Zukünftige Anforderungen an das Personalrecruiting. Ein Leitfaden für Unternehmen


Fachbuch, 2018
71 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Personalrecruiting
2.1 Definition, Ziele und Aufgaben
2.2 Internes und externes Personalrecruiting
2.3 E-Recruiting – Definition, Ziele und Kanäle
2.4 Personalauswahlverfahren
2.5 Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

3 Gesellschaftliche Entwicklung und ihre Bedeutung für das Recruiting
3.1 Demografischer Wandel und seine Auswirkungen
3.2 Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt
3.3 Das Web und seine Bedeutung für das Recruiting

4 Anforderungen an das Personalrecruiting heute und morgen
4.1 Gegenwärtige Anforderungen
4.2 Zukünftige Anforderungen

5 Leitfaden zu zukünftigen Anforderungen an das Personalrecruiting
5.1 Handlungsempfehlungen für das Personalrecruiting
5.2 Erläuterungen zu den einzelnen Schritten

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ablaufschema einer Stellenbesetzung

Abbildung 2 Web Evolution

Abbildung 3 Nutzung von Recruiting Technologien

Abbildung 4 Präferenz für eine Formen der Bewerbung

Abbildung 5 Schematisierter Ablauf des Leitfadens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Entscheidungskriterien Printmedien

Tabelle 2 Personalauswahlverfahren

Tabelle 3 Entwicklung der Altersgruppen im erwerbsfähigen Alter 2013 und 2060

Tabelle 4 Generationenvergleich – Charakteristika und Anforderungen gegenüber Arbeitgebern

Tabelle 5 Wichtigsten Informationsquellen für Bewerber im Überblick

Tabelle 6 Relevante Gesetzestexte für das Personalrecruiting

Tabelle 7 Unterschied zwischen Recruiter 1.0 und Recruiter 2.0

Tabelle 8 Kompetenzen des Recruiters 2.0

Tabelle 9 Wünsche und Erwartungen der Bewerber beim Bewerbungsprozess

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Das Personalrecruiting erlebt seit einigen Jahren einen Wandel bedingt durch die Entwicklung auf dem Personalmarkt, die Technisierung des Alltags und die unterschiedlichen Verhaltensmuster, Werte und Erwartungshaltungen der einzelnen Generationen. Aufgrund des demografischen Wandels der Gesellschaft und die sich dadurch ergebende steigende Verhandlungsmacht des Arbeitnehmers hat sich still und leise ein Paradigmenwechsel auf dem Bewerbermarkt vollzogen.[1] Insbesondere der Begriff des „War for Talents“[2] stellt die Unternehmen bereits heute vor große Herausforderungen. Hochqualifizierte Mitarbeiter sind zum knappen Produktionsfaktor geworden. Hervorragend ausgebildete Absolventen mit guten Studienabschlüssen haben heute weniger Schwierigkeiten einen guten Job zu finden. Viele Unternehmen hingegen haben Mühe geeignetes Personal zu bewerben und für Vakanzen zu gewinnen. Konsequenterweise müssen sich Arbeitgeber bei qualifiziertem Personal bewerben und nicht umgekehrt. Dies gilt insbesondere für Bewerber mit einer Ausbildung oder Qualifikation in den MINT-Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik, aber durchaus auch solche im handwerklichen Bereich.[3] Wie der Begriff des War for Talents auch erahnen lässt, ist infolgedessen ein erhöhter Konkurrenzkampf unter den Arbeitgebern entstanden, der auch einen wesentlichen Einfluss auf das Recruiting genommen hat.

Zudem führen die verschiedenen Verhaltensweisen der Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu weiteren Anstrengungen für die Personaler. Neben den dominierenden Generationen der Baby Boomer und der Generation X am Arbeitsmarkt, rücken die jüngsten Generationen Y und Z immer weiter in den Fokus. Die Generation Z oder auch Gen 2020 aus der amerikanischen Literatur, schließt alle Erwerbstätige mit ein, die ab 1995 geboren worden sind. Betrachtet man das Geburtsjahr 1995 genauer, lässt sich daraus ableiten, dass es sich um eine Generation junger Menschen handelt die schon bald in diese Arbeitswelt eintreten werden oder aber schon teilweise dort angekommen sind. Laut Klaffke, Professor für Personalmanagement und Direktor Hamburg Institute of Change Management, sollen sich Personaler erst seit geraumer Zeit mit den Persönlichkeitsmerkmalen und Erwartungen der jüngsten Generation Y, welche auf 1981 bis 1995 datiert ist, beschäftigen.[4] Wo gerade versucht wird die jüngste Generation zu verstehen, steht also schon die nächste Generation an, um die Unternehmen vor neuen Herausforderungen zu stellen und mit neuen Anforderungen die Gewinnung von potenziellen Bewerbern deutlich erschwert.

Das Web 2.0 hat die Rolle der Unternehmen in den Märkten nachhaltig verändert.[5] Noch vor wenigen Jahren waren hauptsächlich Unternehmen in der Lage, Inhalte für das Web zu erstellen oder Informationen bereitzustellen. Jedoch kamen kurz nach der Jahrtausendwende die ersten Bewertungsmöglichkeiten von Produkten wie beispielsweise bei amazon.de.[6] In kürzester Zeit entstand eine Welle von Technologien, Plattformen und Angeboten. Durch die Nutzung von zentralen Plattformen wie Blogs, Facebook, Twitter, Myspace, XING und vielen anderen wurde es für jeden Nutzer einfach, selbst Informationen zu veröffentlichen. Für die Personalwirtschaft hat diese Veränderung große Konsequenzen. Bewerber können sich heute über wenige Klicks ein vollkommenes Bild über ein Unternehmen verschaffen. Stimmt demnach die Internetpräsenz nicht, können begehrte Absolventen und Fachkräfte daher schnell abschrecken. Zudem wird verstärkt im Netz nach Stellenangeboten und Karrieremöglichkeiten gesucht, da alte Medien wie Zeitungen oder Zeitschriften aus Papier gerade den jungen Menschen zu passiv und zu eindimensional sind.[7]

Eine zentrale Fragestellung die sich daraus für diese Arbeit ergibt, ist herauszufinden, welchen konkreten Anforderungen das Recruiting in Zukunft nachkommen muss, um Vakanzen in Zeiten des Wandels mit entsprechendem Personal besetzen zu können. Zum anderen stellt sich die Frage, wie sich das Recruiting aufstellen kann, um diesen Anforderungen gerecht werden zu können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, der skizzierten Problematik mit einem Leitfaden zu begegnen, der in mehreren Schritten aufzeigen soll, wie sich das Recruiting bestmöglich aufstellen kann, um den zukünftigen Anforderungen nachkommen zu können.

Diese Arbeit soll Gültigkeit für Unternehmen jeglicher Branchen und unabhängig von deren Größe haben und kann als Orientierungshilfe sowie Praxisratgeber dienen. Er richtet dementsprechend an Geschäftsführer, Vorgesetzte, Personalverantwortliche, Personaldienstleister und weitere Funktionsgruppen die mit dem Bereich der Personalbeschaffung konfrontiert werden.

Dabei ist anzumerken, dass in der vorliegenden Arbeit schwerpunktmäßig Empfehlungen für die externe Personalbeschaffung gegeben werden, während die Betrachtung für die interne Personalbeschaffung vernachlässigt wird.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich entsprechend der Zielsetzung in sechs Kapiteln. Im Anschluss an diese Einleitung wird in Kapitel zwei das Thema des Personalrecruitings mit Hilfe jüngster Literatur näher betrachtet. Eine Definition, die Beschreibung der Ziele und Aufgaben sollen dabei helfen, die Thematik mit seinen Grundlagen besser zu verstehen. Danach erfolgt die Abgrenzung von internem und externem Personalrecruiting. Das E-Recruiting als wichtiger Teil der Personalbeschaffung wird ebenfalls mit seinen Grundlagen und Instrumenten beschrieben. Danach werden die Verfahren in der Personalauswahl dargestellt, die heute in der Praxis angewendet werden. Der abschließende Teil dieses Kapitels bildet die Einführung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der gesellschaftlichen Entwicklung und seiner Bedeutung für das Personalrecruiting. Hierbei werden der demografische Wandel, die einzelnen Generationen am deutschen Arbeitsmarkt und das Web näher betrachtet.

