Expansion von Procter & Gamble in Südostasien. Prozess, Strategie und Lessons learned


Seminararbeit, 2015

14 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Herausforderung Südostasien

2 Die Bedeutung der Region Südostasien für Procter & Gamble
2.1 Charakterisierung der Wirtschaftsregion Südostasien
2.2 Tätigkeiten von Procter & Gamble in Asien

3 Analyse der Markteintrittsstrategie von Procter & Gamble in Südostasien
3.1 Der Prozess des Markteintritts in der Region Südostasien
3.2 Analyse der Marktstrategien in der südostasiatischen Region

4 Fazit

5 Literatur- und Datenquellen

6 Appendix

Forschungsfrage und Ergebnisse

Procter & Gamble stellt einer der weltweit größten Konsumgüterhersteller dar, dessen Einfluss auch in der südostasiatischen Region stark ist. Aufgrund dessen Erfolgs in der kulturell und geographisch zersplitterten Region, stellt sich zunächst die Frage nach der gewählten Eintrittsstrategie in diese Länder. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Marktstrategie von P&G, die für das Wachstum in den südostasiatischen Ländern verantwortlich ist. Das vorliegende Paper soll diese Fragen beantworten, indem typische Merkmale von Strategien identifiziert und eingeordnet, sowie empirisch untersucht werden. Als Ergebnis lässt sich für die Markteintrittsstrategie eine Akquisitionsstrategie von etablierten Unternehmen erkennen. Als Marktwachstumsstrategie wurde für P&G eine transnationale Strategie identifiziert, deren Schlüsselpunkte in globaler Hinsicht auf einem fokussierten Markenportfolio und aus lokaler Sicht auf einer hohen Innovationstätigkeit und einem starken lokalen Headquarter in Singapur beruhen.

1. Herausforderung Südostasien

“It is a lot of fun to do business in a place that’s growing, that’s dynamic, that’s vibrant, versus some other parts of the world where things are a little bit more stagnant”[1], so beschreibt Deb Henretta, Präsidentin von Procter & Gamble Asia, ihre Motivation, um die Geschäfte von Procter & Gamble im südostasiatischen Raum zu leiten. Auch wenn die südostasiatischen Staaten im Hinblick auf ihre wirtschaftliche Bedeutung oft im Schatten ihres großen Nachbarlandes China stehen, verzeichnen sie hohe Wachstumsraten.[2] Dadurch geraten die Märkte in den Fokus internationaler Unternehmen wie Procter & Gamble. Die Aufsplitterung der Region in viele kleinere Länder und die unterschiedlichen Kulturen und Entwicklungsstadien der Märkte sind dabei zentrale Herausforderungen für einen Konsumgüterhersteller. Ziel dieser Arbeit ist die Identifizierung der Strategien von Procter & Gamble, die zu dessen Erfolg in der südostasiatischen Region geführt haben. Dazu wird zunächst ein allgemeiner Blick auf die Wirtschaftsregion Südostasien und die aktuelle Marktstellung von Procter & Gamble geworfen. Anschließend werden die Eintrittsstufen und Strategien anhand von Marktdaten untersucht und letztlich Schlüsselfaktoren für den Erfolg identifiziert.

2. Die Bedeutung der Region Südostasien für Procter & Gamble

2.1 Charakterisierung der Wirtschaftsregion Südostasien

Geographisch besteht die Region Südostasien aus den asiatischen Ländern, die sich südlich von China und östlich von Indien befinden. Im Einzelnen sind dies die Länder Indonesien (ca. 250 Mio. Einwohner), Philippinen (ca. 98 Mio. Einwohner), Vietnam (ca. 90 Mio. Ein- wohner), Thailand (ca. 67 Mio. Einwohner), Myanmar (ca. 53 Mio. Einwohner), Malaysia (ca. 30 Mio. Einwohner), Kambodscha (ca. 15 Mio. Einwohner), Laos (ca. 7 Mio. Einwohner), Singapur (ca. 5 Mio. Einwohner) und Brunei (ca. 400 Tsd. Einwohner).[3] Die Region zeichnet sich dabei durch ihre heterogene Struktur aus, Singapur etwa schließt bereits sehr stark zu westlichen Standards auf, während in kleineren Staaten wie Laos noch fast ein Drittel der Einwohner unter der Armutsgrenze lebt.[4] Auch die Wirtschaftsstrukturen sind sehr unterschiedlich, können insgesamt aber als zueinander komplementär gesehen werden, da etwa in den Philippinen und Thailand die Kosten für Arbeit gering sind, Indonesien und Malaysia Öl- und Gasvorkommen besitzen und Singapur aufgrund rechtlich stabiler Strukturen als wichtiger Finanzplatz gilt.[5] Einheitlich ist allerdings, dass das Wachstum hauptsächlich durch die Exportwirtschaft zustande kommt und vor allem die reicheren Staaten stark von der Weltwirtschaft abhängen, was auch die Investorenfreundlichkeit der Länder erklärt.[6] Das Bruttoinlandsprodukt der Region beträgt zum Jahr 2013 2.395 Mrd. US-Dollar, das von China zum Vergleich 9.240 Mrd. US-Dollar, die Aufteilung ergibt sich gemäß folgender Grafik, Details finden sich in Anhang 1:

Abbildung 1: Bruttoinlandsprodukt 2013 und Wachstumsraten in Südostasien

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: World Bank Database[7]

Von besonderer wirtschaftlicher Bedeutung sind dabei insbesondere Indonesien als größtes Land und Singapur aufgrund des hohen Entwicklungsstandes. Die Wachstumsraten des BIP können durchaus mit China mithalten, auch wenn größere Schwankungen zu sehen sind, die allerdings auch aus Naturkatastrophen und wirtschaftlicher Krisen in jüngster Zeit resultieren.

2.2 Tätigkeiten von Procter & Gamble in Asien

Procter & Gamble, kurz P&G, ist ein US-amerikanischer Konsumgüterhersteller, der 1837 in den USA gegründet wurde und seinen Hauptsitz in Cincinnati, Ohio hat.[8] Er ist weltweit tätig, so in den Bereichen Baby, Feminine and Family Care (Marken u. a. Pampers, Bounty), Fabric and Home Care (u. a. Ariel, Duracell), Beauty (u. a. Head&Shoulders, Pantene) und Health and Grooming (u .a. Gillette, Oral-B). Der weltweite Markt ist in die Regionen Europa (inkl. Russland), Nordamerika, Lateinamerika, IMEA (Indien, Afrika, Mittlerer Osten) und Asien (China, Südostasien, Japan, Neuseeland, Australien) aufgeteilt. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2014 83 Mrd. US-Dollar (2013: 82,5 Mrd. US-Dollar) und das Ergebnis aus operativer Tätigkeit 15,3 Mrd. US-Dollar (2013: 14,3 Mrd. US-Dollar).[9] Der Umsatz ergibt sich dabei aus den folgenden Sparten bzw. Regionen:

Abbildung 2: Umsatz 2014 von P&G nach Produkten und Regionen

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Procter & Gamble Jahresbericht (2014) S. 2

Der asiatische Markt stellt den drittwichtigsten Markt mit 16% dar, bei den Produkten bringt die Sparte Fabric and Home Care den höchsten Umsatz. Das Headquarter für die gesamten asiatischen Länder befindet sich in Singapur, welches eine Produktionsstätte für die Parfüm- herstellung und ein Innovationszentrum beinhaltet.[10] Wichtige Vertriebskanäle in Südostasien stellen Supermärkte oder unabhängige Einzelhändler dar. Wettbewerber sind, neben regionalen Herstellern, große Konzerne wie Unilever, Johnson & Johnson oder die japanische Kao-Company.[11]

3. Analyse der Markteintrittsstrategie von Procter & Gamble in Südostasien

3.1 Der Prozess des Markteintritts in der Region Südostasien

Der Erfolg von P&G in Südostasien begann zunächst mit der Akquisition der Philippines Manufacturing Company (PMC) im Jahre 1935.[12] Aufgrund der Akquisition wurde die günstige Produktionsmöglichkeit in Südostasien zur Herstellung der weltweit vertriebenen Produkte genutzt. Die weitere Erschließung des südostasiatischen Marktes erfolgte erneut durch eine Akquisition, diesmal von Richardson-Vicks 1985, welches durch seine Health-Care Produkte, etwa Wick-Vaporup, bekannt ist.[13] Die Akquisition führte zu Niederlassungen in Indonesien, Malaysia und Singapur zwischen 1985 und 1987. Thailand folgte 1988 mit einer Produktionsstätte. Nach der außenpolitischen Öffnung folgte schließlich noch Vietnam 1995, in dem ebenfalls eine Produktionsstätte errichtet wurde. Die Verantwortung über die asiatische Region wurde 2005 dem Headquarter in Singapur übergeben. Dieses dient als strategischer Mittelpunkt für die Region und wurde nach und nach um eine Produktionsstätte für Parfüm, einem HR-Leadership Center und einem Innovationszentrum erweitert.[14] Als Markteintrittsstrategie kann daher klar eine M&A-Strategie identifiziert werden, mit etablierten Unternehmen als möglichen Targets.[15] Dies ermöglicht die gezielte Investition in einen bereits fortgeschrittenen Markt und die Nutzung des bereits aufgebauten Know-Hows im Hinblick auf Konsumentenverhalten und Vertriebskanäle.[16] Weiterer Vorteil ist, dass Markteintritts- barrieren, wie Zugang zu Ressourcen oder der Aufbau eines Kundenstammes, umgangen werden. Das Top-Management kann weiterhin die Zahlungsströme des Konzerns so steuern, dass liquide Mittel aus profitablen Unternehmensbereichen in den Aufbau und die Entwicklung der erworbenen Unternehmen gesteckt werden können, die diese aus eigener Kraft nicht hätten aufbringen können.[17] Bei P&G entsteht so die Basis für eine organische Wachstumsstrategie, die durch ein starkes Headquarter in Singapur durchgesetzt wird.[18] Diese Marktwachstumsstrategien sollen im nächsten Abschnitt identifiziert werden.

3.2 Analyse der Marktstrategien in der südostasiatischen Region

Eine Strategie kann grundsätzlich als Weg gesehen werden, den ein Manager wählt um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.[19] Zur Erhöhung der Profitabilität eines Unternehmens kann der Manager an den Stellschrauben Preis oder Kosten drehen. Geringere Kosten können in niedrigeren Preisen und dadurch in höherer abgesetzter Menge resultieren oder zu einer höheren Gewinnmarge führen. Höhere Preise resultieren durch eine höhere Zahlungs- bereitschaft von Kunden, beispielsweise aufgrund besserer Produktqualität. Im Kontext des internationalen Managements lassen sich daraus die beiden Strategien Global Standar- dization und Local Responsiveness ableiten.[20] Unter Global Standardization wird eine Strategie verstanden, die auf Kostenreduzierungen, etwa aufgrund von Skalenerträgen und günstigen Produktionsmöglichkeiten ausgelegt ist. Ziel ist es dabei, Produkte zu erschaffen, die weltweit standardisiert sind, wodurch eine lokale Produktanpassung nicht mehr nötig ist und die Marketing-Maßnahmen weltweit einheitlich getroffen werden können.[21] Eine Local Responsiveness-Strategie zielt dagegen auf die Anpassung der Produkte an die regionalen Vorlieben der Konsumenten, um so höhere Preise zu rechtfertigen, wobei diese Strategie aufwendiger ist, da manche Unternehmensfunktionen doppelt bereitgestellt werden müssen, etwa ein spezielles Marketing für jede Region.[22] Im Fall von Procter & Gamble spricht zunächst die weltweite Ausrichtung des Konzerns für eine Global-Standardization-Strategie. Auch das Produktportfolio liefert hierauf einen Hinweis, da es in den einzelnen Sparten weltweit bekannte, starke Marken beinhaltet und auf Markenebene kaum regionale Differenzierung stattfindet.[23] P&G hat sich zukünftig viel eher noch eine stärkere Straffung ihres Markenportfolios vorgenommen, da sie in ihren Märkten Produkte mit starken Marken vertreten wollen.[24] Auch die in Singapur aufgebaute Produktionsstätte für Parfüm soll weltweit die Geschäftsprozesse und Technologien in diesem Bereich expandieren,[25] daneben werden auch billige Lohnkosten etwa auf den Philippinen für die weltweite Produktion genutzt. Die standardisierte Produktion mit hohen Stückzahlen führt dabei zu Skalenerträgen und geringeren Durchschnittskosten, was die Gewinnmarge der Produkte erhöht.[26] Andererseits zeigen sich auch klare Indizien für eine Local-Responsiveness-Strategie. Leitende Führungskräfte sehen in der südostasiatischen Region aufgrund der unterschiedlichen Kulturen und Kundenbedürfnisse die Notwendigkeit für die regionale Anpassung von Produkten.[27] Auch das Gefälle von Arm und Reich in der Region wird durch die Platzierung von Produkten in unterschiedlichen Preissegmenten berücksichtigt, so etwa bei den Waschmitteln Ultra Era im Niedrigpreis-, Gain im Mittelpreis- und Tide im Premiumsegment.[28] Ein zentrales Markenzeichen von Procter & Gamble beim Verfolgen einer Local- Responsiveness-Strategie ist der starke Fokus auf Innovationen. Ziel vieler Innovationen ist dabei eine bessere Befriedigung von Kundenbedürfnissen, sodass viele Produktvariationen, als auch viele Preissegmente bedient werden können. Ein Beispiel stellt dabei das Produkt „Oil of Ulan“ dar, welches etabliert war, aber von den Konsumenten als Produkt für ältere Damen wahrgenommen wurde, da es bereits von ihren Müttern verwendet wurde. P&G veränderte daraufhin das Aussehen des Produkts und nannte es in „Olay“ um. Zusätzlich wurden noch neue Variationen, wie etwa für verschiedene Hauttypen und für verschiedene Preissegmente angeboten.[29] Der Innovationsfokus lässt sich ebenfalls an den jährlichen FuE- Ausgaben von P&G im Vergleich zu seinen Konkurrenten sehen:

