Strategische Marketingplanung. Veränderung der Corporate Identity von Unternehmen

Digitalisierung in der Fitness- und Gesundheitsbranche


Einsendeaufgabe, 2019
15 Seiten, Note: 0,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATIONEN
1.1 Preiselastizität der Nachfrage
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 Five-Forces-Modell
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazi

3 CORPORATE IDENTITY
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 Anzeichen, dass es bei Fitness First eine Überarbeitung der Corporate Identity gegeben hat
3.1.2 Gründe für eine neue Ausrichtung der Corporate Identity
3.1.3 Weitere Unternehmen, die eine Veränderung der Corporate Identity vorgenommen haben
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Wettbewerbsstrategien
3.2.2 Strategien nach der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

4 DIGITALISIERUNG IN DER FITNESS- & GESUNDHEITSBRANCHE

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 TABELLENVERZEICHNIS

1 Preismanagement und Kooperationen

1.1 Preiselastizität der Nachfrage

Der Mitgliederbestand betrug im Januar 2017 2700 Mitglieder, bei einem Beitrag von monatlich 40,90€. Bei einer Preiserhöhung, auf einen Betrag von 45,90€ (Erhöhung um 5,00€), wird mit einem Mitgliederrückgang, auf 2400 Mitglieder (300 abgewanderte Mit- glieder), gerechnet.

Die Preiselastizität der Nachfrage (E) wird wie folgt berechnet:

E = Änderung der Menge in % / Änderung des Preises in %

Änderung der Menge (Mitgliederrückgang) = (2400*100) / 2700 = -11,11%

Änderung des Preises = (45,90€*100) / 40,90€ = 12,22%

E = -11,11% / 12,22% = |-0,9| > 1 = unelastisch

Die Preiselastizität ist unelastisch, das bedeutet, dass eine 1-prozentige Preisänderung, eine weniger als 1-prozentige Änderung der Menge (Mitgliederrückgang) bewirkt. Aus dieser Sicht wäre die Preiserhöhung in Ordnung. Es würden nicht zu viele Mitglieder abwandern.

Betrachtet man jedoch den Umsatz durch Mitgliedsbeiträge pro Monat (40,90€*2700=110.430; 45,90€*2400=110.160), so sieht man, dass eine leichte Vermin- derung des Umsatzes eintreten würde. Somit wäre die Preiserhöhung nicht empfehlens- wert.

1.2 Preisbildung

1.2.1 Anlässe der Preisbildung

Der Anlass der Preisbildung ist im Fall des Unternehmens X&Y Health GmbH die Markterschließung. Das Unternehmen möchte durch Markterschließung das Firmen- wachstum antreiben, indem es die Eröffnung weitere Anlagen auf dem deutschen Markt plant.

Die Produkt- und Leistungsstrategie, welches das Unternehmen anwendet, ist die Markt- entwicklung. Das Unternehmen möchte bestehende Leistungen (ihre Anlagen/Clubs) auf neuen Märkten (im Rest des deutschen Marktes) etablieren. Dies erreicht das Unterneh- men, in dem es Studios Im Norden und Osten Deutschlands etabliert.

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Mitgliedsbeitrag = variable Kosten (pro Person/Monat) + (fixe Kosten / Mitgliederan- zahl)

Fixe Kosten = 650.000€ (netto)

Variable Kosten = 8,50€ pro Person pro Monat (netto)

Mitgliederanzahl (erwartet) = 2.8000 Mitglieder

Mitgliedsbeitrag = 8,50€ + ((650.000€ / 12 Monate) / 2.800 Mitglieder)

Mitgliedsbeitrag = 8,50€ + 19,35€ = 27,85€ (netto)

Gewinnaufschlag (15%) = 27,85€ x 0,15 = 4,18€

Preis mit Gewinnaufschlag = 27,85€ + 4,18€ = 32,03€

Mitgliedbeitrag brutto = 32,03€ * 1,19 (19% Umsatzsteuer) = 38,12€

Der Mitgliedsbeitrag (brutto) beträgt, nach der kostenorientierten Preisbildung, 38,12€ pro Monat.