Das vierte Kapitel stellt zunächst bestehende Anforderungen vor, die bereits durch das Recruiting erfüllt werden müssen, um seinen Bedarf mit entsprechendem Personal decken zu können. Im Anschluss daran, sollen Anforderungen herausgearbeitet werden, die in Zukunft auf das Personalrecruiting zukommen können.

Auf Grundlage der herausgearbeiteten künftigen Anforderungen sollen in Kapitel fünf zunächst Handlungsempfehlungen für das Recruiting abgeleitet werden. Aufbauend darauf wird ein Leitfaden mit zehn Schritten entwickelt, die einzeln erläutert werden.

Ein Fazit soll das Thema der Arbeit mit einem sechsten Kapitel abrunden.

Aus Gründen der Einfachheit wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form verwendet. Es sind aber stets beide Geschlechter gemeint, wenn es nicht um spezifische Einzelpersonen geht.

2 Personalrecruiting

Um ein grundlegendes Verständnis für die Thematik dieser Abschlussarbeit herbeizuführen und darüber hinaus den Überlegungen der Arbeit folgen zu können, wird als Ausgangspunkt zunächst das Personalrecruiting mit seinen Begrifflichkeiten und Bestandteilen ausführlich beschrieben. Es soll noch angemerkt werden, dass für den Begriff Personalrecruiting mehrmals die Synonyme Personalbeschaffung und Personalgewinnung verwendet werden.

2.1 Definition, Ziele und Aufgaben

„Es ist die Aufgabe der Personalbeschaffung, die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen.“[8]

Der Personalbeschaffung geht dabei die Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung voraus. Daraus ergeben sich vor allem Daten eines qualifizierten Nettopersonalbedarfsplanes, die es für die Personalbeschaffung bedarf.[9] Es gilt Mitarbeiter im Umfeld des Unternehmens ausfindig zu machen, die den entsprechenden Anforderungen der Funktion auf langfristige Sicht gerecht werden. Hat die Personalbeschaffung eine Beschaffungsalternative unter Berücksichtigung eines prognostizierbaren Erfolges und der entstehenden Kosten festgelegt, so wird nach deren Durchführung das Unternehmen mit Bewerbern konfrontiert, unter denen es eine Auswahl zu treffen hat.[10] Nach Auswahl und Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, findet die Personalbeschaffung dann ihren Abschluss.

„Das Planungsziel der Personalbeschaffung besteht in der rechtzeitigen Bereitstellung der mit Hilfe der Bedarfsplanung als notwendig ermittelten Zahl an Mitarbeitern, die entsprechend den Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze über die erforderlichen Qualifikationen verfügen.“[11]

Um diesem Ziel gerecht werden zu können, muss die Personalbeschaffung verschiedene Aufgaben erfüllen. So muss ein Unternehmen festlegen, ob der Personalbedarf innerbetrieblich oder außerbetrieblich gedeckt werden soll. Darüber hinaus muss die Personalbeschaffung bestimmte Beschaffungsmaßnahmen festlegen und laufend den Arbeitsmarkt beobachten, um schnell auf unvorhergesehene Ereignisse wie Kündigung, Invalidität oder Tod eines Mitarbeiters reagieren zu können.

Um zu verdeutlichen wie das Ablaufszenario bzw. der Prozess einer Stellenbesetzung im Unternehmen aussehen kann, sorgt die folgende Darstellung für einen guten Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ablaufschema einer Stellenbesetzung

Quelle: Schulz, 2014, S. 14

2.2 Internes und externes Personalrecruiting

Zur Erfüllung der betrieblichen Beschaffungsziele stehen dem Unternehmen verschiedene Instrumente und Maßnahmen auf zwei weitgehend unterschiedlichen Beschaffungsmärkten zur Verfügung.[12] Dem Unternehmen bleibt es frei zu entscheiden, ob es die Bedarfsdeckung über den innerbetrieblichen oder dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt regelt. Diese Entscheidung wird in Abhängigkeit vom größeren Erfolg zwischen den beiden Märkten getroffen.

