Personalbeurteilung und Personalentwicklung


Hausarbeit, 2018

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Gliedeamq

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1 Definitionen
2.2 Ziele
2.3 Akteure

3. Mitarbeiterbeurteilung als Ausgangspunkt für die Personalentwicklung
3.1 Planung
3.2 Ablauf
3.3 Wirkungen

4. Kritische Würdigung Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Unternehmen, Verbände und auch der öffentliche Sektor stehen gegenwärtig vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Die wachsende Globalisierung, die fortschreitende Di­gitalisierung und die allgemein gestiegene Erwartungshaltung vieler Menschen sind hier nur einige Schlagworte. Der bereits oft zitierte demografische Wandel und der damit kor­respondierende Fachkräftemangel sind hier ebenso zu nennen, wie die sich wandelnde Einstellung zur Arbeit und ihre Bedeutung für das persönliche Lebensgefühl jedes einzel­nen. Der Beruf ist zwar für einen wachsenden Bevölkerungsteil nach wie vor ein wichtiger, aber nicht mehr unbedingt der zentrale Lebensbereich. Der Begriff ״Work-Life-Ba- lance“ ist längst zum geflügelten Wort avanciert und drückt den beobachtbaren Werte­wandel in der Gesellschaft aus, der sich nicht zuletzt in den Bedürfnissen der Mitarbeiter eines Unternehmens widerspiegelt. Personalentwicklung ist der Schlüssel, um die Unter­nehmensziele mit den Anliegen der Beschäftigten in Einklang zu bringen. Die Bedeutung des für lange Zeit vernachlässigten Teilbereichs des Personalmanagements wurde erst vor drei Jahrzehnten erkannt. Die Bedeutung, die eine gelungene Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg hat, wird inzwischen kaum noch bestritten. Ohne sie dürften die oben genannten allgemeinen Herausforderungen und die Erwartung, mit schwinden­den Ressourcen mehr zu leisten, nicht zu erreichen sein.

Mitarbeiter sollen ihre Aufgaben am Arbeitsplatz so gut wie möglich erfüllen und den An­forderungen, die an sie gestellt werden, gewachsen sein. Nur wenn diese Voraussetzun­gen erfüllt sind, können Effizienz und Effektivität der Arbeit sichergestellt und die gestell­ten Ziele erreicht werden. Dazu werden die Anforderungen, die der Arbeitsplatz beinhaltet, und die Fähigkeiten, die der betreffende Beschäftigte besitzt, in Relation gebracht. Diese Ziele können allerdings nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter in ausreichendem Maße motiviert und engagiert sind. Dafür ist wiederum Voraussetzung, dass Führungs­kräfte mit dem ihnen anvertrauten Personal im Gespräch bleiben, um gemeinsam Mög­lichkeiten ausloten zu können, wie die Arbeit vielleicht noch effizienter organisiert und die Kooperation untereinander verbessert werden kann. Es gilt daher, Mitarbeiter für ihre Aufgaben möglichst optimal zu befähigen. Dies kann nur gelingen, wenn die Anforderun­gen an die jeweiligen stellen möglichst umfassend dargelegt und diese dann den tat­sächlichen Leistungen gegenübergestellt werden. Leistungssicherung bedeutet in die­sem Kontext, eine sinnstiftende Balance zwischen Arbeitsplatzanforderungen und der Qualifikation des Stelleninhabers herzustellen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Rolle der Personalbeurteilung als Grundlage für die Personalentwicklung darzulegen. Dazu scheint es zunächst sinnvoll, einen kurzen Überblick darüber zu vermitteln, was Personalentwicklung eigentlich bedeu­tet und welche wesentlichen Akteure und Aufgaben mit ihr verbunden sind. Darauf auf­bauend wird dann in einem weiteren Kapitel dargestellt, welches Gewicht die Personal­beurteilung für den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen besitzt. Dazu wird der Ablauf von Mitarbeiterbeurteilungen erläutert und die Folgen aufgezeigt, die für den be­treffenden Beschäftigten daraus resultieren können. Die gewonnenen Erkenntnisse sol­len dann verdichtet und kritisch gewürdigt werden.

2. Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein Bestandteil der Personalarbeit und deshalb auch meist in der Personalabteilung einer Organisation angesiedelt. Abweichend hiervon kann es vorkom­men, dass Personalentwickler als Stabstelle direkt der Unternehmensführung zugeordnet sind. Personalentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern ein Instrument, mit dem vor­zugsweise ein Unternehmen den Anforderungen der Gegenwart und der Zukunft gerecht werden kann. Es dient gleichzeitig der Erfolgs- und Qualitätssicherung. Deshalb sollten sich Personalentwickler auch immer die Sinnhaftigkeit einzelner Vorhaben vergegenwär­tigen, die sich in erster Linie an den angestrebten Zielen orientieren, und sich folgende Fragen stellen:

- Welchen Nutzen bringt diese Maßnahme dem Unternehmen?
- Ist es die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit?
- Steht der Aufwand, der mit der Maßnahme verbunden ist, in Relation zum Nutzen?

Im Folgenden werden der Begriff Personalentwicklung sowie die damit verknüpften Ziele vorgestellt.

2.1 Definitionen

Der Begriff Personalentwicklung wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Laut Becker umfasst die Personalentwicklung das Gewichten von Bildung, Förderung und Or­ganisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanres­sourcen zum Ziel haben.[1] Die Definition von stopp und Kirschten lautet wie folgt: ״Die Personalentwicklung umfasst alle Aktivitäten und Maßnahmen der Bildung und Förde­rung, die der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter im Hinblick auf die aktuellen und zukünftigen Arbeitsherausforderungen im Unternehmen dienen. Die Aktiv¡- täten sollen zielgerichtet und systematisch geplant, umgesetzt und hinsichtlich ihres Er­folges beurteilt werden.“[2]

Die berufliche Bildung beinhaltet sämtliche Qualifikationsmaßnahmen, die der beruflichen Aus- und Fortbildung sowie der Umschulung dienen, um die betreffende Person zu befä­higen, eine bestimmte Tätigkeit ausüben zu können.[3] Zur beruflichen Förderung zählen wiederum alle Qualifikationsmaßnahmen, die bei der beruflichen Entwicklung von Mitar­beitern behilflich sind.[4] Aus Sicht von Peterke kann die Personalentwicklung vor allem als ״die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielge­richtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen“ verstanden werden.[5]

2.2 Ziele

Zwischen Organisations- und Personalentwicklung besteht eine enge Wechselbeziehung. Beide Begriffe bilden zwei Seiten einer Medaille, deren Übergänge fließend sind. Die Personalentwicklung sollte stets als Bestandteil einer strategischen Planung verstanden werden, die immer mitgedacht werden muss. Als strategische Personalentwicklung be­zeichnet man in diesem Kontext insbesondere die planerischen Aktivitäten, die darauf abzielen, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die künftigen Anforderungen des Unter­nehmens vorzubereiten, die aus der Unternehmensstrategie und der Unternehmensvi­Sion abgeleitet werden. Wenn auf der Führungsebene neue Unternehmensziele oder aber Veränderungen beschlossen werden, sollten die oder der Personalentwickler invol­viert sein, weil sie maßgeblich dafür verantwortlich sind, dass die Mitarbeiter den Wandel mittragen und Umsetzen. In diesem Sinne kann und sollte Personalentwicklung auch als ein wichtiger Baustein betrachtet werden, der dabei behilflich ist, die Ziele des Unterneh­mens angesichts steigender Anforderungen zu verwirklichen. Dabei können die Ziele, die das Management und die Mitarbeiter mit Personalentwicklung verbinden, durchaus un­terschiedlich sein.[6]

Im Zentrum stehen Begriffe wie Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Kundenorientie­rung. Personalentwicklung ist auch deshalb wichtig, weil die Effizienz der Arbeit und der Zusammenarbeit von der Bereitschaft und dem Engagement des einzelnen Mitarbeiters abhängen. Viele Veränderungsvorhaben bringen zunächst keine Entlastungen, sondern mehr Arbeit, die das Personal meist zusätzlich auffangen muss.

