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden