Customer-Relationship-Management in Zeiten des globalen Wettbewerbs


Seminararbeit, 2015
28 Seiten, Note: 2,0
Ing. Emma Sophie Moser (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Customer Relationship Management - ein Überblick
2.1 Definitionen des Kundenbeziehungsmanagements (CRM)
2.2 Ziele des Customer Relationship Managements
2.2.1 Komponenten von CRM-Systemen - Aufbau des CRM

3. Profitalbe (rentable) Kundenbeziehungen
3.1 Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
3.2 Kundenbindung - der Schlüssel zum Erfolg
3.2.1 Zusammenhang Kundenzufriedenheit & Kundenbindung
3.2.2 Faktoren zur Beeinflussung von Kundenbindung
3.2.3 Folgen der Kundenbindung

4. Entwicklung wirkungsvoller Kundenbindungsstrategien
4.1.1 Strategiefindung mittels SWOT-Analyse
4.1.2 Die CRM-Strategieplanung in sieben Schritten
4.1.3 Implementierung und Umsetzung des CRM-Ansatzes

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Seminararbeit die Sprachform des generischen Maskulins verwendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schnittstellenthema CRM

Abbildung 2: Teilaufgaben des CRM

Abbildung 3: Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Abbildung 4: C/D-Paradigma nach Homburg

Abbildung 5: Reaktionen auf Kundenzufriedenheit

Abbildung 6: Wirkungskette - Kundenbindung

Abbildung 7: Wirkungskette des CRM

Abbildung 8: Fünf-Phasen-Modell (Rapp)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In Zeiten von „Geiz ist Geil“, globalem Wettbewerb, immer kürzeren Produktlebenszyklen und der einfachen Austausch- bzw. Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, wächst der Druck auf Unternehmen wettbewerbsfähig und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Aufgrund des sich ändernden Marktverhaltens wird eine kunden- und marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens immer wichtiger und Faktoren wie Kundenbindung, Kundenzufriedenheit oder rentable Kundenbeziehungen fließen in die strategische Unternehmensausrichtungen ein.

Hierbei leistet das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) Unterstützung und bringt uns zur folgender Forschungsfrage:

Forschungsfrage: Wie werden wirkungsvolle Kundenbindungsstrategien entwickelt und umgesetzt?

Anhand dieser Arbeit sollen die Faktoren für echte Kundenbindung herauskristallisiert und ein How-to für die Entwicklung einer Kundenbindungsstrategie ausgearbeitet werden.

Das zweite Kapitel soll bereits einen Überblick über CRM schaffen. Ziele, Definitionen und der CRM-Prozess werden dargestellt.

Das dritte Kapitel steht im Zeichen rentabler Kundenbeziehungen und befasst sich unter anderem mit Kundenbindung und Kundenzufriedenheit bzw. deren Zusammenhang. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Entwicklung einer wirkungsvollen Kundenbindungsstrategie bevor im fünften Kapitel ein persönliches Fazit zum Thema CRM gezogen wird.

2. Customer Relationship Management - ein Überblick

2.1 Definitionen des Kundenbeziehungsmanagements (CRM)

Grundsätzlich ist zu sagen, dass es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis, keine allgemein, verbindliche Beschreibung des Begriffes Customer Relationship Management, kurz CRM, gibt.[1]

In der Vergangenheit wurde unter dem Begriff CRM lediglich das Sammeln und Auswerten von Kundendaten, sowie der Automatisierung von kundenbezogenen Prozessen verstanden. Aufgrund dieser technologielastigen Betrachtung, wurde das Kundenbeziehungsmanagement mit CRM-Systemen, also IT-Systemen, gleichgesetzt was dazu führte, dass die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Unternehmen nicht in Betracht gezogen worden sind.[2]

Homburg/Sieben (2008) erkannten diese einseitige Betrachtung und fordern vielmehr eine strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens anstelle des ITgetriebenen Aktivismus.[3]

Eine andere Sichtweise, betrachtet CRM als unternehmensweite, strategische Ausrichtung und widmet sich eher Faktoren wie z.B. Kundenwert, Kundenbindung oder Kundenzufriedenheit, wobei hier allerdings der IT-Aspekt außer Acht gelassen wird.[4]

Werden nun beide Standpunkte bzw. Ansichten, die Konzentration auf CRMSysteme sowie die Fokussierung auf die betriebswirtschaftliche CRM Konzeption berücksichtigt und aufeinander abgestimmt, so ist eine erfolgreiche Realisierung wahrscheinlich, jedoch nicht garantiert.[5]

In der Literatur sind folgende Definitionen zu Customer Relationship Management vorgeschlagen:

Leußer et al. (2011) definiert CRM wie folgt:

„ Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. “ [6]

Ähnlich formuliert dies auch Blum (2014), der CRM für den Deutschen Dialogmarketing Verband (DDV) im Jahre 2012 folgendermaßen definierte:

„ CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur strategischen und operativen Unternehmensf ü hrung. Auf Basis einer CRM-Strategie steuert, integriert und optimiert ein Unternehmen abteilungs ü bergreifend alle interessenten- und kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Service, Kundendienst, Produktmanagement/Einkauf sowie Forschung und Entwicklung. “ [7]

Blum erwähnt gegenüber Leußer et al. (2011) in seiner Definition dezidiert, dass CRM als ganzheitlicher, unternehmensweiter Ansatz zu sehen ist.

Zusammenfassend vereint Sexauer (2002) die Definition von CRM wie folgt: „ CRM ist ein... :

- kundenorientierter Management Ansatz , der mit Hilfe des Einsatzes
- kundenorientierter Informationssysteme
- die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen erm ö glicht sowie mit einer
- ganzheitlichen Ausrichtung aller Unternehmensaktivit ä ten auf die Kundenprozesse eine systematische
- Anbahnung, Steuerung und Kontrolle individualisierter bzw.
- langfristig profitabler Kundenbeziehungen verfolgt. “ [8]

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schnittstellenthema CRM[9]

Abbildung 1 unterstreicht an dieser Stelle grafisch, die prägenden Einflussgrößen auf das Customer Relationship Management. Der Vollständigkeit wegen sei noch erwähnt, dass sich das Customer Relationship Management aus dem Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) entwickelte, und demzufolge eine signifikante Ähnlichkeit mit diesem hat. Anders als das Relationship Marketing beschreibt das Customer Relationship Management lediglich die Gestaltung der Beziehung zum Kunden. [10]

Im nächsten Abschnitt werden aufbauend auf den Definitionen des CRM die unterschiedlichen Ziele aufgezeigt.

2.2 Ziele des Customer Relationship Managements

Trotz der, unter Punkt 2.1, erwähnten Problematik hinsichtlich einer fehlenden verbindlichen Allgemeindefinition von CRM zeigt sich, dass die Zieldefinitionen des CRMs vergleichsweise ähnlich ausfallen.[11]

Als grundsätzlich übergeordnetes Ziel weißt CRM die Steigerung des Unternehmenserfolges bzw. die Erhöhung des Unternehmenswertes, also die Schaffung wirtschaftlicher Vorteile, aus.[12]

Gemäß der Definition von Sexauer (2002), ist das Kernziel von CRM letztendlich die Gewinnung langfristig rentabler Kundenbeziehungen. Dies kann jedoch nur gelingen, insofern eine ganzheitliche Ausrichtung der diversen Abteilungen stattfindet.[13]

Darüber hinaus gilt es die Kundenprofitabilität zu steigern, was einerseits anhand einer Verbesserung der Akquisition von Kunden (richtigen, hochwertig und ausgewählt) zum anderen anhand einer Effizienz- und Effektivitätssteigerung der CRM Prozesse erreicht werden soll.[14]

Reichheld & Sasser (1990) weißen darauf hin, dass die Kosten für das Unternehmen bei einer (Neu)Kundenakquisition deutlich höher ausfallen als die Kosten für die Kundenbindung bzw. der Kundenerhaltung. Konkret veranschaulicht ihre Untersuchung, dass je nach Branche bei einer Verringerung der Kundenabwanderung von 5% pro Jahr, der Jahresgewinn des Unternehmens um 25% - 80% gesteigert werden kann. Des Weiteren kann bei einer verstärkten Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden, die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenloyalität erhöht werden. Der Hintergrund bei einer Steigerung der Kundenloyalität ist, dass Kunden aufgrund des etablierten Vertrauens und der Bekanntheit der Produkte empfänglicher für zusätzliche Leistungen wie z.B. Cross- und Up-Selling sind. Zusätzlich generieren loyale Kunden mehr Umsatz, verzeihen mehr Fehler, sind nicht so preissensitiv wie Neukunden und stärken das Image bzw. die Reputation des Unternehmens durch Mundpropaganda. [15]

Um den groben Überblick über die Grundlagen des CRM abzuschließen, wird in 2.2.1 der Aufbau des CRMs kurz umrissen.

2.2.1 Komponenten von CRM-Systemen - Aufbau des CRM

Da es sich bei CRM um ein kundenorientiertes Konzept bzw. Philosophie handelt, ist die zielorientierte Gestaltung und koordinierte Einführung des IT-Systems ein wesentlicher Faktor. Aus technologischer Sicht vereinfacht das CRM-System die Umsetzung von CRM im Speziellen und trägt somit zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von z.B. (Neu) Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, - bindung, - profitabilität und Servicequalität bei. Die für Kundenbeziehungen wichtigen Geschäftsprozesse sollten daher einer Analyse zu unterzogen werden.[16]

In der Literatur werden drei, in Zusammenhang stehende, zentrale Aufgabengebiete innerhalb des CRM identifiziert:

Abbildung 2: Teilaufgaben des CRM[17]

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

- Operatives CRM (oCRM)

Das Operatives CRM (oCRM) zielt darauf ab den direkten Kundenkontakt zu unterstützen, sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Sales und Service zu automatisieren bzw. optimieren. Das oCRM ist im Front-Office Bereich angesiedelt. Mitarbeiter sollen durch operative CRM-Systeme beispielsweise bei der Termin-, Besuchsplanung und Gesprächserfassung, sowie bei der Angebotserstellung und Kundendatenverwaltung unterstützt werden.[18]

- Analytisches CRM (aCRM)

Die Erfassung, Aufbereitung und anwendungsorientierte Auswertung der Kundendaten gehört zu den Funktionalitäten des analytischen CRM (aCRM). [19]

Zusammengeführt und aufgezeichnet werden die kundenbezogenen Daten im sogenannten Customer Data Warehouse welches die Datenbasis für die analytischen CRM Funktionalitäten bildet. [20]

Somit ist es möglich, die zukünftige Entwicklung der Kundenbeziehungen, Kundenwert, -bedarf und -verhalten zu prognostizieren. Die daraus gewonnenen Ergebnisse werden anschließend in Form von Zielgruppenzuordnung, Umsatzschätzungen oder Kündigungswahrscheinlichkeiten zur Entscheidungsunterstützung für das operative und das kommunikative CRM herangezogen.[21]

- Kommunikatives CRM (kCRM)

Das kommunikative CRM (kCRM) wird häufig auch als kollaboratives CRM bezeichnet, und beschreibt die Wechselbeziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden bezugnehmend auf die effiziente und effektive Kundenbearbeitung. Die Aufgabe des kCRM ist die Verknüpfung und Synchronisation diverser Kommunikationskanäle die das Unternehmen zur Kommunikation mit dem Kunden nutzt. Die Vermeidung einer doppelten bzw. falschen Informationsübermittlung soll ist Ziel des kCRM.[22]

Wie bereits in Punkt 2.2 - Ziele des Customer Relationship Management - beschrieben, ist die Gewinnung langfristig rentabler Kundenbeziehungen sowie die Steigerung der Kundenprofitabilität oberste Maxime im CRM. Im nächsten Abschnitt wird erklärt wie rentable Kundenbeziehungen erkannt werden können.

[...]


[1] Vgl. Förster & Kreuz, 2006, S. 109.

[2] Vgl. Leußer et al., 2011, S. 17. / Vgl. Schawalder et al., 2013, S. 8.

[3] Aus Homburg & Sieben, 2008, S. 503.

[4] Vgl. Leußer et al., 2011, S. 18.

[5] Vgl. Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch, 2009, S. 180. / Vgl. Leußer et al., 2011, S. 18.

[6] Aus Leußer et al., 2011, S. 18.

[7] Aus Blum, 2014, S. 176-177.

[8] Aus Sexauer, 2002, S. 222. zit. nach: Gersch, 2011, S. 350.

[9] Aus Sexauer, 2002, S. 222. zit. nach: Gersch, 2011, S. 350.

[10] Vgl. Leußer et al., 2011, S. 19.

[11] Vgl. Wolf, 2002, S. 82.

[12] Vgl. Wolf, 2002, S. 86. / Vgl. Dangelmaier, Uebel, Helmke, 2004, S. 5.

[13] Vgl. Wolf, 2002, S. 80ff.

[14] Vgl. Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch, 2009, S. 182. / Vgl. Homburg & Sieben, 2008, S. 503.

[15] Vgl. Reichheld & Sasser, 1999, S. 139. Zit. nach: Salomann, 2008, S. 17-18.

[16] Vgl. Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch, 2009, S. 201.

[17] Aus Gersch, 2011, S. 314. in Anlehnung an Hippner&Wilde, 2008, S. 207.

[18] Vgl. Holland, 2001, „CRM“ [online]. / Vgl. Meyer, Weingärtner, Döring, 2001, S. 61.

[19] Vgl. Holland, 2001, „CRM“ [online].

[20] Vgl. Holland, 2001, „CRM“ [online].

[21] Vgl. Schumacher & Meyer, 2004, S. 21.

[22] Vgl. Holland, 2001, „CRM“ [online]. / Vgl. Schumacher & Meyer, 2004, S. 21.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Customer-Relationship-Management in Zeiten des globalen Wettbewerbs
Hochschule
FH Kärnten, Standort Villach
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
28
Katalognummer
V446787
ISBN (eBook)
9783668847927
ISBN (Buch)
9783668847934
Sprache
Deutsch
Schlagworte
customer-relationship-management, zeiten, wettbewerbs
Arbeit zitieren
Ing. Emma Sophie Moser (Autor), 2015, Customer-Relationship-Management in Zeiten des globalen Wettbewerbs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/446787

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Customer-Relationship-Management in Zeiten des globalen Wettbewerbs


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden