Innovative Geschäftsmodelle der Automobilindustrie

Eine praxisorientierte Analyse


Bachelorarbeit, 2018
53 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen von Geschäftsmodellen
2.1 Historischer Ursprung und Definition
2.2 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung
2.2.1 Business Model Canvas
2.2.2 St. Galler Business Model Navigator
2.2.3 Weitere Ansätze
2.3 Geschäftsmodellinnovation

3 Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie
3.1 Branchenüberblick Automobilindustrie
3.2 Aktuelle Herausforderungen
3.3 Traditionelle Geschäftsmodelle
3.3.1 Massenproduktion
3.3.2 Nischenproduktion
3.4 Wegweisende Trends

4 Geschäftsmodellanalyse am Beispiel der car2go Group GmbH und der Deutsche Bahn Connect GmbH
4.1 Instrumente der Analyse
4.2 Auswahl der zu analysierenden Geschäftsmodelle
4.3 Analyse der car2go Group GmbH
4.3.1 Entstehung des Geschäftsmodells
4.3.2 Dimensionen nach Business Model Canvas
4.4 Analyse der Deutsche Bahn Connect GmbH
4.3.1 Entstehung des Geschäftsmodells
4.3.2 Dimensionen nach St. Galler Business Model Navigator
4.3 Gegenüberstellung und Ergebnisse der Geschäftsmodellanalyse
4.4 Abgrenzung zu konventionellen Geschäftsmodellen

5 Fazit
5.1 Kritische Zusammenfassung und Erkenntnisgewinn
5.2 Handlungsempfehlung und Ausblick .

Literaturverzeichnis

Anhang

A Business Model Canvas - car2go Group GmbH

B St. Galler Business Model Navigator - Deutsche Bahn Connect GmbH

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des St. Galler Business Model Navigator

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Themenrelevante Schlagwörter, Suchmaschinen und Datenbanken
Tabelle 2: Übersicht alternativer Geschäftsmodell Methoden
Tabelle 3: Fahrzeugkategorien der car2go Group GmbH
Tabelle 4: Stunden Pakete der car2go Group GmbH
Tabelle 5: Fahrzeugklassen der Deutsche Bahn Connect GmbH
Tabelle 6: Tarife der Deutsche Bahn Connect GmbH

Abkiirzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das folgende Kapitel der Arbeit beschreibt die Relevanz der Arbeit, die Forschungsfrage und Zielsetzung sowie die Methodik und den Aufbau

1.1 Relevanz der Arbeit

Die Automobilindustrie steht vor einem Paradigmenwechsel. Technologie und Innovation revolutionieren die Branche in ihren Grundstrukturen, zwingen Automobilhersteller zur strategischen Neuausrichtung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Zentrale Treiber dieser Entwicklung sind die zunehmende Vernetzung von Automobilen, Digitalisierung und disruptive Innovation branchenfremder Unternehmen.

Branchenexperten prognostizieren, dass die Industrie innerhalb der nächsten zehn Jahre mehr Veränderung erfahren wird, als in den vergangenen 100 Jahren und verweisen auf die rasante Entwicklung der Technologien, Märkte und Wettbewerber.1

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse von zwei innovativen Geschäftsmodellen der Automobilindustrie. Unter Berücksichtigung der beschriebenen Problemstellung und Zielsetzung werden im Folgenden die Forschungsfragen der Arbeit beschrieben, welche in Kapitel 5.1 aufgegriffen und beantwortet werden. Dabei werden ausgehend von einer zentralen Forschungsfrage drei Unterfragen abgeleitet.2

Zentrale Forschungsfrage: Was charakterisiert innovative Geschäftsmodelle der Automobilindustrie?

Unterfrage 1: Welche Eigenschaften charakterisieren die Automobilindustrie?
Unterfrage 2: Was ist die theoretische Grundlage von Geschäftsmodellen?
Unterfrage 3: Wie grenzen sich innovative und konventionelle Geschäftsmodelle der Automobilindustrie voneinander ab?

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der Arbeit werden die aktuelle Ausgangssituation der Automobilindustrie und die theoretischen Grundlagen des Geschäftsmodells beschrieben. Im weiteren Verlauf werden zwei innovative Geschäftsmodelle der car2go Group GmbH und der Deutsche Bahn Connect GmbH anhand etablierter Methoden zur Beschreibung und Entwicklung von Geschäftsmodellen analysiert. Auf Grundlage einer Literaturanalyse als ausgewählte Forschungsmethode werden bereits verfasste Arbeiten zusammengetragen, um auf bestehenden Kenntnissen aufzubauen und die Zusammenhänge unterschiedlicher Forschungsansätze aufzuzeigen. Die verwendete Literatur wird im Rahmen einer Schlagwort-basierenden Analyse gängiger Suchmaschinen und Datenbanken zusammengetragen. Zusätzlich zu der online-basierten Recherche dient die Bibliothek der Europäischen Fachhochschule als primäre Bezugsquelle von Fachliteratur. Tabelle 1 zeigt neben den verwendeten Suchmaschinen und Datenbanken eine Liste der relevanten Schlagwörter, welche unter Anwendung Boolescher Operatoren für die Literaturrecherche angewendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Themenrelevante Schlagwörter, Suchmaschinen und Datenbanken

Für jede Schlagwortkombination werden die jeweils ersten 25 Treffer in deutscher und englischer Sprache auf Themenrelevanz geprüft und für die weitere Literaturanalyse der Arbeit verwendet. Dabei ist neben dem Inhalt auch der wissenschaftliche Standard ein entscheidender Faktor für die Auswahl der Literatur. Ausgewählt werden dabei Monografien, Sammelwerke, Fachzeitschriften und statistische Daten mit Verweis auf Primärliteratur. Zusätzlich werden ausgewählte populärwissenschaftliche, journalistische Texte und Onlineartikel als sekundäre Quellen der Literaturanalyse berücksichtigt. Die in Kapitel 4 folgende Geschäftsmodellanalyse basiert dabei auf öffentlich zugänglichen Informationen, welche von den jeweiligen Unternehmen oder dritten Parteien veröffentlicht wurden. In Kapitel 5.1 werden die Ergebnisse der Arbeit und die angewandte Forschungsmethodik kritisch betrachtet.

2 Theoretische Grundlagen von Geschäftsmodellen

Das folgende Kapitel der Arbeit beschreibt den historischen Ursprung des Geschäftsmodells, sowie gängige Frameworks zur Entwicklung und Analyse eines ebensolchen. Ferner werden Methoden zur Geschäftsmodellinnovation thematisiert.

2.1 Historischer Ursprung und Definition

Der Begriff des Geschäftsmodells stammt ursprünglich aus dem Umfeld der Informationstechnologien und fand Anwendung bei der Abbildung von Unternehmensprozessen. Im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext wurde er erstmals im Jahr 1957 verwendet und fand mit dem Aufkommen der sogenannten New Economy in den späten 1990er Jahren populäre Anwendung.3 Aufgrund der interdisziplinären Natur des Begriffs und dessen vielfältigen Anwendungsgebieten, ist die eindeutige Verwendung in der Literatur nach wie vor umstritten.4 Gleiches gilt für die Etablierung einer einheitlichen Definition des Geschäftsmodells. Viele Autoren definieren den Begriff in Abhängigkeit des individuellen Anwendungsfokus, woraus eine Vielzahl geläufiger Definitionsansätze resultiert.5 Als Grundlage der nachfolgenden Ausführungen wird die Definition eines Geschäftsmodells nach Schallmo verwendet, da diese sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis Zuspruch findet.6

„Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beinhaltet folgende Dimensionen und Elemente:

- Die Kundendimension beinhaltet die Kundensegmente, die Kundenkanäle und die
Kundenbeziehungen.
- Die Nutzendimension beinhaltet die Leistungen und den Nutzen.
- Die Wertschöpfungsdimension beinhaltet die Ressourcen, die Fähigkeiten und die Prozesse.
- Die Partnerdimension beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen.
- Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten.“ (Schallmo 2013, S. 22)

2.2 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung

Im Folgenden werden Methoden beschrieben, welche in der Praxis den Entwicklungsprozess eines Geschäftsmodells unterstützen, indem sie strukturelle Herangehensweisen bieten und als Werkzeug zur Analyse, Strukturierung, Visualisierung und Implementierung der Geschäftsmodelle dienen.

