Personaleinsatz auf strategischer, taktischer und operativer Ebene

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personaleinsatz
2.1 Definition
2.2 Aufgaben des Personaleinsatzes
2.3 Das Arbeitssystem
2.4 Eignung

3. Strategische Ebene: Leistungsoptimierung
3.1 Überblick
3.2 Organisatorische Dimension: Virtualisierung
3.3 Globale Dimension: Grenzüberwindung
3.4 Zeitliche Dimension: Arbeitsflexibilisierung
3.5 Soziale Dimension: Humanisierung

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

7. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

Den Mitarbeiter entsprechend seiner Fähigkeit zum richtigen Zeitpunkt an der richti-gen Stelle im Unternehmen einzusetzen, ist das Ziel der optimierten Personalein-satzplanung. Diese vollzieht sich auf strategischer, taktischer und operativer Ebe-nen, wobei sich alle drei Ebenen mit originären Planungsinhalten beschäftigten.

Die strategische Ebene widmet sich der generellen Leistungsoptimierung, d.h. es werden grundsätzliche Bedingungen des Personaleinsatzes hinsichtlich der gegen-wärtigen und der zukünftigen Situation analysiert.¹

Viele Indikatoren weisen darauf hin, dass die westlichen Industrieländer seit den 1960er Jahren einem tief greifenden Wertewandel unterworfen sind.² So führen ver-änderte wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Rahmenbedingungen, Umwelteinflüsse und ein Wertewandel in der Personalwirtschaft zum erhöhten Be-streben von Arbeitgebern und Beschäftigten nach attraktiven, interessanten und flexiblen Arbeitsformen, die den Menschen in die Lage versetzen, Berufs- und Pri-vatleben besser in Einklang zu bringen. Aus diesem Grund werden auf der strategi-schen Ebene zunehmend Fragen nach Virtualisierung, Internationalisierung, Arbeits-zeitflexibilisierung sowie Humanisierung in den Personaleinsatzentscheidungen laut.

Auf der taktischen Ebene werden gruppenbezogen Einsatzprinzipien, die vom Ein-zelfall ableitend Aussagen zur Gestaltung des Arbeitssystems machen, festgelegt, nach denen dann der Personaleinsatz auf der operativen Ebene vollzogen werden kann.

Auf der operativen Ebene geht es vor allem um die Umgebungsoptimierung. Hier werden konkrete Gestaltungsvorschläge für die Arbeitsaufgabe, den Arbeitsplatz und die Arbeitszeit im Hinblick auf Ergonomie und zeitlich flexiblen und internatio-nalen Personaleinsatz umgesetzt.³

Die taktische und die operative Ebenen werden in dieser Arbeit nicht behandelt.

2. Personaleinsatz

2.1 Definition

„Der Personaleinsatz umfasst die Zuordnung der im Betrieb verfügbarer Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben (bzw. Arbeitsplätzen) in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht, so dass die erforderlichen Personen ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden und die Durchführung aller Betriebsaufgaben mög-lichst (...) effizient erreicht wird.“⁴

Personaleinsatz beginnt mit der Einführung neuer Mitarbeiter (optimale Eingliede-rung der Mitarbeiter in den betrieblichen Leistungserstellungsprozess) und endet mit dem letzten Tag der Anwesenheit der Mitarbeiter im Unternehmen.

2.2 Aufgaben des Personaleinsatzes

Aus der Definition lassen sich vier Teilaufgaben, die das Personaleinsatzmanage-ment zu erfüllen hat, ableiten:

- Auf der organisatorischen Dimension geht es um die Zuordnung von Arbeits-platz und Mitarbeiter durch den Vergleich des Anforderungsprofils der einzel-nen Arbeitsplätze mit dem Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters. Hier soll geklärt werden, wie die Arbeit zu leisten ist (Einzel-/Gruppen-, Fliessarbeit etc.). Möglicher Ansatzpunkt hier ist die Virtualisierung.
- Auf der zeitlichen Dimension wird geklärt, wann und wie lange der Arbeits-einsatz stattfindet (Teilzeit-/ Ganztagsarbeit, flexible Arbeitszeiten etc.).

Die Antwort liefert hier also die Diskussion über die Arbeitszeitflexibilisierung.

