Nachhaltigkeit bei der Umsetzung von Qualitätsprozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Qualitätsmanagements
2.1 Der Begriff der Qualität
2.2 Der Begriff des Qualitätsmanagements
2.3 Definition Nachhaltigkeit

3. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement
3.1 Der Prozessbegriff
3.2 Zusammenspiel Prozessmanagement und Qualitätsmanagement
3.4 Prozessorientierung im Unternehmen
3.4.1 Prozesse im Total Quality Management
3.4.2 KAIZEN- Managementkonzept
3.5 Der PDCA-Zyklus

4. Nachhaltige Umsetzung von Prozessen.
4.1 Praxisbeispiel: Der Sojamilch-Skandal
4.2 Festlegung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
4.3 Qualifikation der Rolleninhaber
4.4 Motivation der Rolleninhaber
4.5 Standardisierung innerhalb des PQM
4.5.1 Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
4.5.2 Richtlinien.
4.5.3 SDCA-Zyklus

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Es gibt immer mehr Herausforderungen mit denen Unternehmen konfrontiert wer-den und sie dazu nötigen dem Faktor Qualität, eine zunehmend gewichtigere Rol-le zukommen zu lassen.^[1] Der Wettbewerbsdruck steigt ebenso wie die Kundenan-forderungen. Mehr, ist oft nicht mehr genug und auch der rasant fortschreitendetechnische Fortschritt sorgt dafür, dass die Anforderungen an das Qualitätsma-nagement eines Unternehmens steigen. Veränderungen müssen schnell wahrge-nommen und das unternehmerische Handeln zeitig daran angepasst werden. DieSchnittstellen zwischen den Abteilungen eines Unternehmens führen nicht nurzum Verlust von Informationen, sondern bringen auch Zeitverluste mit sich. MitProzessorientiertem Qualitätsmanagement soll sich von diesem Abteilungsdenkenabgewandt und dem abteilungsübergreifenden Arbeiten zugewandt werden. ^[2]

Diese Arbeit soll zu nächst einen Überblick über die theoretischen Grundlagen des Qualitätsmanagements verschaffen. Nach einer kurzen Erläuterung des Qualitätsbegriffs und dessen unterschiedliche Auffassungen in der Alltagssprache und der DIN EN ISO 9000, wird auf die Komplexität des Begriffs Nachhaltigkeit und dessen Bedeutung für Unternehmen eingegangen. Im Weiteren wird die Frage geklärt, was Qualitätsmanagement bedeutet.

Das zweite Kapitel dieser Arbeit soll das Zusammenspiel von Qualitätsmanagement und Prozessmanagement aufzeigen. Hierbei wird definiert, was unter einem Prozess zu verstehen ist, erläutert wie es zu Prozessorientierung kam und der PDCA-Zyklus als Basis des Prozessmodells zur kontinuierlichen Verbesserung vorgestellt. Zudem werden zwei prozessorientierte Managementkonzepte, KAIZEN und TQM, dargelegt.

Im Hauptteil der Arbeit wird der Frage nachgegangen, wie Prozesse in Unternehmen nachhaltig umgesetzt werden können, welche Auswirkungen das auf die Qualität hat und welche Rolle dabei die Faktoren Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterqualifikation, Prozessstandards und die konkrete Festlegung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Rolleninhaber, spielen.

2. Theoretische Grundlagen des Qualitätsmanagements

2.1 Der Begriff der Qualität

Qualität wird in der Alltagssprache sehr unterschiedlich aufgefasst und von Kun-den subjektiv bewertet, da er sehr komplex ist und somit vielfältig ausgelegt wer-den kann. Die einen messen Qualität an der Kostspieligkeit eines Produkts odereiner Dienstleistung, wohingegen andere beispielsweise Verlässlichkeit mit Quali-tät verbinden. In jedem Fall muss zwischen der individuellen Bewertung der Kun-den und der objektiv vorliegenden Qualität differenziert werden. Geht man nachder DIN EN ISO 9000:2005, ist Kundenzufriedenheit die „Wahrnehmung des Kun-den in dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind.“^[3] Umso mehr die Anforderungen erfüllt werden, desto höher ist demnach die Quali-tät.^[4]

Gerade im Dienstleistungssektor, ist die Bewertung von Qualität besonders prekär, da die persönlichen Empfindungen darüber, wie eine Dienstleistung beschaffen sein und umgesetzt werden sollte, von Mensch zu Mensch unterschiedlich sind. Deshalb muss Qualität ausgiebig beurteilt werden. Hierbei sind auch wirtschaftliche Faktoren einzubeziehen.^[5]

Donabedian hat den Qualitätsbegriff in drei Dimensionen, nämlich die Struktur-, Prozess- und die Ergebnisqualität, unterteilt. Kurz gesagt beschreibt die Strukturqualität die notwendigen, strukturellen Voraussetzungen. Die Voraussetzungen können personenbezogen oder auch von materieller und organisatorischer Natur sein. Die Prozessqualität orientiert sich an dem Gestalten und Organisieren der Ablauforganisation und auch daran, inwieweit Prozessvorgaben und Standards eingehalten werden. Die Ergebnisqualität spiegelt den Outcome der Verarbeitung von Produktionsfaktoren wieder und lässt sich über subjektive Faktoren, wie die Kundenzufriedenheit, und objektive Wandlungen darstellen.^[6]

Um den Begriff Qualität einheitlich gebrauchen zu können, ist er in der DIN EN ISO 9000 international definiert.^[7] Demnach ist Qualität der „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt.“^[8] Inhärent kann mit „innewohnend“ oder „fest zugehörig“ übersetzt werden.^[9]

2.2 Der Begriff des Qualitätsmanagements

In jedem Unternehmen gibt es Spannungsfelder. Sowohl zwischen der Ermittlung und der Erfüllung der Anforderungen der Kunden, als auch den Renditewünschen der Kapitalgeber, der Beschaffung von Ressourcen, Wettbewerbsdruck und der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben, um nur einige zu nennen. ^[10] Ziel eines Qualitätsmanagementsystems ist es deshalb, sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation eines Unternehmens so zu gestalten, dass die Zielsetzungen des Unternehmens erreicht werden, die Unternehmensleistung dauerhaft verbessert wird und ein Nutzen für alle Stakeholder erwirkt werden kann.^[11]

Ein gutes Qualitätsmanagement erfordert zielgerichtete Planungs- und Steue-rungsprozesse, die es hinsichtlich der Qualität zu managen gilt. Die oberste Lei-tung muss eine Qualitätspolitik für das Unternehmen festlegen, in der die Ausrich-tung und die Beabsichtigungen bezüglich der Qualität klar zu erkennen sind. ImRahmen der Qualitätsplanung, werden die Ziele bestimmt und die dazu notwendi-gen Ressourcen und Prozesse, sogenannte Schlüsselprozesse, ermittelt. Zusätz-lich werden Qualitätsmerkmale festgemacht, klassifiziert und gewichtet und dieAnforderungen konkretisiert und bezüglich ihrer Realisierbarkeit überprüft. DieQualitätslenkung gleicht den Output der Qualitätsprüfungen, mit den Soll-Wertender Qualitätsplanung ab, um festzustellen inwiefern die Qualitätsvorgaben erfülltwurden und errechnet damit die Ist-Werte der Prozess- und Produktqualität. Auchdie Qualitätssicherung ist ein wichtiger Teil des Qualitätsmanagements und nachder DIN EN ISO 9000 darauf ausgerichtet, Vertrauen zu erwecken, dass die Quali-tätsanforderungen auch erfüllt werden. Ein weiterer Part des Qualitätsmanage- ments ist die Qualitätsverbesserung. Darunter fallen alle Methoden, die dazu beitragen sowohl die Effektivität als auch die Effizienz von Tätigkeiten und Arbeitsabläufen betreffend der Qualität, zu erhöhen.^[12]

2.3 Definition Nachhaltigkeit

„Der deutsche Begriff nachhalten beschreibt das Andauern bzw. Fortwirken vonProzessen, Zuständen oder Wirkungen und wird in der Betriebswirtschaftslehre invielen Zusammenhängen mit dem Ziel einer langfristen Entwicklung verwendet.“^[13]

Auch nach Hardtke und Prehn ist Nachhaltigkeit als eine Art Entwicklungsprozesszu sehen, der nie endet. Der Begriff wird oftmals mit der Ökologie, Wirtschaft oderSoziologie in Zusammenhang gebracht, wobei es jedoch nicht nur um finanzielleMittel und natürliche Ressourcen, sondern auch um menschliche Kapazität geht.^[14] Eine passende Definition für Nachhaltigkeit liefert zum Beispiel die Beschreibung,dass es „(…) um die Bestimmung dessen (geht), was Bestand haben soll und umdie Verknüpfung der zeitlichen und räumlichen Ebene, die eine Nachhaltigkeitspo-litik einzubeziehen hat. Die Grundidee basiert also auf der einfachen Einsicht,dass ein System dann nachhaltig ist, wenn es selber überlegt und langfristig Be-stand hat.‘‘^[15] Carnau betont allerdings auch, dass es kein einheitliches Rezept gibtund jeder Fall individuell betrachtet und gelöst werden muss. Das Thema Nachhal-tigkeit stellt sich für Unternehmer zunehmend in den Mittelpunkt, da sie eineGrundvoraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen und dessen Wirtschaft-lichkeit ist.^[16]

3. Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

Wie im nachfolgenden erläutert, ist der Kontinuierliche Verbesserungskreislauf, kurz KVP, ein grundlegendes Element des Qualitätsmanagements. In diesem Kapitel wird zunächst geklärt, wobei es sich um einen Prozess handelt, ehe auf das Zusammenspiel von Prozessmanagement und Qualitätsmanagement eingegangen wird. Des Weiteren werden zwei Managementphilosophien vorgestellt, die das KVP-Prinzip verfolgen und ihren Fokus auf die stetige Optimierung von Prozessleistungen gelegt haben. Der PDCA-Zyklus nach Deming bildet das KVP-Prinzip entsprechend ab und wird daher ebenfalls erläutert.

3.1 Der Prozessbegriff

Unter einem Prozess wird ein einzelner Tätigkeitsablauf oder aber auch eineGruppe von Abläufen verstanden, die Ressourcen wie beispielsweise Zeit, Geldund Materialien verbrauchen, um aus Anforderungen Ergebnisse zu erzeugen.Das Ergebnis eines Prozesses kann eine Voraussetzung für einen nachfolgendenProzess darstellen. Nach der DIN EN ISO 9001:2015 werden solche Prozesse alssogenannte Eingabequellen bezeichnet. Wird ein Arbeitsablauf also fehlerhaftausgeführt und abgeschlossen, kann das eine ganze Fehlerkette mit sich führen,da auch die Folgeprozesse beeinflusst werden. Bei Prozessorientierung ist esdemnach besonders wichtig gegenseitige Abhängigkeiten, wie auch Wechselwir-kungen von Prozessen zu identifizieren und Schnittstellen damit genau zu definie-ren.^[17]

Von besonderer Bedeutung für das Unternehmen sind die sogenannten Kernpro-zesse, welche auch als Schlüsselprozesse bezeichnet werden können. Sie habenmaßgebend Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens, da sie in engemZusammenhang zum Produkt bzw. der Dienstleistung stehen.^[18] Die Kernprozessestellen Teilprozesse eines Geschäftsprozesses dar, welcher auf ein spezifischesOberziel der Organisation ausgerichtet und vor allem durch Schnittstellen zu ex-ternen Kooperationspartner geprägt ist. Ein Unternehmen verfügt über mehrere

Geschäftsprozesse, die wiederum in verschiedene Teilprozesse unterteilt sind. Zu den Teilprozessen gehören auch die sogenannten Unterstützungsprozesse. Sie supporten die jeweiligen Kernprozesse, welche ohne deren Unterstützung nicht ausführbar wären und sind damit von immenser Bedeutung. Fehler innerhalb der Supportprozesse können den ganzen Prozess negativ beeinflussen.^[19]

3.2 Zusammenspiel Prozessmanagement und Qualitätsmanagement

Ziel eines prozessorientiertes Qualitätsmanagement System, kurz PQM-System,ist es sowohl die Produktqualität als auch die Servicequalität nachhaltig zu stei-gern. Dazu ist es wichtig, unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen, einSystem zu implementieren, das sowohl überschaubar und leicht verständlich ist,als auch umfassend definierte Kennzahlen und Messgrößen enthält. Prozessori-entiertes Qualitätsmanagement vereint das ziel- und ablauforientierte System desProzessmanagements mit der Kundenorientierung und Methodik des Qualitäts-managements, wobei die effiziente Umsetzung aller Tätigkeiten des Unterneh-mens im Fokus steht.^[20]

Das Prozessmanagement muss alle erforderlichen unternehmerischen Abläufefestlegen und steuern, damit sichergestellt werden kann, dass die Produkte undDienstleistungen der Unternehmung den Bedürfnissen und Anforderungen derKunden entsprechen. Das Qualitätsmanagement wiederum, muss ein System er-richten, das Methoden, wie auch Instrumente bereitstellt, mit welchen die Kunden-zufriedenheit gemessen und bei Notwendigkeit auch erhöht werden kann. Es giltdas QM-System kontinuierlich zu verbessern, da durch die Optimierung von Tätig-keitsabläufen auch die Ergebnisqualität dieser Prozesse gesteigert werden kann.^[21] „So gesehen ist das Qualitätsmanagement nichts anderes als ein Prozessma-nagement, bei dem die Prozesse so gestaltet und optimiert werden, dass die Qua-lität der Produkte und Dienstleistungen nachhaltig gewährleistet ist.“^[22] Auch fürZollondz basiert Qualitätsmanagement auf dem managen von Prozessen. Dennnur, wenn Prozesse innerhalb eines Unternehmens fehlerlos ablaufen, kann auch

[...]

^[1] Vgl. Pfeifer/Schmitt (2014), S. 13.

^[2] Vgl. Wagner/Käfer (2008), S. 1 ff.

^[3] Neumann (2015), S. 15.

^[4] Vgl. Ebenda, S. 15.

^[5] Vgl. Ebenda, S. 16.

^[6] Vgl. Hensen (2016), S. 24 f.

^[7] Vgl. Brüggemann/Bremer (2015), S. 3.

^[8] Ebenda

^[9] Vgl. Ebenda

^[10] Vgl. Wagner/Käfer (2008), S. 37.

^[11] Vgl. Ebenda, S.137.

^[12] Vgl. Brüggemann/Bremer (2015), S. 122 f.

^[13] Günther u.a. (2015), S. 14 f.

^[14] Vgl. Hardtke/Prehn (2001), S. 58.

^[15] Carnau (2011), S. 14.

^[16] Vgl. Ebenda, S. 14.

^[17] Vgl. Wolf/Kossack (2016), S. 17f.

^[18] Vgl. Karlstedt (2013), S. 9.

^[19] Vgl. Kruse (2009), S. 54.

^[20] Vgl. Wagner/Käfer (2008), S. 37 f.

^[21] Vgl. Schneider u.a. (2008), S. 187.

^[22] Ebenda, S. 187.