2.2.1 Business Model Canvas

Das Business Model Canvas basiert auf Forschungsergebnissen des Autors Alexander Osterwald und wurde erstmals im Jahr 2010 durch eine gemeinsame Veröffentlichung mit Yves Pigneur publiziert.7 Die Methode bietet einen generischen Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung und -visualisierung, welche zur ganzheitlichen Beschreibung eines Geschäftsmodells neun Dimensionen vorschlägt. Im Entwicklungsprozess werden diese Komponenten beschrieben und in Form einer einseitigen Übersicht visualisiert.

Nach Osterwalder und Pigneur bilden die unterschiedlichen Kundensegmente eines Unternehmens eine entscheidende Komponente eines erfolgreichen Geschäftsmodells, da die Kundenbasis einen existenziellen Einfluss auf den Fortbestand eines Unternehmens hat.8 Dabei unterscheidet man die verschiedenen Kundensegmente nicht nur anhand der Zahlungsbereitschaft, sondern auch auf Grundlage konkreter Bedürfnisse und ihres Wertbeitrags zum Geschäftsmodell.9 Eine weitere Komponente bildet das Wertangebot eines Unternehmens, welches als nutzenstiftendes Gesamtpaket von Produkten und Dienstleistungen zu verstehen ist. Mithilfe eines klar definierten Wertangebots befriedigt ein Unternehmen die Bedürfnisse der verschiedenen Kundensegmente und löst Problemstellungen.10 Die Kanäle beziehen sich auf Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle, die ein Unternehmen nutzt, um seine Kundensegmente zu erreichen. Sie stellen somit die direkten Kontaktpunkte dar.11 Die Komponente der Kundenbeziehung beschreibt die Art von direkten Beziehungen zwischen Kunde und Unternehmen. Das Unternehmen nutzt diese Verbindungen um langfristige Bindungen aufzubauen und Vertriebspotenziale zu realisieren. Kundenbeziehungen können dabei sowohl automatisiert, als auch persönlich gepflegt werden.12 Alle monetären Einkünfte des Unternehmens werden in der Komponente Einnahmestruktur beschrieben. Diese ist in spezieller Form abhängig von den umliegenden Komponenten des Geschäftsmodells. Osterwalder und Pigneur unterscheiden zwei Arten von Einnahmen. Diese können sowohl durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, als auch durch den Verleih von Gütern oder Werbetätigkeiten generiert werden.13 Als Schlüsselressourcen werden all jene Wirtschaftsgüter beschrieben, die für die Funktionsfähigkeit des Geschäftsmodells notwendig sind.14 Osterwalder und Pigneur unterscheiden Schlüsselressourcen ferner nach physischen und finanziellen Schlüsselressourcen, die direkt oder indirekt zu den Leistungen des Unternehmens beitragen.15 Die Komponente Schlüsselpartnerschaften beschreibt ein Netzwerk aus Lieferanten und Partnerunternehmen, auf welche das Unternehmen zurückgreift. Zweck dieser Partnerschaften ist die Erzielung von Kostenvorteilen durch Mengenvorteile, Skaleneffekte, Risikominimierung oder Synergieeffekte.16 Alle im Geschäftsmodell eingeplanten Aktivitäten und Ressourcen und die damit verbundenen Aufwände werden in der Kostenstruktur erfasst. Die Kostenstruktur hängt von der jeweiligen Ausprägung eines Geschäftsmodells ab. Osterwalder und Pigneur unterscheiden dabei zwischen kostenorientierten oder wertorientierten Geschäftsmodellen und merken an, dass sich die Mehrzahl der Geschäftsmodelle zwischen beiden Extremen einordnen lässt.17

Die Anwendung der Business Model Canvas Methode im Entwicklungsprozess erfolgt in fünf voneinander abgegrenzten Phasen der Modellierung, bestehend aus:

- Mobilisieren-Phase: Schafft Rahmenbedingungen und definiert Ziele für das Vorgehen der weiteren Phasen.
- Verstehen-Phase: Entwickeln eines fundierten Verständnisses des Gesamtkontexts mithilfe von Analysen und Recherchen.
- Design-Phase: Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells.
- Implementierung-Phase: Projektbasierter Ansatz zur Implementierung.
- Management-Phase: Langfristige Ziele werden anvisiert und das Geschäftsmodell wird ggf. angepasst. 18