2.3 Akteure

Die Personalentwicklung liegt nicht allein in den Händen derjenigen, die explizit für Per­sonalaufgaben in einem Unternehmen bzw. einer Organisation verantwortlich sind. Außer den Beschäftigten in den Personalabteilungen gibt es noch weitere Akteure, die für eine anforderungs- und bedarfsgerechte Personalentwicklung verantwortlich zeichnen.[7]

Das Management bzw. die Leitungsebene setzt den finanziellen Rahmen, der über Um­fang und Vielfalt der Personalentwicklungsmaßnahmen entscheidet, und legt die grund­legenden Zuständigkeiten organisatorisch fest.

Die Führungskräfte obliegt dagegen die Aufgabe, den fachlichen, methodischen und so­zialen Entwicklungsbedarf ihrer Mitarbeiter zu eruieren und den daraus resultierenden Qualifizierungsbedarf zu definieren. Sie sind außerdem die ersten Ansprechpartner für die ihnen unterstellten Beschäftigten, wenn diese Qualifizierungswünsche äußern wollen. Welche Maßnahmen sich am besten zur Entwicklung konkreter Qualifikationen eignen, erörtern die Vorgesetzten sodann mit der Personalabteilung. Es gehört ebenfalls zum Tätigkeitskern der Führungskräfte, den Erfolg einer durchgeführten Qualifikationsmaß­nähme zu überprüfen. Der Qualifikationsstand wird i.d.R. anhand einer Mitarbeiterbeur­teilung evaluiert.

Die Personalabteilung ist für die Planung, Organisation, Durchführung und Erfolgskon­trolle der Personalentwicklung im gesamten Unternehmen. Sie ist somit die zentrale An­lauf- und Beratungsstelle für das Management, die Führungskräfte, die Mitarbeiter und die Mitarbeitervertretungen in allen Angelegenheiten, die die Personalentwicklung tan­gieren. Letzterer kann über seine bestehenden Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte Einfluss nehmen.[8]

3. Mitarbeiterbeurteilung als Ausgangspunkt für die Personalentwicklung

Mitarbeiterbeurteilungen dienen der Einschätzung der Beschäftigten (oder auch Bewer­ber) eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Leistungen, ihres Verhaltens sowie ihrer Ent- wicklungspotenziale.[9] Dafür wird deren Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten, aber auch zu Kunden und anderen Kontaktpersonen beleuchtet.[10] Im Fokus der Mitar- beiterbeurteilung steht das Ziel, die Qualifikationen, Kompetenzen, stärken und Schwä­Chen der betreffenden Person transparent werden zu lassen, um auf dieser Grundlage Schlüsse für die weiteren Verwendungs- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten im Unterneh­men ziehen zu können. Wird das Verhalten des Beschäftigten in der Vergangenheit be­trachtet, spricht man von einer Leistungsbeurteilung. Erfolgt die Personalbeurteilung hin­gegen zukunftsorientiert, spricht man von einer Potenzialbeurteilung, die in der Regel die Grundlage für die Einleitung von Personalentwicklungsmaßnahmen bildet. Zum einen kann damit die Eignung des Mitarbeiters für die nächst höhere Hierarchiestufe abgeprüft werden, zum anderen lässt sich dadurch die Spannbreite potenzieller Entwicklungsmög­lichkeiten (Übertragung höherwertiger Aufgaben, größere Eigenverantwortung etc.) ab­schätzen. Personalbeurteilungen sind für gewöhnlich umfassend, objektivierbar, bezie­hen sich auf einen längeren Zeitraum und sind gut strukturiert.

3.1 Planung

Da die Beurteilung von Mitarbeitern für diese mit erheblichen Konsequenzen verbunden sein kann, versteht es sich fast schon von selbst, dass diese gut vorbereitet werden soll- ten.[11] Vor der Durchführung von Mitarbeiterbeurteilungen sollte zunächst sichergestellt sein, dass die beurteilende stelle über die hierfür notwendigen methodischen und menschlichen Fähigkeiten verfügt. Unter anderem sollte der Beurteilende dazu in der Lage sein, zwischen Beobachtung und Beurteilung zu unterscheiden, das Arbeitsgebiet und den damit verbundenen Aufgabenkatalog des zu Beurteilenden kennen und über das notwendige Maß an Empathie und Menschenkenntnis verfügen, um stereotypenbildun­gen vermeiden zu können. Nicht weniger bedeutsam ist die Kenntnis der rechtlichen Vor­gaben und zwar sowohl hinsichtlich der individualrechtlichen Ebene zwischen Arbeitge­ber und Arbeitnehmer als auch in Bezug auf die kollektivrechtliche Ebene, die zwischen Arbeitgeber und Personalvertretung zu beachten sind.[12]

[...]


[1] Manfred L. Becker, 2013: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, s. 3.

[2] Udo Stopp/Uta Kirschten, 2012: Betriebliche Personalwirtschaft: Aktuelle Herausforderungen, praxisorientierte Grundlagen und Bei­spiele, expert Verlag: Renningen, s. 299.

[3] Christian Scholz, 2014: Grundzüge des Personalmanagements, 2. Aufl., Vähien Verlag: Hamburg, s. 264.

[4] Ruth Stock-Homburg, 2013: Personalmanagement: Theorien - Konzepte - Instrumente, Aufl. 3, Springer Gabler Verlag: Heidelberg, s. 204.

[5] Jürgen Peterke, 2006: Handbuch Personalentwicklung, Cornelsen Verlag Scriptor: Berlin, s. 11.

[6] Personalentwicklungsziele aus der Perspektive der Unternehmen sind u.a.: Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräfte­bestandes, Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote, Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsfüh­rungskräften und Spezialisten, Anpassung an veränderte Erfordernisse, Verbesserung der Leistungsmotivation, Aufdecken von Fehl­besetzungen und Defiziten oder Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu akzeptieren (Change Management). Personalentwicklungsziele aus der Perspektive der Mitarbeiter sind u”a.: Verbesserung und Aufrechterhaltung der eigenen Qualifika­tion, Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten, Übertragung neuer bzw. erweiterter Aufgabenfelder, verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten, Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes, Erhöhung der Selbstverwirklichungschancen oder Erzielen einer Einkommensverbesserung. Siehe hierzu: Personalentwicklung, in: Gabler Wirtschaftslexikon, online abrufbar un­ter: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326724/personalentwicklung-1-v9.htrnl (Zuletzt aufgerufen am: 25.02.2017). Personalentwicklung verfolgt darüber hinaus, ob beabsichtigt oder nicht, auch gesellschaftliche Ziele. Dazu gehören u.a.: Erhalt und Entwicklung des gesellschaftlichen Flumanvermögens, Optimierung des Einsatzes des Personals oder die Verwirklichung des Grund­rechtes auf Personlichkeitsentfaltung. Jürgen Berthel/Fred G. Becker, 2013: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Aufl., Beck Verlag. München, s. 312.

[7] Uta Kirschten, 2010: Methoden der Personal- und Potenzialentwicklung, AKAD-Studienbrief, s. 10-12, hier: s. 10ff.

[8] Ebd., s. 12.

[9] Mitarbeiterbeurteilungen dienen im Idealfall sowohl den Unternehmen als auch den Mitarbeitern. Aus Sicht der Unternehmen stehen folgende Ziele im Vordergrund: 1. Objektivierung der Personalarbeit; 2. Steigerung der Arbeitsleistung; 3. Einheitlichkeit des Füh­rungsverhaltens; 4. Ausbau der Führungsqualität und 5. Nutzung der Potenziale. Den Mitarbeitern wird durch regelmäßige und sys­tematische Beurteilungen die Möglichkeit gegeben, Leistungen und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und folglich die Kar­riereplanung danach auszurichten. Sie bieten zudem die Möglichkeit, Dinge anzusprechen, die vielleicht nicht im direkten Zusam­menhang mit der Beurteilung stehen, aber das Betriebsklima beeinflussen. Flans Jung, 2010: Personalwirtschaft, De Gruyter: Berlin, s 742.

[10] Reiner Bröckermann, 2009: Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Fluman Ressource Management, Schäffer-Poeschel: Stuttgart, s. 157-161.

[11] Kathrin Rheinländer, 2011 : Grundlagen der Personalbeurteilung, AKAD-Studienbrief: Stuttgart, s. 10ff.

[12] Ebd.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Personalbeurteilung und Personalentwicklung
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
17
Katalognummer
V421208
ISBN (eBook)
9783668688698
ISBN (Buch)
9783668688704
Dateigröße
509 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Human Ressource Management, Personalbeurteilung, Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Dr. Christoph Grützmacher (Autor), 2018, Personalbeurteilung und Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/421208

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