Internes Personalrecruiting

Das interne Personalrecruiting konzentriert sich auf die eigenen Mitarbeiter und sucht geeignete Kandidaten im eigenen Unternehmen.[13] Damit ermöglichen Unternehmen seinen Mitarbeitern gute Karrieremöglichkeiten. Andererseits besteht die Tatsache, dass der externe Arbeitsmarkt die benötigten Arbeitskräfte mit den entsprechenden Qualifikationen nicht anbietet. So werden Unternehmen gezwungen, ihren Bedarf an Personal durch internes Recruiting zu decken. Das Unternehmen kann dabei auf zwei verschiedene Wege des innerbetrieblichen Recruitings zurückgreifen. So kann die innerbetriebliche Bedarfsdeckung mit und ohne Personalbewegung erfolgen.

Die innerbetriebliche Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung kann durch zusätzliche Arbeitsleistungen erfolgen. Der Arbeitgeber führt dabei Mehrarbeit bzw. Überstunden ein oder verlängert die betriebsübliche Arbeitszeit. Urlaubsverschiebungen legt er auf Zeiträume mit ruhigem Geschäftsgang. Die Qualifizierung von Mitarbeitern ist eine vorbeugende Maßnahme zur Deckung von Personalbedarf. Hierbei verzichtet das Unternehmen auf die Einstellung neuer Mitarbeiter, indem es die Qualifikation der bestehenden Mitarbeiter erhöht, umso auf bessere Arbeitsergebnisse zu kommen. Mitarbeiter können dadurch beruflich aufsteigen und im Idealfall mehrere und qualifiziertere Aufgaben erledigen. Weitere Möglichkeiten der internen Bedarfsdeckung ist die Ausbildung von jungen unqualifizierten Menschen oder die Einarbeitung bzw. Umschulung von ungelerntem Personal.

Die innerbetriebliche Bedarfsdeckung mit Personalbewegung kann durch Versetzung erfolgen. Die Versetzung erfolgt durch eine Weisung oder durch Änderungskündigung und führt unter Zuweisung zu einer gleich-, höher- oder geringwertigeren Stelle.[14] Ein weiteres Instrument ist die interne Stellenausschreibung. Sie bildet hierbei die klassische Basis für die Suche nach eigenen Mitarbeitern z.B. über das Intranet oder das schwarze Brett. Ein Betriebsrat kann nach § 93 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) eine innerbetriebliche Stellenausschreibung vom Recruiting fordern. Hierbei ist zu beachten, dass eine interne Ausschreibung vor einer externen Ausschreibung erfolgen muss. Zudem hat das Unternehmen darauf zu achten, dass er die freie Stelle im Betrieb mit den gleichen Anforderungsmerkmalen ausschreibt wie in der externen Stellenanzeige.[15] Wichtig bei einer innerbetrieblichen Stellenausschreibung ist die Beachtung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG).

Die interne Bedarfsdeckung kann auch durch verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert werden.[16] Es besteht die Möglichkeit gewerbliche und kaufmännische Auszubildende aufzunehmen, umso einen Mangel an Fachkräften entgegenzuwirken zu können. Hegen Mitarbeiter den Wunsch nach Höherqualifizierung, können Unternehmen diesen durch Angebot eines Studiums erfüllen und Mitarbeiter nach Abschluss wieder einstellen. Durch Nachfolge- und Entwicklungsprogramme können Mitarbeiter auf höhere Aufgaben vorbereitet werden. Eine weitere Möglichkeit der Personalentwicklungsmaßnahmen besteht darin, einen planmäßigen Stellenwechsel ohne Aufstieg anzubieten. Durch einen Aufgabenwechsel erhält ein Mitarbeiter einen größeren Einblick in die Firmenorganisation, fördert die Zusammenarbeit mit verschiedenen Bereichen und ebenso das Interesse am Unternehmen.[17]

Externes Personalrecruiting

Beim externen Personalrecruiting kann zwischen passivem und aktivem Recruiting unterschieden werden. Die Auswahl eines Weges für den einzelnen Bedarfsfall hängt von der Arbeitsmarktsituation, Dringlichkeit, des Beschaffungsbudgets sowie Größenordnung des Personals ab.