2.2.2 St. Galler Business Model Navigator

Der St. Galler Business Model Navigator wurde erstmals im Jahr 2013 mit Veröffentlichung der Monografie „Geschäftsmodelle entwickeln“ vorgestellt. Die Grundidee der Autoren besagt, dass 90 % der Geschäftsmodelle durch kreative Imitation und gekonnte Rekombination von bereits existierenden Geschäftsmodellen erreicht werden können.19 Die Autoren beschränken sich bei der Beschreibung und Strukturierung eines Geschäftsmodells auf vier Dimensionen, welche in Form eines „magischen Dreiecks“ visualisiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen des St. Galler Business Model Navigator

1. Der Kunde – Wer?
Im Zentrum eines jeden Geschäftsmodells steht der Kunde. Unternehmen müssen verstehen, welche Kundensegmente für sie relevant sind und adressiert bzw. vernachlässigt werden.
2. Das Nutzenversprechen – Was?
Kern des Nutzenversprechens ist die Überlegung, welche Form der Bedürfnisbefriedigung den Kunden angeboten wird. Es beschreibt somit den Leistungsumfang des Unternehmens.
3. Die Wertschöpfungskette – Wie?
Sie beschreibt die involvierten Ressourcen, Prozesse und Aktivitäten, die zur Erfüllung des Nutzenversprechens gegenüber den Kunden notwendig sind.
4. Die Ertragsmechanik – Wert?
Die letzte Dimension beschreibt die Kostenstruktur und Umsatzmechanismen des Geschäftsmodells und beantwortet damit die zentrale Frage: Wie erzielt man mit dem Geschäft Wert?20

Die vier Dimensionen der Methode stehen in einer „Wer-Was-Wie-Wert?“ Relation zueinander, welche sowohl externe, als auch interne Dimensionen eines Geschäftsmodells berücksichtigt.21 Ähnlich wie die Business Modell Canvas Methode, trennt auch die Methode des St. Galler Business Model Navigator den Entwicklungsprozess in voneinander abgrenzbare Phasen. Vergleichbar mit Osterwalder und Pigneur, vermittelt auch die Initiierung-Phase des St. Galler Business Model Navigator zu Beginn des Entwicklungsprozesses ein grundlegendes Verständnis des Gesamtkontexts.22 Die folgende Ideenfindung-Phase dient der Musteridentifikation bestehender Geschäftsmodelle, welche unter Berücksichtigung aktueller und zukünftiger Kundenbedürfnisse Impulse zur Rekombination und Ideenselektion geben. Diese werden anschließend in der Integration-Phase zu einem neuen Geschäftsmodell ausgestaltet. Bei der Adaption neuer Muster ist es essenziell, die interne und externe Konsistenz zu gewährleisten, welche sich auf die ausgewogene Abstimmung der „Wer-Was-Wie- Wert?“ Relation bezieht. Gassmann et al. beschreiben die Implementierung-Phase als größte Herausforderung, getrieben von Widerständen des Markts, der Partner oder der Mitarbeiter im Unternehmen und empfehlen daher eine prototypische Test- Implementierung des Geschäftsmodells.23

Zur erfolgreichen und kreativen Rekombination bestehender Geschäftsmodelle sprechen die Autoren drei Strategieansätze aus:

- Übertragen
Ein existierendes Geschäftsmodell wird auf ein branchenfremdes Unternehmen übertragen. Die Wiederholung von Fehlern wird vermieden.
- Kombinieren
Zwei oder drei existierende Geschäftsmodelle werden übertragen und kombiniert. Die Komplexität nimmt zu, während Imitationsbarrieren steigen.
- Wiederholen
Ein erfolgreiches Geschäftsmodell wird in einem produktfremden Bereich wiederholt. Vorhandene Erfahrungswerte minimieren Risiken.24

2.2.3 Weitere Ansätze

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur findet sich neben den beschriebenen Ansätzen zur Entwicklung eines Geschäftsmodells eine Vielzahl alternativer Methoden. Aufgrund des limitierten Umfangs dieser Arbeit, beschränkt sich dieser Teil auf einen tabellarischen Überblick dieser Methoden.25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht alternativer Geschäftsmodell Methoden