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Im Rahmen der konkurrenzorientierten Preisbildung, sollte sich das Unternehmen nicht an den Preis des Konkurrenten anpassen und den Preis beibehalten. Aus Sicht der Kunden könnte dies mit einer Verminderung der Qualität verbunden werden. Sinnvoller wäre, eine Qualitätsführerschaft anzustreben. Dabei sollte (der schon gut ausgebaute) Service weiter verbessert werden und auch bestens vermarktet werden, um als „Aushängeschild“ des Studios zu fungieren. Die meisten Kunden wissen, dass es unterschiedliche Studios mit unterschiedlichen Preisen gibt. Die Kunden, die wirklich Wert auf Qualität, also gute Betreuung und guter Service, legen, sind auch bereit einen höheren Preis dafür zu bezah- len.

2 Strategische Analysemethoden

2.1 Five-Forces-Modell

Nach dem Five-Forces-Modell wirken auf jedes Unternehmen 5 Kräfte. Folgend wird dieses Modell auf das Unternehmen Freeletics angewendet.

- Einfluss der Kunden: Die Kunden haben eine gewisse Verhandlungsstärke. Sie können prinzipiell die Produkte kaufen, oder nicht. Bei der Freeletics App gibt es auch einen kostenlosen Anteil. Hier ist die Verhandlungsstärke der Abneh- mer/Kunden sehr hoch, da sie einfach zu einer ähnlichen kostenlosen App wech- seln könnten.
- Einfluss von Ersatzprodukten: Auf dem App-Markt gibt es einige ähnliche Pro- dukte. Jedoch hat Freeletics durch seinen enormen Bekanntheitsgrad und ihr ein- zigartiges System, welches ständig weiterentwickelt wird, nicht viele Konkurren- ten. Größer Konkurrent ist Runtastic. Kunden, die kein Geld ausgeben möchten, können auf komplett kostenfreie Apps zurückgreifen, welche aber keinen „indi- viduellen Coach“ anbieten. Ein richtiger Personal Trainer wäre ein Ersatzprodukt für den Coach, jedoch ist dieser natürlich viel teurer, als das Angebot der App. Außerdem versucht Freeletics durch neue Innovationen (Freeletics Gym/Run- ning/Nutrition Coach) die Zielgruppe stetig zu vergrößern und seinen Marktanteil zu erweitern.
- Einfluss durch Zulieferer: In Bezug auf die App wirkt auf das Unternehmen keine Kraft durch Zulieferer. Jedoch verkauft das Unternehmen auch Sportbekleidung und Zubehör im Shop. In diesem Zusammenhang könnten Zulieferer Einfluss auf Freeletics haben, zum Bespiel durch Veränderung des Einkaufspreises der Beklei- dung.
- Eintritt potenzieller Mitbewerber: Auch wenn die Branche stetig wächst und im- mer mehr kleinere Unternehmen dazu kommen, scheint ein Eintritt von neuen Mitbewerbern in diesem Segment sehr schwer. Freeletics ist bekannt als die Marke schlechthin, für Training mit dem eigenen Körpergewicht. Durch Millio- nen von Nutzern weltweit wird das Unternehmen stetig bekannter. Außerdem ver- sucht das Unternehmen, durch die Aufstellung mehrerer Apps in verschiedensten Bereichen, den Fitness- und Gesundheitsmarkt größtmöglich abzudecken. Somit scheint ein Aufstieg potenzieller Mitbewerber in dieser Nische sehr schwierig.
- Mitbewerber Rivalität: Mitbewerber, die mit Freeletics mithalten können, gibt es fast keine. Das Unternehmen hat seine eigene Markenidentität erschaffen, groß gemacht und verbreitet sich durch Millionen von begeisterten Nutzern immer wei- ter. Einziger Konkurrent, stellt die App Runtastic dar. Dabei handelt es sich je- doch um eine App, welche vor allem für Jogging und ähnliche Aktivitäten ausge- richtet ist. Runtastic ist ein Tochterunternehmen von Adidas und konnte 2017 110 Millionen Nutzer aufweisen (OÖ. Online GmbH & Co.KG., 2017). Freeletics hin- gegen ist vor allem bekannt durch Bodyweight-Training.

2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse

Strength/Stärken:

- Sehr gute Rezessionen/Empfehlungen in den App Stores (Freeletics GmbH, 2019): Auf der Homepage sind die Awards „App des Tages“ und „Empfehlung der Redaktion“ zu sehen, mit denen Freeletics auch wirbt.
- Aktuell 31 Millionen User der App (Freeletics GmbH, 2019): Dass die App so viele User hat, ist eine große Stärke. Die große Reichweite hängt auch eng mit dem vielfältigen Portfolio der Produkte (viele unterschiedliche Apps) zusammen.
- Eigene Community mit Blogs und Erfolgsgeschichten (Freeletics GmbH, 2019): Das Unternehmen hat seine eigene Community aufgebaut. Auf der Website gibt es unzählige Blogs zum Thema Training, Lifestyle und Ernährung. Geziert wird dies zusätzlich durch Transformationsbilder der User, die potenzielle Nutzer an- regen sollen.

Weaknesses/Schwächen:

- Freeletics verfolgt die Nischenstrategie. Die Apps werden ausschließlich digital angeboten und es gibt keine persönliche („reale“) Beratung/Betreuung.
- Trotz der vielen verschiedenen Apps, spricht Freeletics eher die Zielgruppe der jüngeren und gesunden Menschen an. Leute mit gesundheitlichen Problemen, o- der auch ältere Menschen, werden nicht oder kaum angesprochen.
- Keine Organisation von gemeinsamen Trainings oder ähnlichen Veranstaltungen, an denen sich Nutzer persönlich treffen und austauschen können.

Opportunities/Chancen:

- Das Unternehmen versucht stetig neue Sprachen zu integrieren und dadurch das Produkt internationaler zu machen (Freeletics GmbH, 2019).
- Immer mehr Leute in Deutschland benutzen Smartphones. Anfang 2018 sind es 57 Millionen Menschen (Statista GmbH, 2018). Da Freeletics ausschließlich di- gitale Inhalte anbietet, kommt dies dem Unternehmen zugute.
- Insgesamt wirkt das Unternehmen, eher auf Männer ausgerichtet zu sein. Daher scheint noch sehr viel Potenzial für weibliche Nutzer (Beispiel: Freeletics Lady App) vorhanden zu sein.

Threats/Risiken:

- Stärkster Konkurrent (Runtastic) versucht sich immer mehr in Richtung Freeletics zu entwickeln. Das Unternehmen bietet nun auch schon Übungen für den Bereich Bodyweight/Gym (Runtastic GmbH, 2019). Daher droht hier eine Gefahr durch Verdrängung vom Markt.
- Immer mehr Kunden legen Wert auf ausgebildete Trainer und eine gute Betreu- ung. (Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen [DSSV], 2018)
- Fitnessstudios, vor allem Discounter, werden immer günstiger. Im Zuge dieser Entwicklung wird sogar schon ein Studio, in welchem man kostenlos trainieren kann, erbaut (Tuma, 2017).

[...]

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Strategische Marketingplanung. Veränderung der Corporate Identity von Unternehmen
Untertitel
Digitalisierung in der Fitness- und Gesundheitsbranche
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
0,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
15
Katalognummer
V478171
ISBN (eBook)
9783668970472
ISBN (Buch)
9783668970489
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Strategisches Marketing, Preismanagement, SWOT, CI, Digitalisierung
Arbeit zitieren
Dominik Conrad (Autor), 2019, Strategische Marketingplanung. Veränderung der Corporate Identity von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/478171

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