Bei der passiven Personalbeschaffung von außen unternimmt das Unternehmen kaum Eigeninitiative bei der Anwerbung von Mitarbeitern. Es nimmt die Dienste der Bundesagenturen für Arbeit in Anspruch oder greift auf Initiativ- und Blindbewerbungen von Bewerbern zurück. Durch das Anlegen einer Bewerberkartei, können Unternehmen auf Bewerbungen zurückgreifen, die in Vergangenheit nicht berücksichtigt werden konnten und eventuell für eine frei gewordene Stelle interessant sind. Eine weitere Beschaffungsform ist das Personalleasing gemäß dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Hierbei leiht sich das Unternehmen bei verschiedenen Personalleasingfirmen Arbeitnehmer aus und beschäftigt diese mit Erlaubnis einer Frist von vorerst einem Jahr. Diese Erlaubnis kann spätestens drei Monate vor Ablauf des Jahres gemäß § 2 Absatz 4 AÜG durch Antrag verlängert werden.

Eine aktive Personalbeschaffung von außen ist notwendig, wenn eine angespannte Arbeitsmarktlage oder ein dringlicherer Personalbedarf vorliegt.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Entscheidungskriterien Printmedien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, 2011, S.192

Dabei kann das Recruiting auf eine Stellenanzeige zurückgreifen. Damit diese effektiv und erfolgsversprechend nach außen hin veröffentlicht wird, müssen Unternehmen bei der Erstellung verschiedene Kriterien beachten, wie oben in Tabelle 1 abgebildet. Zudem ist bei der Gestaltung das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu berücksichtigen, um diskriminierenden Formulierungen vorzubeugen.

Um Positionen in höheren oder hohen Hierarchieebenen besetzen zu können, greifen Unternehmen auf Personalberater zurück. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung und ihrer Vielzahl an Kontakten, erworben durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, können durch den Einsatz von Personalberatern die Risiken einer Fehleinstellung minimiert werden. Dienstleistungen wie das Headhunting, Executive bzw. Direct Search sind spezielle Angebote von Personalberatungen, die gezielt nach potenziellen Kandidaten für den Auftraggeber sucht und Kontakt mit ihnen aufnimmt.

Eine weitere aktive Beschaffungsmaßnahme ist das Collegerecruiting. Hierbei betreiben Unternehmen intensive Eigenwerbung an Schulen und Hochschulen. Dabei wird der Fokus auf potenzielle Bewerber gelegt, um geeignetes Personal schon früh für sich zu gewinnen.[19] Maßnahmen können hierbei beispielsweise Praktikums- oder Werkstudentenangebote sowie Hochschulkontaktmessen sein.

2.3 E-Recruiting – Definition, Ziele und Kanäle

„Unter E-Recruiting werden alle jegliche internetbasierte Maßnahmen zur Personalwerbung, Bewerberansprache, -auswahl und Bewerbungsbearbeitung verstanden.“[20] Das E-Recruiting wird auch als E-Cruiting, E-Recruitment oder Online-Recruiting bezeichnet.

Ziel der elektronischen Personalbeschaffung ist unter anderem eine Erhöhung der Reichweite über die regionalen Grenzen des Unternehmens hinweg, die Beschleunigung des Personalbeschaffungsprozesses und die Senkung der Personalbeschaffungskosten.[21] Das E-Recruiting nutzt verschiedene Kanäle, um Jobsuchende zu erreichen. Dazu gehören unter anderem:

- Online-Jobbörsen
- Unternehmens und –Karrierewebseiten
- Social Media

Bei Online-Jobbörsen handelt es sich um Plattformen, auf denen Unternehmen die Möglichkeit haben, ihre vakanten Stellen zu veröffentlichen. Dadurch wird es wiederum Stellensuchenden ermöglicht über bestimmte Suchkriterien ein für sie passendes Stellenangebot zu finden. Über einen direkten Link in der Stellenanzeige wird der Bewerber meist auf ein auszufüllendes Bewerbungsformular geleitet, womit er seine Bewerbung an das Wunschunternehmen senden kann.

Bei der Rekrutierung über eine Unternehmens und -Karrierewebseite wird durch eine eingerichtete Schaltfläche zumeist mit „Freie Stellen“ auf offene Stellen hingewiesen.[22] Hier kann die Bewerbung über ein verlinktes Bewerbungsformular oder E-Mail erfolgen. Für viele Stellensuchende ist die Unternehmenswebseite auch die erste Anlaufstelle für die Beschaffung unternehmensrelevanter Informationen.[23] Die Unternehmenswebseite bildet zu dem den Kern, in den alle E-Recruitingmaßnahmen einfließen. Soll heißen, dass in der Regel Online-Jobbörsen, Karrierenetzwerke oder Social Media Kanäle mit der Karriere bzw. Unternehmenswebseite verlinkt sind.

Social Media im Internet finden immer mehr Einsatz bei der Kandidatensuche. So führen Unternehmen eine gezielte Suche auf Plattformen wie XING oder LinkedIn durch. Um sich im Vorfeld bereits einige Informationen über bestimmte Kandidaten einzuholen, werden auch Suchmaschinen wie Google eingesetzt oder soziale Netzwerke wie Facebook genutzt.

2.4 Personalauswahlverfahren

Mit den Bewerbungsunterlagen erhält das Recruiting wichtige Informationen über die sogenannten harten Kriterien wie Ausbildung, Qualifikation oder das Alter eines Bewerbers. Da kaum Rückschlüsse auf die weichen Kriterien wie Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit oder Leistungsfähigkeit möglich sind, erfüllen Bewerbungsunterlagen grundsätzlich nur folgende Funktion:

- Negativ-Auswahl, d.h. Ausscheiden der Bewerber, die von ihrer Qualifikation absolut nicht zum Unternehmen und den definierten Anforderungen passen
- Passung des Bewerbers aufgrund seiner rein fachlichen Qualifikation
- Passung des Bewerbers aufgrund seiner Selbstdarstellung.[24]

Aus dem Grund werden in der Personalgewinnung oft verschiedene und mehrere Personalauswahlverfahren in Kombination eingesetzt. Die folgende Tabelle 2 stellt die einzelnen Auswahlverfahren in einer Übersicht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Personalauswahlverfahren

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lorenz/Rohrschneider, 2015, S. 115; Diercks/Kupka, 2013, S. 14ff.; Obermann, 2018, S. 1

2.5 Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

„Der Prozess der Personalbeschaffung findet seinen endgültigen Abschluss erst mit der Zuweisung des neuen Mitarbeiters auf eine vakante Stelle und mit Abschluss der Einarbeitung und der Probezeit.“[25] Bei der Besetzung der offenen Stelle durch interne Personalbeschaffung, bildet die Versetzung in Verbindung mit der Einarbeitung den Abschluss. Für die Einführung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters wird in der heutigen Zeit auch das Synonym Onboarding verwendet.

Aufgrund der Wichtigkeit des ersten Tages für einen neuen Mitarbeiter, kann die Einführung mit notwendigen Maßnahmen gut durchdacht erfolgen.[26] Ziel der Einführungsmaßnahmen ist es, die neuen Mitarbeiter möglichst schon am ersten Arbeitstag mit der für sie noch ungewohnten Umgebung vertraut zu machen und ihnen systematisch eine Vielzahl notwendiger und wissenswerter Informationen zu geben.[27] Mit einer gezielten Planung der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters, kann Fluktuationen, die nachweislich in den ersten sechs Monaten am höchsten sind, vorgebeugt werden.[28] Ein Unternehmen kann diese Einarbeitungszeit nutzen, um sich rechtzeitig ein Bild über die erbrachten und künftig zu erwartenden Leistungen des Mitarbeiters zu machen. Mithilfe eines Einarbeitungsplans kann festgelegt werden, wer die Betreuung übernimmt, welche Methoden angewandt werden sollen und wie lange die Einarbeitungszeit voraussichtlich dauern soll.[29]

3 Gesellschaftliche Entwicklung und ihre Bedeutung für das Recruiting

3.1 Demografischer Wandel und seine Auswirkungen

In Deutschland zeigt sich der demografische Wandel in einem allmählichen Rückgang der Bevölkerung. Die steigende Zahl der älteren Menschen und die gleichzeitig sinkende Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter verschieben den demografischen Rahmen auf eine bisher noch nicht dagewesene Weise.

In Deutschland gibt es seit der zweiten Hälfte der 1960er Jahre eine kontinuierliche Abnahme der Geburtenzahlen.[30] Dies ist zum einen damit begründet, dass der Wunsch nach gewollter Kinderlosigkeit angestiegen ist. Zum anderen wünschen sich Paare weniger Kinder. Die geringe Zahl von Kindern ist daher nicht allein auf die hohe Kinderlosigkeit zurückzuführen, sondern auch ganz wesentlich auf das Zurückgehen der Mehrkindfamilien.[31] Die Bevölkerungsentwicklung wird ebenfalls durch die steigende Lebenserwartung der Menschen in Deutschland beeinflusst. So steigt diese seit den 1970er Jahren relativ stetig an und wird nach Meinungen von Wissenschaftlern auch in Zukunft weiter zunehmen.[32]

Bei anhaltender Entwicklung wird laut dem statistischen Bundesamt die Bevölkerungszahl im Jahr 2060 bei stärkerer Zuwanderung 73,1 Millionen Menschen und bei schwächerer Zuwanderung 67,6 Millionen betragen.[33]

Vom Wandel ist nicht nur die Anzahl der Bevölkerung betroffen, insbesondere die Bevölkerung im Erwerbsalter erlebt eine starke Veränderung. Die Bevölkerung im Erwerbsalter 20 bis 64 Jahre wird im Jahr 2060 bei schwächerer Zuwanderung unter 35 Millionen Menschen liegen.[34] Aktuell haben wir ein Erwerbspotenzial der 20 bis 64 Jahre alten Personen bei rund 49 Millionen Personen und würde bedeuten, dass es bis 2060 zu einem Rückgang von 14 Millionen erwerbsfähigen Menschen käme. Die folgende Tabelle 3 zeigt einen Vergleich der Altersgruppen und ihrer Anzahl im Jahr 2013 und 2060.

[...]


[1] vgl. Rath/Salmen, 2012, S. 23

[2] sogenannter Krieg um Talente

[3] Arnold, 2012, S. 9

[4] Klaffke, 2014, S.59

[5] vgl. Bärmann, 2012, S. 13

[6] vgl. ebd. S. 14

[7] vgl. ebd.

[8] Jung, 2017, S. 134

[9] vgl. Jung, 2017, S. 134

[10] vgl. ebd.

[11] ebd.

[12] vgl. Jung, 2017, S. 136

[13] vgl. Schulz, 2014, S. 38

[14] vgl. Jung, 2017, S. 138

[15] vgl. ifb [Hrsg.] 2017.

[16] Jung, 2017, S. 142

[17] ebd.

[18] vgl. Jung, 2017, S. 146

[19] vgl. Jung, 2017, S. 150

[20] ebd.

[21] vgl. Kolb et. al., 2010, S. 100

[22] vgl. ebd.

[23] vgl. Rath/Salmen, 2012, S. 192

[24] vgl. Lorenz/Rohrschneider, 2015, S. 58

[25] Jung, 2017, S. 184

[26] vgl. ebd.

[27] vgl. ebd.

[28] vgl. ebd.

[29] vgl. ebd.

[30] vgl. Brandenburg, 2007, S. 23

[31] vgl. ebd. S. 23

[32] vgl. ebd. S. 21

[33] vgl. Statistisches Bundesamt [Hrsg.] 2015.

[34] vgl. ebd.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Zukünftige Anforderungen an das Personalrecruiting. Ein Leitfaden für Unternehmen
Autor
Jahr
2018
Seiten
71
Katalognummer
V432484
ISBN (eBook)
9783956875687
ISBN (Buch)
9783956875694
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Arbeitgeber, Recruiting, Arbeitskraft, Generationen, War of Talents, Vakanzen, Arbeitsmarkt
Arbeit zitieren
Fisnik Lekaj (Autor), 2018, Zukünftige Anforderungen an das Personalrecruiting. Ein Leitfaden für Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432484

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