- Auf der globalen Dimension geht es darum, wo die Arbeit zu leisten ist (im Büro, im Freien; regional, national, im Ausland). Hier sollen die Voraussetzun-gen, die sich auf den Einsatzort des Mitarbeiters beziehen, festgelegt werden.
- Auf der sozialen Dimension ist zu ermitteln, wie der Arbeitseinsatz an die Mit-arbeitererfordernisse und -interessen angepasst und wodurch die Arbeitsaus-übung beeinflusst wird (Luft, Licht, Lärm, Wärme; Verkehrsbedingungen; zwischenzeitliche Beziehungen, Betriebsklima). Hier geht es um die „Humani-sierung der Arbeit“.⁵

2.3 Das Arbeitssystem

Das Personaleinsatzmanagement beschäftigt sich also mit dem Arbeitsablauf und mit der Gestaltung von Arbeitsplatz. Dies erfordert eine systematische Analyse von Voraussetzungen und Bedingungen, unter denen der Arbeitsprozess innerhalb des Arbeitssystems abläuft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Arbeitssystem-Modell (REFA, http://www.unister.de).

Das Arbeitssystem ist damit ein sozio-technisches Gefüge, in dem Menschen und Technik zusammen agieren. Es besteht also aus Arbeitsaufgabe, Input, Arbeitsplatz mit Mitarbeitern, Arbeitsmitteln und Arbeitsmethoden, Arbeitsablauf und Output. Von außen wirken auf das Arbeitssystem unterschiedliche Aspekte ein. Dazu gehören in erster Linie wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Veränderungen und Umwelteinflüsse, aber auch eine gewisse Steuerung von außen, die sich in Vorgaben, Richtlinien und Auflagen wieder spiegelt sowie eine Unterstützung z.B. in Form von Schulung und Betreuung.

Der gemeinsame Rahmen für die Ausgestaltung des Arbeitssystems wird von der Arbeitswissenschaft geliefert. Zu ihrer Aufgabe gehören die Analyse und Gestaltung von Arbeitssystemen unter Berücksichtigung menschlicher Komponente.

Die Analysefunktion beinhaltet:

„- die Analyse der Voraussetzungen und Bedingungen der Arbeit,
- die Analyse der Wirkungen und Folgen der Arbeit auf den Menschen, sein

Verhalten und seine Leistungsfähigkeit sowie

- die Analyse der menschlichen Arbeit hinsichtlich des Zusammenwirkens von

Mensch, Arbeitsmittel und Arbeitsablauf.“⁶

Nach dieser Analyse führt die Gestaltungsfunktion den unternehmensstrategiege-rechten Aufbau des Arbeitssystems durch. Dabei wird das Ziel der Optimierung des Abgleichs zwischen den Mitarbeitern und Stellen verfolgt.

Die Arbeitswissenschaft erfasst (Teil-)Erkenntnisse aus mehreren Disziplinen wie Rechtswissenschaften, Arbeitspsychologie, Arbeitsmedizin, Sportwissenschaften und versucht daraus widerspruchsfreie Gestaltungslösungen für das Arbeitssystem abzuleiten.⁷ Daraus resultieren vier Bewertungsebenen der Arbeitswissenschaft:

Ausführbarkeit der Arbeit: Welche kurzzeitige Spitzenbelastung (Hochleistungs-grenze) kann ohne Gesundheitsschädigung erbracht werden?

Erträglichkeit der Arbeit: Welche langfristige (ein ganzes Arbeitsleben) Höchstbelas-tung (Dauerleistungsgrenze) kann ohne Gesundheitsschädigung erbracht werden?

Zumutbarkeit der Arbeit: Welche Belastungsdauer hinsichtlich des Standes von Wirt-schaft und Technik, sowie soziale Angemessenheit unter effizienten Arbeitsbedin-gungen kann auf Dauer erbracht werden?

Zufriedenheit der Arbeit: Wie ist die subjektive Einschätzung der Arbeit hinsichtlich des psychischen und physischen Wohlbefindens unter Berücksichtigung von Wirt-schaftlichkeitskriterien durch den einzelnen Mitarbeiter?⁸

Ausgehend von diesen Kriterien ergibt sich die Grundfrage des Personaleinsatzes: Soll der Mensch an die Arbeit oder die Arbeit an den Menschen angepasst werden?

