Führungskräfte der Zukunft. Selbstführung als Stressmanagementansatz


Seminararbeit, 2018

40 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Definition von Führung
2.2 Das Konzept der Selbstführung
2.3 Definition von Stress und Stressmanagement

3 STRATEGIEN ZUR SELBSTFÜHRUNG
3.1 Verhaltensorientierte Strategien
3.2 Natürliche Belohnungsstrategien
3.3 Konsekutive Gedankenmusterstrategien
3.4 Strategien mit Vitality Focus
3.5 Self-Leadership in der Führungspraxis

4 STRATEGIEN ZUM STRESSMANAGEMENT
4.1 Coping-Formen
4.2 Kurz- und langfristige MAßNAHMEN ZUR Stressbewältigung

5 ANALYSE DER SELBSTFÜHRUNGSSTRATEGIEN
5.1 Selbstführungsstrategien UND Arbeitsstress
5.2 Selbstführung und Entrepreneurship-Stress
5.3 Selbstführungsstrategien - Arbeitszufriedenheit und Leistung

6 REFLEXION

7 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stressmodell nach Lazarus

Abbildung 2 : ÜBERSICHT DER Selbstführungstechniken

Abbildung 3: M0DELLZU Führung durch Selbstführung

Abbildung 4: Stressmodell nach Lazarus - Coping -13 -

Abbildung 5: Selbstführung und Stressbewältigung

Abbildung 6: MAßNAHMEN ZUR Stressbewältigung -15 -

Abbildung 7: Job-Demand-Control-Modell

Abbildung 8: JD-C-Modell mit Selbstführung

Abbildung 9: Entrepreneurial Demands und Resources mit Selbstführung

Abbildung 10: Hypothetisches Modell der Studie von Hougthon & Jinkerson

1 Einleitung

Steigende Komplexität der Prozesse, schnelle technologische Veränderun­gen und unvorhersehbare Entwicklungen kennzeichnen den modernen Ar­beitsalltag der Führungskräfte. Hinzu kommt, dass endlose Meetings und extrem lange Arbeits- und Reisezeiten, Verantwortung für viele Menschen und Entscheidungen, deren Wirkung nicht bekannt sind, die emotionale Be­lastung der Führungskräfte begünstigen können.1 Darüber hinaus durchle­ben aktuelle Organisationstrukturen, bedingt durch Digitalisierung einen Wandel, welcher einen Wandel im Führungsverhalten unausweichlich macht. Laut Sims und Manz, um den Anforderungen des modernen Arbeits­Umfelds gerecht zu werden, bedarf es einer starken, zukunftsfähigen Füh­rung. Diese Führung kennzeichnet sich durch ein hohes Maß an emotiona- 1er Selbstregulierung, Leistungsbereitschaft, Transparenz, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gepaart mit ständiger Lernbereitschaft und ist in der Lage, die Mitarbeiter zu ermutigen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich zu arbeiten und Initiative zu ergreifen.2 Um die Leistung punktgenau abzu­rufen, Herausforderungen erfolgreich zu meistern und unter Druck hand­lungsfähig und möglichst gelassen zu bleiben, benötigt eine Führungskraft eine wirksame selbstbeeinflussende Strategie.3

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, wie die Führungskräfte ihrer Führungsrolle gerecht werden und die oben angeführten Fähigkeiten entwickeln bzw. ausbauen und ihre Stresskompetenz stärken. Um diese Frage zu beantworten, werden in dieser Arbeit die Techniken der effektiven Selbstführung und die Methoden des Stressmanagements erläutert. Das Konzept der Selbstführung vertritt die These, dass durch den Einsatz der Selbstführungsstrategien persönliche Effektivität und Leistung optimiert und ein hohes Niveau an Resilienz erreicht werden kann, was sich in einem konstruktiven Umgang mit Stress und Leistungsdruck widerspiegelt. Ziel dieser Arbeit ist es, anhand ausgewählter Studienergebnissen zu betrach­ten, ob die Selbstführung als Ansatz zum Stressmanagement dienen kann und welchen Einfluss die Techniken der Selbstführung auf Emotionen ha­ben. Anschließend sollen die Ergebnisse der Studien reflektiert und praxis­relevante Implikationen ausgesprochen werden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition von Führung

Zur Bedeutung des Begriffs Führung gibt es zahlreiche Definitionen, die dazu teilweise sehr unterschiedliche Auslegungen haben. Im Rahmen die­ser Arbeit wird unter Führen verstanden, durch eigenes Agieren und Ent­scheiden andere Menschen zielgerichtet bei gemeinschaftlicher Arbeit in wirtschaftlichen Systemen zu beeinflussen.4 Im Kontext der Führung wird dabei die Führungskraft als diejenige Person definiert, die Personalführung und damit insbesondere die Ausrichtung der einzelnen Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele vornimmt. Ein weiterer Ansatz zur Bedeutung von Führung liefert der Autor R. Gasche, indem er den Unterschied zwischen einem Sachbearbeiter (Arbeit mit ״Sachen“) und einer Führungskraft (Arbeit mit ״Menschen“) darstellt. Führung wird somit als Führung von Menschen definiert. Eine wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Führung kann da­bei die Selbstführung sein, welche in den nachfolgenden Kapiteln beschrie­ben wird.5

2.2 Das Konzept der Selbstführung

״Before learning how to lead others, it is important to first learn how to lead ourselves. “6

Der Begriff Selbstführung bzw. Self-Leadership beschreibt einen auf die Selbstbeeinflussung und Zielorientierung basierten Prozess, um individu­elle Leistung und Effektivität zu steigern.7 Das Konzept von Self-Leadership differenziert sich von der klassischen Auffassung des Leadership bzw. der Führung darin, dass Self-Leadership auf effektiver Selbstbeeinflussung (In­fluencing oneself) basiert, während Leadership auf die effektive Fremdbe­einflussung als Führungsinstrument (Influencing others) zurückgreift.8

Das Konzept der Selbstführung inkludiert die Prinzipien der Sozialkogniti­onstheorie, welche die menschliche Selbstregulation auf proaktive Hand­lung zurückführt,9 sowie den Theorien der Selbstbestimmung10 zur Erklä­rung der intrinsischen Motivation und der positiven Psychologie,11 durch welche die Bedeutung von positiven Emotionen und Resilienz betont wer­den.

Dem Konzept der individuellen Selbstführung entstammt ein neuer Füh­rungsansatz - Führung durch Selbstführung - von Manz und Sims. Die Au­toren bezeichnen diesen Führungsstil als Super Leadership. Die Haupt­merkmale dieses Führungsansatzes sind flächendeckende Machtverteilung und Vertrauen sowie Eigeninitiative der Mitarbeiter.12 Super Leadership ähnelt den Prinzipien der authentischen Führung. In bei­den Ansätzen hat die Führungskraft die Vorbildfunktion inne und ist darum bemüht, die Mitarbeiter zu mehr Selbstaufmerksamkeit zu motivieren. Aller­dings bleibt das Prinzip der Machtverteilung im authentischen Führungsstil im Gegensatz zu Super Leadership hierarchisch.13 Gewisse Gemeinsam- kelten weist Super Leadership mit dem Konzept des coachenden Führungs­verhalten von Hunt und Weintraub auf.14 Beide Konzepte bauen auf Wiss­begierde und Lernbereitschaft der Mitarbeiter sowie Selbstreflexion zur Ver­besserung der Leistungen auf und setzen auf die authentische Vorbildfunk­tion der Führungskraft anstatt auf Kontrolle und Anweisung basierendes Führungsverhalten.

2.3 Definition von Stress und Stressmanagement

Ein unsicheres Arbeitsverhältnis, Termindruck, Arbeitszeiten und zu ge­ringe Anerkennung werden oft in Verbindung mit Stress gebracht. Nach Mainka-Riedel hat Stress zwei Gesichter. Zum einen kann Stress anspor­nen und den Verstand schärfen, sodass wir mehr Energie haben und leis­tungsfähiger sind. Die andere Seite von Stress kann uns dagegen auch ne­gativ beeinflussen und am Auslösen von Krankheiten wie beispielsweise Burnout beteiligt sein.15 Bedingt durch die Veranlagungen vor tausenden von Jahren hat der Organismus des Manschens gelernt, Kampfhormone wie Adrenalin auszuschütten, um Stresssituationen wie Gefahren zu erken­nen und zu überstehen.16 Heute wird dieser Mechanismus oft in der moder­nen Arbeitswelt benötigt, um der Arbeitsdichte sowie dem Leistungs- und Termindruck standzuhalten und die Herausforderungen zu meistern.17

Die Reaktion auf Stress kann sehr unterschiedlich ausfallen. Auf körperli- eher Ebene kann es zum Beispiel zu schnellerem Herzschlag oder zu Schweißausbrüchen kommen. Eine Flucht oder schnelles Sprechen kön­nen ebenfalls verhaltensbedingte Reaktionen auf Stress ein. Des Weiteren können auch Blackouts oder Selbstvorwürfe als negative Wirkung von Stress entstehen18

Ursprünglich stammt der Ausdruck Stress aus dem Englischen und bedeu­tet ״Druck/ Anspannung“. Dieser ist wiederum auf das lateinische Wort ״stringere“ zurückzuführen.19 Zunächst bezeichnete Stress jedoch einen Test von Materialien auf die Belastbarkeit. Erst später brachte der bekannte Forscher H. Selye mit der Lehre von Stress die heutige Bedeutung hervor. Dabei stellte Selye fest, dass Lebewesen auf Umweltbelastungen wie bei­spielsweise Lärm bestimmte Reaktionen aufweisen. Die Ereignisse die zu Stress führen, werden auch Stressoren genannt. Diese können dabei in die folgenden Bereiche eingeteilt werden:

- physische Stressoren (Schmutz, Hunger)
- aufgabenbezogene Stressoren (Komplexität, Termindruck)
- arbeitsbezogene Stressoren (Arbeitszeiten, Überstunden)
- veränderungsbezogene Stressoren (Stellenabbau, neue Technologien)
- traumatische Stressoren (Unfälle)
- Rollenstressoren (Überforderung als Projektleiter)
- soziale Stressoren (Konflikte, Belästigung)20

Wie sich die Belastung der aufgeführten Stressoren auf einen Menschen auswirken, hängt von der eigenen Bewertung und Wahrnehmung ab. Man­che Menschen können bei lauter Musik besonders gut entspannen und bei anderen hingegen löst diese eine Stresssituation aus.21

Mit Betrachtung des Stressmodells von Lazarus wird erkennbar, das Stress durch eine Kombination von situationsbedingten Anforderungen und der in­dividuellen Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen entsteht. Besonders entscheidend ist dabei die eigene Bewertung der Anforderungen und nicht nur vorrangig die objektive stärke der Reize.22 Das von Richard Lazarus entwickelte Stressmodell ist eines der bedeutendsten Werke in der Stressforschung und wird aufgrund dessen nachfolgend genauer betrach-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten23

Zu Beginn der Abfolge im Modell von Lazarus steht der Reiz bzw. Stressor, der durch die Umwelteinflüsse entsteht. Anschließend beschäftigt sich die primäre Einschätzung damit, ob ein Ereignis bedrohlich ist oder es sich um eine andere Art wie Schädigung oder Herausforderung handelt. Im Falle einer relevanten Bedrohung erfolgt die sekundäre Beurteilung, mit der auf die mögliche Bewältigung des Problems übergegangen wird. Je weniger Bewältigungsmöglichkeiten hierbei wahrgenommen werden, desto mehr Stress wird empfunden. Ausschlaggebend nach Lazarus ist, ob man sich zutraut ein Problem zu bewältigen.24

Das Stressmanagement oder auch Stressbewältigung zeigt Ansätze, wie Stress verringert oder eliminiert werden kann. Effektives Stressmanage­ment setzt die Überprüfung des eigenen Verhaltens und der Einstellung vo­raus. Wer seine stärken und Schwächen nicht kennt, kann Stress nicht ziel­gerichtet bekämpfen. Dazu gibt es verschiedene Techniken und Ansätze wie kurz- oder langfristig die Stresssituation verändert werden kann.25

3 Strategien zur Selbstführung

Selbstführungsstrategien lassen sich in vier Kategorien unterteilen. In den nachfolgenden Kapiteln sollen diese erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Übersicht der Selbstführungstechniken26

3.1 Verhaltensorientierte Strategien

Die verhaltensorientierten Strategien konzentrieren sich auf Sensibilisie­rung für das eigene Verhalten, um sich situativen Anforderungen anzupas­sen und Leistung zu verbessern.27 Diese Strategien richten den Fokus auf Selbstreflexion, um die unerwünschten Verhaltensmuster zu identifizieren und diese zu beseitigen bzw. in die erstrebenswerte Richtung zu lenken.28

Selbstbeobachtung ist der Ausgangspunkt der Verhaltensänderung und bietet hiermit ein wichtiges Fundament zur erfolgreichen Selbstbeeinflus­sung. Die Technik der Selbstbeobachtung fördert die Klarsicht darauf, wann gewisse Verhaltensweisen auftreten und warum diese ausgeübt werden. Hierdurch entstandene Selbsterkenntnis kann Informationen über Verhal­tensweisen liefern, welche gefördert, eliminiert oder verändert werden müs- sen.29 Die spezifischen Selbstbeobachtungsstrategien umfassen das Doku­mentieren von kritischen Ereignissen im Laufe des Tages und das Einholen von Feedback von anderen (Mitarbeitern, Teammitgliedern etc.),30 wodurch die Identifizierung der eigenen Verhaltensmuster sowie der Schwächen und Stärken erleichtert wird.31 Die Selbstbeobachtung kann schlussendlich als Grundlage zur individuellen Zielsetzung der Führungskräfte dienen.

Die Selbstzielsetzung bestärkt die persönliche Motivation zur Änderung des Verhaltens und fungiert als Kontrollmechanismus. Die Erreichung der Ziele setzt Disziplin und Umdenken voraus. Die routinierten Verhaltensmus­ter, welche lange praktiziert wurden, müssen verändert werden, um Ziele zu erreichen (bspw. Rauchen aufhören, um eigene Fitness zu verbessern). Zur Steuerung des Verhaltens sind im Allgemeinen spezifische und heraus­fordernde, jedoch erreichbare Ziele notwendig. Die Definition der Ziele sollte sowohl kurzfristig als auch langfristig erfolgen und aufeinander abgestimmt sein, um die Effektivität zu sichern.32

Selbstbelohnung - Zur Verstärkung der wünschenswerten Verhaltenswei­sen kann Selbstbelohnung eingesetzt werden. Dabei kann die Belohnung auf mentaler (Selbstlob, imaginäre Reisen) oder körperlicher (Lieblingses­sen, Sport) Ebene erfolgen.33 Die systematische Verstärkung des Verhal­tens, sodass diese in Zukunft vermehrt gezeigt wird, wird insbesondere dann erreicht, wenn das erstrebenswerte Verhalten unmittelbar belohnt wird. In diesem Fall stellt das menschliche Gehirn eine starke Verbindung zwischen dem Verhalten und der daraus resultierenden Belohnung her.34 Die Technik der Selbstbestrafung funktioniert nach dem ähnlichen Prinzip wie die Selbstbelohnung. Hierbei wird jedoch eine Bestrafung als Konse­quenz einer unerwünschten Handlung eingesetzt, um diese in der Zukunft zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Der Einsatz der Selbstbestrafung kann eine destruktive Wirkung haben und die persönliche Motivation zur Verhal­tensänderung negativ beeinflussen, weshalb diese nur bei äußerst negati­ven Verhaltensmustern angewendet werden sollte35.

Proben - diese Technik basiert auf dem systematischen üben wünschens­werter Verhaltensweisen, wodurch die Verbesserung des Verhaltens er­reicht werden soll. Dazu zählt beispielsweise das üben eines Vortrages, Kundengesprächs oder eines unangenehmen Mitarbeitergesprächs.36

3.2 Natürliche Belohnungsstrategien

Natürliche Belohnungsstrategien fundieren auf der Förderung positiver Ef­fekte und zielen darauf ab, aufgabenbezogene intrinsische Motivation zu beeinflussen.37 ״Die motivierende Wirkung, die von der Tätigkeit ausgeht, wird als intrinsische, der Arbeit als solche innewohnende Motivation be­zeichnet. ... arbeitet dagegen ein Mensch aus Gründen, die nicht in der Ar­beit liegen, bezeichnet man ihn als extrinsisch motiviert‘.38

[...]


1 Vgl. Litzcke/Schuh/Pletke (2013), s. 2

2 Vgl. Manz/Sims (2001), s. 9

3 Vgl. Furtner/Baldegger (2016), s. 59

4 Vgl. Schrör (2016), s. 7

5 Vgl. Gasche (2018), s. 1

6 Manz/Sims (1991), s. 23

7 Vgl. Neck/Houghton (2006), s. 271

8 Vgl. Furtner (2017), s. 5

9 Vgl. Bandura (1986)

10 Vgl. Ryan/Decl (2017), s. 3

11 Vgl. Sellgman/Cslkszentmlhalyl (2000).

12 Vgl. Schnake/Dumler/and Cochran (1993), s. 354

13 Vgl. Avollo/Gardner (2005).

14 Vgl. Hunt/Weintraub (2011 ).

15 Vgl. Mainka-Riedel (2013), s. 6

16 Vgl. Fedrlgottl/Tepperweln (2011), s. 17

17 Vgl. Hofmann (2015), s. 34

18 Vgl. Mainka-Riedel (2013), s. 81

19 Vgl. Datier (2018), s. 2

20 Vgl. Lltzcke/Schuh/Pletke (2013), s. 2

21 Vgl. Buchenau (2010), s. 53

22 Vgl. Lltzcke/Schuh/Pletke (2013), s. 4

23 ln Anlehung an: Litzcke/Schuh/Pletke (2013), s. 4

24 Vgl. Litzcke/Schuh/Pletke (2013), 4

25 Vgl. Litzcke/Schuh/Pletke (2013), s. 6

26 Vgl. Müller/Braun (2009), Kap. 1.9

27 Vgl. Politis (2006), s. 204

28 Vgl. Houghton/Neck (2002), s. 673

29 Vgl. Stewart/Courtright/Manz (2011), s. 187

30 Vgl. Manz (2015), s. 135

31 Vgl. Furtner/Baldegger (2016), s. 64

32 Vgl. Neck/Manz/Houghton (2017), s. 40

33 Vgl. Neck/Manz/Houghton (2017), s. 49

34 Vgl. Furtner/Baldegger (2016), s. 67

35 Vgl. Neck/Manz/Houghton (2017), s. 53

36 Vgl. Neck/Manz/Houghton (2017), s. 56

37 Vgl. Heiss et al. (2010), s. 448

38 Nerdinger (2003), s. 22

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Führungskräfte der Zukunft. Selbstführung als Stressmanagementansatz
Hochschule
Hochschule Aalen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
40
Katalognummer
V436668
ISBN (eBook)
9783668773196
ISBN (Buch)
9783668773202
Dateigröße
775 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungskräfte, zukunft, selbstführung, stressmanagementansatz
Arbeit zitieren
Eka Hammerlindl (Autor:in), 2018, Führungskräfte der Zukunft. Selbstführung als Stressmanagementansatz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436668

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