[...]


[1] Craren/Zasadinski (2012) S. 47.

[2] Vgl. Pilny (2008) S. 52.

[3] Daten entnommen aus World Bank Database, Stand 2013.

[4] Vgl. Pilny (2008) S.57.

[5] Vgl. Pilny (2008) S. 58.

[6] Vgl. Pilny (2008) S. 127.

[7] Siehe Anhang 1: Wachstumsraten und BIP in US-Dollar in Südostasien.

[8] Vgl. Procter & Gamble (2006) S. 3.

[9] Vgl. Procter & Gamble (2014) S. 2.

[10] Vgl. Harvard Business Review (2012) S. 12.

[11] Vgl. Marketline (2014a) S. 12.

[12] Vgl. Procter & Gamble (2006) S. 5.

[13] Vgl. Hawes (1985).

[14] Vgl. Mileage Communications (2008).

[15] Vgl. Hill (2013) S. 501.

[16] Vgl. Duckworth (2006) S. 37.

[17] Vgl. Besanko (2013) S. 85.

[18] Vgl. Procter & Gamble (2014) S. 2.

[19] Vgl. Hill (2013) S. 418.

[20] Vgl. Hill (2013) S.436 f.

[21] Vgl. Hill (2013) S. 436.

[22] Vgl. Hill (2013) S. 437.

[23] Siehe Anhang 2: Produktportfolio nach Business-Sparten.

[24] Vgl. Procter & Gamble (2014) S. 2.

[25] Vgl. Mileage Communications (2008).

[26] Vgl. Besanko (2013) S. 64 f.

[27] Vgl. Craren/Zasadinski (2013) S. 50.

[28] Vgl. Harvard Business Review (2012) S. 12.

[29] Vgl. Singapore Management University (2011).

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Expansion von Procter & Gamble in Südostasien. Prozess, Strategie und Lessons learned
Hochschule
Universität Hohenheim
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
14
Katalognummer
V437754
ISBN (eBook)
9783668779297
ISBN (Buch)
9783668779303
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Procter&Gamble, International Business, Südostasien, Asia, International Management, Strategie, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
M. Sc. Fabian Kremer (Autor), 2015, Expansion von Procter & Gamble in Südostasien. Prozess, Strategie und Lessons learned, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437754

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