Damit der Personaleinsatz in einem menschengerechten Rahmen möglich ist, muss die Arbeitsaufgabe, der Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld so an den Menschen angepasst werden, dass einerseits der Arbeitseinsatz möglichst effizient, anderer-seits aber eine Beeinträchtigung der Gesundheit auszuschließen ist.⁹

Die Abbildung 2 liefert eine kurze Zusammenfassung.

Die Entscheidungen bezüglich des Personaleinsatzes müssen also unter der Einhal-tung der oben genannten Kriterien erfolgen, wobei ein Weg gefunden werden soll, wie man sowohl dem Ziel Wirtschaftlichkeit nach als auch dem Ziel nach Humanität nachkommt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.: Elemente des Personaleinsatzes ( http://www.ba-studium.com).

2.3 Eignung

Damit die Zuordnung des Personals zu den Arbeitsplätzen effektiv gestaltet werden kann, bedarf sie Informationen darüber, inwiefern die Eignungen der für den Perso-naleinsatz zur Verfügung stehenden Mitarbeiter den Anforderungen der Arbeitsplät-ze entsprechen, um sowohl qualitative Unterdeckung als auch die Überdeckung zu vermeiden.¹⁰

Organisationsmittel wie Organisations- und Stellenplan, Stellenbesetzungsplan, Stellenbeschreibung und Anforderungsprofile geben Auskunft über eine Stelle. Entsprechende Informationen über die Arbeitskräfte erhält die Personaleinsatzpla-nung aus den Personalunterlagen sowie aus den Ergebnissen der Mitarbeiterbeur-teilungen, den Entwicklungsbeurteilungen und den Potentialbeurteilungen, die zu einem entsprechenden Fähigkeitsprofil zusammengefasst werden. Somit fließen in die Personaleinsatzplanung Informationen aus der Personalbedarfsbestimmung und der Personalbestandsanalyse über die Anforderungen der Arbeitsplätze sowie aus der Personalbeschaffung und Personalentwicklung über die Fähigkeiten der Mitarbeiter ein. Darüber hinaus werden bei der Zuordnung nicht nur die Ziele der Wirtschaftlichkeit, sondern auch persönliche Bedürfnisse der Mitarbeiter, die in einem Gespräch mit dem unmittelbaren Vorgesetzten ermittelt werden, berück-sichtigt. Diese Informationen werden zu einem Bedürfnisprofil zusammengefasst. Im Gegensatz zu den Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen ist das Bedürfnisprofil nicht messbar, deswegen wird dieser nur ergänzend bei der Personaleinsatzplanung eingesetz.¹¹

Um ein Urteil über die Eignung zu bilden, müssen die Anforderungsprofile gegen-über den Fähigkeitsprofilen gestellt werden. Im Idealfall sollten sich die Fähigkeiten und Anforderungen decken, da es aber in der Praxis kaum erreichbar ist, wird zu-mindest eine bestmögliche Annäherung angestrebt. Lassen sich die Anforderungen und Fähigkeiten nicht annähernd zur Deckung bringen, sind zwei Fälle zu Unter-scheiden, die mit unterschiedlichen Konsequenzen einhergehen:

1. Wenn die Anforderungen höher sind als die Fähigkeiten, dann müssen bestimmte Maßnahmen ergriffen werden. So können z.B. ein Arbeitsplatzwechsel, Personalent-wicklung oder eine Anforderungsreduktion durch Arbeitsumstrukturierung in Form von Arbeitsteilung ein Weg sein.
2. Wenn die Anforderungen geringer sind als die Fähigkeiten, dann ist eine Beför-derung oder eine Versetzung möglich. Es können aber auch Einsatzprinzipien wie Job Enlargement oder Job Enrichment eingesetzt werden.

[...]

¹ Vgl. Schuler, (2001), S. 575.

² Vgl. Picot/Reichwald/Wigand, (2001), S. 401f.

³ Vgl. Schuler, (2001), S. 575.

⁴ Hentze/Brose/Kammel, (2001), S. 425.

⁵ Vgl. Schuler, (2001), S. 575.

⁶ Schuler, (2001), S. 576f.

⁷ Vgl. Schuler, (2001), S. 578.

⁸ Vgl. Jung, (1995), S. 195.

⁹ Vgl. Jung, (1995), S. 195.

¹⁰ Vgl. Hentze, (1977), S. 329.

¹¹ Vgl. Jung, (1995), S. 182ff.