Leseprobe
Einleitung
Sprengers Standardwerk zum Thema Motivation im deutschsprachigen Raum, „Mythos Motivation“, ist mittlerweile in der 14. Auflage erschienen. Diese hohe Nachfrage nach einem Buch, welches Führungskräften Ansatzpunkte zur Mitarbeitermotivation vermitteln soll, zeigt, welche Aktualität die Fähigkeit zur Motivation besitzt und dass der Autor scheinbar funktionierende, in der Unternehmungspraxis anwendbare, Motivationsmöglichkeiten entwickelt hat. Dieser Essay beschäftigt sich daher im Hauptteil mit der Fragestellung, ob Führungskräfte, d.h. Menschen mit Führungsaufgaben in Organisationen, sich tatsächlich die Fähigkeit zur Motivation aneignen können und - falls diese These zutrifft - auf welche Art und Weise sie dann diese Befähigung entwickeln können.
Hauptteil
Nach Thommen / Achleitner[1] wird die Fähigkeit zur Motivation als die Verhaltensweise der Führungskraft definiert, die den Mitarbeiter zum Beginnen eines Zielerfüllungsprozesses oder zu einer verbesserten Ausführung dieses Prozesses führt. Die Führungskraft muss als Grundlage für eine erfolgreiche Motivation erkennen, was motiviert und auf welche Art und Weise sich diese Motivation entwickelt. Der Erkenntnisprozess zur Bestimmung der individuellen Motive der eigenen Persönlichkeit oder anderer Menschen ist damit zu großen Teilen sowohl von der Fähigkeit der Menschenkenntnis als auch von der Kommunikationsfähigkeit abhängig. Diese Fähigkeiten sind zu einem gewissen Teil von der jeweiligen Ausprägung der Persönlichkeit abhängig und können in diesem Bereich nur minimal oder mit großem Aufwand erlernt und verbessert werden. Auf der anderen Seite kann wohl jeder Mensch seine Fähigkeiten, die nicht auf seinen Charakterzügen basieren, zur Analyse der Persönlichkeit bzw. des Charakters anderer Menschen und auch seine Kommunikationsfähigkeit durch Schulungen oder andere Maßnahmen verbessern. Als Hilfestellung zur Motivermittlung zu Beginn des Motivationsprozesses können Führungskräfte auch Inhaltstheorien nutzen, wie z.B. die Arbeiten von McClelland oder die Untersuchungen von Herzberg. Satisfiers – d.h. Motivationsfaktoren, sind nach Herzberg bei den meisten Menschen im beruflichen Umfeld Leistung, Anerkennung, Verantwortung oder Aufstiegsmöglichkeiten. Wenn eine Führungskraft neben den Herzberg’schen Dissatisfiers diese Faktoren erkennt und beachtet, ist der erste Schritt zur Motivation erreicht.[2]
Hat eine Führungskraft nun die wichtigsten Motive ermittelt, ist im Folgenden der Fokus auf Motivationsprozess entscheidend. Hier kann der Inhalt von Prozesstheorien wie z.B. die Arbeiten von Vroom oder Porter / Lawler der Führungskraft als Anhaltspunkt im Aufbau des Motivationsprozesses dienen.[3] Letztendlich bedeutet die Fähigkeit der Motivation dann, dem einzelnen Mitarbeiter individuell angepasste und wirksame Anreize zu bieten. Hier sind bei Führungskräften Fähigkeiten im Umgang mit Menschen wichtig, die durch verschiedene Möglichkeiten wie Feedbackrunden oder Seminare erlernt und weiterentwickelt werden können. Einen Vorschlag für den Umgang mit Mitarbeitern beinhaltet beispielsweise das Zitat von Goethe auf Seite zwei des Essays. Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter, wie z.B. in vielen Produktionsbetrieben, als Kosten bzw. Mittel zum Zweck betrachten und behandeln, werden diese wohl selbst durch aufwendige Motivationssysteme nicht motiviert werden können. Führungskräfte sollten daher als Grundvoraussetzung zur Mitarbeitermotivation Mitarbeiter fair und gleich behandeln. Da der Prozess der individuellen Zielabstimmung mit dem Mitarbeiter für erfahrene Führungskräfte sehr aufwendig ist, haben viele Firmen ein, in weiten Teilen standardisiertes, Motivationssystem eingeführt. Sind hier die persönlichen Ziele des Mitarbeiters mit Zielen einer Organisation verknüpft, kann man in vielen Fällen von Zielvereinbarungssystemen sprechen.[4] Bei dieser Art der Motivation ist allerdings der Zeitraum der Motivationswirkung in den meisten Fällen auf die Zeit vor Erreichen des Anreizes beschränkt. Nach einer Erreichung des Anreizes muss dem Mitarbeiter dann wieder ein neuer, in der Regel höherwertigerer, Anreiz geboten werden. Auch, im Bereich der Motivation relativ unerfahrenen, Führungskräfte können einen solchen Motivationsansatz erlernen und nutzen, da es sich hier oftmals um elementare, standardisierte Managementwerkzeuge handelt. Diese können durch Seminare bzw. das Studium von Schulungsunterlagen vermittelt werden. Viele Führungskräfte in Unternehmensberatungen und Investmentbanken nutzen beispielsweise ein solches System der zielorientierten und monetären Mitarbeitermotivation – wenn man die Fluktuationsraten in diesen Branchen betrachtet – mehr oder weniger erfolgreich. Sprenger spricht sich auch klar gegen die meisten Versuche von Führungskräften, Mitarbeiter durch zielorientierte, monetäre Anreizsysteme zu motivieren, aus. Seiner Meinung nach sollte eher von Führungskräften erlernt werden, Mitarbeiter durch die Arbeit selbst – das heißt z.B. durch geeignetes Jobdesign - zu motivieren und nicht durch externe Anreizsysteme oder Leistungsdruck immer wieder neue Anreize zu setzen.[5] Eine weitere interessante Motivationsmöglichkeit stellt Marc Schürmann in der Financial Times Deutschland vor – eine gesunde Rivalität ist offenbar wesentlich motivierender als Geld oder ein Aufstieg in der Hierarchie. Belegt ist diese These durch eine Studie der ING Barings Investmentbank. Diese Art von Motivation ist zweifellos erlernbar - ob Führungskräfte nicht mit dieser Art von Motivation mehr Schaden als Nutzen anrichten, ist vom jeweiligen Einzelfall abhängig.[6]
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[1] Vgl. Thommen / Achleitner, S. 624.
[2] Zu einer prägnanten Darstellung der Inhaltstheorie von Herzberg – vlg. Crainer S. 148 f..
[3] Siehe hierzu Thommen / Achleitner S. 630 f..
[4] Vgl. zu Zielvereinbarung bzw. Zielvereinbarungssystemen Doppler / Lauterburg, S. 213 f. oder Fischer-Epe, S. 70 f..
[5] Zur Kritik von Sprenger an monetären Anreizsystemen siehe Sprenger S. 116.
[6] Vgl. Schürmann Abs. 5 und 6.