2.3 Geschäftsmodellinnovation

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren unterschiedliche Auffassungen des Begriffs Innovation. Im Fokus aller Überlegungen steht dabei jedoch stets das Leitziel der Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens.26

Joseph Bower und Clayton Christensen veröffentlichten im Jahr 1995 die Theorie der disruptiven Innovation und thematisierten das Scheitern etablierter Unternehmen im Umgang mit Innovation. Dabei werden disruptive Innovationen als radikal, zerschlagend und revolutionär beschrieben, mit maßgeblichem Einfluss auf etablierte Prozesse oder Technologien.27 Gerpott und Stähler beschreiben Innovation anhand des Ausmaßes auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens und kategorisieren Innovationen als entweder evolutionärer oder disruptiver Natur.28 Als Resultat disruptiver Innovation und erfolgreicher Adaption bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle können so vollkommen neuartige Marktteilnehmer entstehen, welche sich speziell in ihren Leistungen und Erlösmodellen von bisherigen Geschäftsmodellen abheben.29

Neben dem Innovationsgrad ist es möglich, Innovation anhand des Auslösers einzuordnen. Technologie-Push-Innovationen entstehen dabei durch das Aufkommen neuartiger Technologien, für welche eine passende Anwendungsmöglichkeit am Markt gesucht wird. Market-Pull-Innovationen beschreiben dabei die Lösung einer im Markt geäußerten Anforderung.30

3 Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie

Im folgenden Kapitel der Arbeit wird die Automobilindustrie mit Fokus auf aktuelle Herausforderungen, etablierte Geschäftsmodelle und wegweisende Trends beschrieben.

3.1 Branchenüberblick Automobilindustrie

Die Automobilindustrie gilt als Schlüsselsektor der globalen Ökonomie. Im Jahr 2016 trug der erwirtschaftete Umsatz der Branche 6,8 % zum Europäischen Bruttoinlandsprodukt bei, während der Wirtschaftssektor mit 12,6 Millionen Angestellten 5,7 % der Europäischen Arbeitnehmer beschäftigte.31 Der Automobilmarkt verzeichnet auch nach der weltweiten Finanzkrise im Jahr 2008 solides Wachstum und erreichte eine Branchenbewertung von 1.098 Milliarden US Dollar bei moderater Risikoeinschätzung.32 Die Industrie beschäftigt Arbeitnehmer in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen und greift auf ein komplexes Netzwerk eigenständiger Zuliefererbetriebe entlang der Wertschöpfungskette zurück. Diese sind in Tier-0,5 bis Tier-3 Stufen kategorisiert und verantwortlich für die Produktion von Teilen, Komponenten und einzelner Baugruppen. Auf Grundlage der Komplexität der zugelieferten Produkte findet dabei eine zunehmende Hierarchisierung der Unternehmen statt, getrieben durch zunehmende Komplexität, Zeit- und Kostendruck.33

Unternehmen der Tier-0,5 Stufe sind dabei als externe Anbieter von Beratungsdienstleistungen zu verstehen, welche Services entlang des Produktlebenszyklus eines Fahrzeuges erbringen und keine Produktverantwortung für physische Produkte tragen.34 Die Ebene der Tier-1 Unternehmen beliefert die Fertigungslinien der Automobilhersteller mit vorgefertigten Fahrzeugmodulen im Just- in-Time Verfahren. Tier-1 Unternehmen greifen bei der Produktion selbst auf ein komplexes Netzwerk vorgelagerter Wertschöpfungsstufen zurück. Das enge Abhängigkeitsverhältnis zwischen Tier-1 Unternehmen und dem Automobilhersteller führt häufig zur Bildung strategischer Partnerschaften.35 Unternehmen der Tier-2 Ebene verstehen sich als Lieferant von Modulen und Komponenten, während Tier-3 Unternehmen als Teilelieferanten agieren und Rohstoffe oder Halbfabrikate produzieren. Beide Ebenen bedienen sowohl Automobilhersteller, als auch die jeweils nachgelagerten Tier-Segmente innerhalb der automobilen Wertschöpfungskette.36

3.2 Aktuelle Herausforderungen

Die Automobilindustrie steht unter dem Einfluss globaler Marktdynamiken und Herausforderungen, welche im folgenden Kapitel thematisiert werden.

Die Zielgruppe der Automobilhersteller erfährt einen Generationenwechsel, welcher den Fokus der Generation Babyboomer auf die Folgegenerationen Y und Z verschiebt.37 Prensky charakterisiert die neue Zielgruppe als sogenannte Digital Natives und argumentiert, dass deren enger Bezug zu digitalen Services und Produkten einen massiven Einfluss auf zukünftige Kundenanforderungen haben wird.38 Zielgruppenbezogene Umfragen zeigen, dass die Folgegenerationen Y und Z das Verhältnis gegenüber Eigentum, speziell dem Auto, weniger emotional betrachten und eine nutzenorientierte Anspruchshaltung vertreten, was zu einem neuen Verständnis und Konsumverhalten von Mobilität führt.39

Skalen- und Synergieeffekte gelten als zentraler Erfolgsfaktor der Automobilindustrie sowie der umliegenden Zuliefererbranche im Preisdruck des globalen Wettbewerbs.40 Eine Untersuchung der Unternehmensberatung KPMG verdeutlicht die zunehmende Markenkonsolidierung und zeigt auf, dass sich die Anzahl deutscher Automobilhersteller zwischen den Jahren 1950 und 2008 von elf auf fünf selbständige Hersteller reduzierte.41 Der anhaltende Konsolidierungstrend resultiert in einer zunehmenden Komplexität hinsichtlich organisatorischer Strukturen, Produktions- und Angebotsvielfalt. Der analog wachsende Steuerungsaufwand fällt dabei zu Lasten der Agilität und schränkt die Innovationskraft der Unternehmen ein.42

Umweltpolitische und gesellschaftliche Entwicklungen üben seit Bekanntwerden der sogenannten Abgasaffäre im Jahr 2015 Druck auf die Kommunikations- und Produktpolitik der Automobilhersteller aus. Unter dem Vertrauensverlust der Verbraucher leiden Image und Reputation der Automobilhersteller, welche vor der Herausforderung stehen, durch schwerwiegende Veränderungsprozesse eine neue Reputation aufzubauen.43

Getrieben durch veränderte Kundenerwartungen, ein neues Verständnis von Mobilität, und verschärften Umweltauflagen, steht die Industrie vor dem Paradigmenwechsel der Elektrifizierung. Der japanische Automobilhersteller Toyota kündigte an, die Verkäufe von Dieselmotoren auf dem europäischen Markt ab dem Jahr 2019 einzustellen, während deutsche Hersteller wie BMW und Volkswagen Elektrifizierung als Kern der aktuellen Konzernstrategien kommunizieren.44

Als drei der absatzstärksten Märkte, trugen Westeuropa, die Vereinigten Staaten von Amerika und China im Jahr 2016 rund zwei Drittel zum Gesamtabsatzvolumen der Industrie bei.45 Unter langfristiger Betrachtung der Absatzzahlen fällt jedoch auf, dass die Nachfrage der entwickelten Industriemärkte stagniert, bzw. rückläufig ist.46 Branchenexperten sind sich einig, dass über einen mittelfristigen Zeithorizont Entwicklungs- und Schwellenländer, wie unter anderem Indien oder Brasilien, für die Absatzpolitik der Automobilhersteller eine entscheidende Rolle spielen werden.47

3.3 Traditionelle Geschäftsmodelle

Über die Historie der industriellen Automobilproduktion betrachtet, lassen sich die Geschäftsmodelle der Hersteller in die zwei grundlegenden Geschäftsmodelle der Nischen- und Massenproduktion einordnen. Im Folgenden werden beide grundlegenden Geschäftsmodelle analysiert und anhand der in Kapitel 2.1 identifizierten Dimensionen nach Schallmo beschrieben.

3.3.1 Massenproduktion

Das in der Automobilindustrie weit verbreitete Geschäftsmodell der Massenproduktion ist zurückzuführen auf die Einführung der Fließbandfertigung durch Henry Ford im frühen zwanzigsten Jahrhundert.48 Der überwiegende Teil der Automobilhersteller baut nach wie vor grundlegend auf dem Geschäftsmodell der Massenproduktion auf, um den Gesamtmarkt potentieller Automobilverwender zu bedienen.49 Dazu wird im Rahmen der Kundendimension eine Vielzahl heterogener Marktsegmente definiert und durch einheitliche Distributionskanäle beliefert.50 Diese bestehen sowohl aus Direktvertrieb über Onlinekanäle, als auch aus indirekten Vertriebswegen wie dem Händlernetzwerk der jeweiligen Marken.51 Die Nutzendimension zeichnet sich durch eine angestrebte Preisführerschaft der Hersteller aus.52 Realisiert wird diese durch standardisierte Produkte, Modellvarianz und –vielfalt, sowie den Einsatz produktübergreifender Plattformarchitektur und kundenindividueller Massenproduktion.53 In Konsequenz zeichnet sich die Realisierung von Lern- und Skaleneffekten als deutlicher Treiber der Wertschöpfungsdimension des Geschäftsmodells ab.

Um Degressionspotenziale und Synergieeffekte zu realisieren, streben Automobilhersteller im Sinne des Massenproduktionsmodells stetiges Wachstum in Form von Fusionen und Übernahmen anderer Hersteller an.54 In der Wertschöpfungsstruktur des Geschäftsmodells der automobilen Massenproduktion spielt die Partnerdimension eine entscheidende Rolle, da Automobilhersteller vor- und nachgelagerte Produktions- und Distributionsschritte durch Zulieferer und Handelspartner erbringen lassen und sich auf die Kernkompetenz der Produktion spezialisieren.55

Die Finanzdimension, bestehend aus Kosten und Umsatz, lässt sich durch Überkapazität in der Produktion und Kostendruck durch globalen Wettbewerb charakterisieren.56 Nieuwenhuis und Wells zeigen auf, dass lediglich 3 % der Branchenprofite aus dem Verkauf von Neuwagen stammen, während mit insgesamt 32 % der überwiegende Teil der Erlöse durch Teilevertrieb und Finanzdienstleistungen realisiert werden.57

3.3.2 Nischenproduktion

Während das Geschäftsmodell der Massenproduktion darauf abzielt, den Gesamtmarkt potentieller Verwender zu bedienen, bedienen Hersteller im Nischenproduktionsmodell eine ausgewählte, klar eingegrenzte Teilgruppe des Gesamtmarkts.58 Ferner charakterisiert die Kundendimension der Nischenproduktion eine direkte Kundenbeziehung. In Kontrast zum Geschäftsmodell der Massenproduktion, steht als Wettbewerbsvorteil der Nischenproduktion nicht die Preisführerschaft, sondern die Qualitätsführerschaft im strategischen Fokus.59 Die Produkte und Dienstleistungen der Nutzendimension sind meist speziell abgestimmt, um dem Kunden ein Leistungsversprechen anzubieten, welches eine individuelle Nutzenmaximierung realisiert.60 Unternehmen, welche das Geschäftsmodell der Nischenproduktion verfolgen, zeichnen sich durch ein hohes Maß an Wissen, Prozesskompetenz und Spezialisierung der vorhandenen Ressourcen aus.61

[...]


1 Vgl. Boston 2017, S. 1; Padhi 2017, S. 1.

2 Vgl. White 2011, S. 80 f.

3 Vgl. Bellman et al. 1957, S. 471; Doleski 2014, S. 3.

4 Vgl. Doleski 2014, S. 4; Kittl 2009, S. 7; Ovans 2015, S. 1.

5 Vgl. Afuah 2014, S. 4; Bonakdar 2015, S. 7; Schallmo 2017, S. 5 f.

6 Vgl. Granig et al. 2016, S. 52.

7 Vgl. Osterwalder 2004, S. 42 ff; Osterwalder & Pigneur 2010, S. 2 ff.

8 Vgl. Morris et al. 2015, S. 730; Osterwalder 2010, S. 24.

9 Vgl. Schallmo 2013, S. 62.

10 Vgl. Osterwalder 2010, S. 22; Schallmo 2013, S. 65.

11 Vgl. Bieger et al. 2011, S. 42; Schallmo 2013, S. 53.

12 Vgl. Osterwalder & Pigneur 2010, S. 32; Schallmo 2013, S. 64.

13 Vgl. Bieger et al. 2011, S. 46; Osterwalder & Pigneur 2010, S. 35.

14 Vgl. Johnson et al. 2008, S. 61.

15 Vgl. Osterwalder & Pigneur 2010, S. 38.

16 Vgl. Schallmo 2013, S. 71; Osterwalder & Pigneur 2011, S. 43.

17 Vgl. Osterwalder & Pigneur 2010, S. 45.

18 Vgl. Osterwalder & Pigneur 2010, S. 249.

19 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 15 f.

20 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 6.

21 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 7.

22 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 22; Osterwalder & Pigneur 2010, S. 249.

23 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 49.

24 Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 20.

25 Vgl. Granig et al. 2016, S. 146 f; Ries 2011, S. 73; Schallmo et al. 2017, S. 527.

26 Vgl. Gerpott 2005, S. 37 f.

27 Vgl. Bower & Christensen 1995, S. 1. ff.

28 Vgl. Gerpott 2005, S. 40 f; Stähler 2002, S. 72.

29 Vgl. Comes & Berniker 2008, S. 78; Schallmo 2013, S. 25 f.

30 Vgl. Vahs & Brem 2015, S. 247 f.

31 Vgl. ACEA 2018, S. 1.

32 Vgl. Euler Hermes 2017, S. 1.

33 Vgl. Fieten 1991, S. 15; Reichhuber 2010, S. 148 f; VDA 2012, S. 38.

34 Vgl. Heigl & Rennak 2008, S. 8 f; Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 68.

35 Vgl. Reichhuber 2010, S. 29.

36 Vgl. Reichhuber 2010, S. 173.

37 Vgl. Koushik & Mehl 2015, S. 19.

38 Vgl. Prensky 2001, S. 1 f.

39 Vgl. Koushik & Mehl 2015, S. 26; Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 31 f; Scholl et al. 2010, S. 25.

40 Vgl. Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 20; Reichenhuber 2010, S. 41.

41 Vgl. KPMG 2010, S. 17.

42 Vgl. KPMG 2010, S. 26 f; Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 47; Reichhuber 2010, S. 48.

43 Vgl. Shah et al. 2017, S. 2 f.

44 Vgl. BMW Group 2017, S. 4 f; Volkswagen 2016, S. 4 ff; Wimmelbücker 2018, S. 1.

45 Vgl. VDA 2016, S. 12.

46 Vgl. Lutz 2016, S. 1.

47 Vgl. Lang et al. 2013, S 3 f; McKinsey o.j., S. 1; Nieuwenhuis & Wells 2003, S. 48.

48 Vgl. Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 42.

49 Vgl. McKinsey 2014, S. 16; Nieuwenhuis & Wells 2003, S. 16 f.

50 Vgl. Pischke 2011, S. 55 f.

51 Vgl. Reichhuber 2010, S. 30; Wells 2010, S. 12 ff.

52 Vgl. Holweg 2008, S. 25; Porter 1980, S. 35 f.

53 Vgl. Wells 2010, S. 20 f.

54 Vgl. Holweg 2008, S. 20 ff; KPMG 2010, S. 5 f; Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 102.

55 Vgl. Fieten 1991, S. 15 f; Reichhuber 2010, S. 148 f.

56 Vgl. Holweg 2008, S. 21.

57 Vgl. Nieuwenhuis & Wells 2003, S. 29.

58 Vgl. Nieuwenhuis & Wells 2015, S. 10; Porter 1980, S. 38 f.

59 Vgl. Porter 1980, S. 39.

60 Vgl. Porter 1985, S. 15; Wells 2010, S. 46.

61 Vgl. Porter 1980, S. 38 f.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Innovative Geschäftsmodelle der Automobilindustrie
Untertitel
Eine praxisorientierte Analyse
Hochschule
Europäische Fachhochschule Brühl
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
53
Katalognummer
V455208
ISBN (eBook)
9783668916227
ISBN (Buch)
9783668916234
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovative Geschäftsmodelle, Automotive industrie, automobil industrie, stragetie, geschäftsmodelle, Business model canvas, st. galler business model navigator, geschäftsmodellinnovation, massenproduktion, nischenproduktion, car2go, carsharing, car sharing, sharing, flinkster, Deutsche Bahn connect
Arbeit zitieren
Lukas Thielen (Autor), 2018, Innovative Geschäftsmodelle der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455208

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Innovative Geschäftsmodelle der Automobilindustrie


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden