„Michael Diekmann beweist viel Mut: Der Allianz-Chef verbindet den Umbau im Vorstand mit einem Wechsel der Rechtsform. Hinter diesem großen Wurf steht vor allem ein Ziel: die fällige Internationalisierung der Führungsgremien. Längst ist es nicht mehr zeitgemäß, daß fast ausschließlich deutsche Manager die Geschicke des multinationalen Finanzkonzerns leiten und auf der Arbeitnehmerseite nur von deutschen Mitarbeitern kontrolliert werden.
Letzteres zu ändern galt bislang als unmöglich. Diekmann zeigt nun als erster Chef eines Dax- Konzerns, daß es geht. Indem er durch die Fusion mit der italienischen Tochter RAS eine Europäische Aktiengesellschaft (SE) gründet, können künftig die Arbeitnehmervertreter aus allen Ländern der EU in den Aufsichtsrat entsandt werden. Zudem wird die Allianz das Kontrollgremium von 20 auf nur noch zwölf Mitglieder verkleinern. An die Stelle einer Plauderrunde tritt auf Konzernebene ein Aufsichtsrat, der dem Management wertvolle Impulse geben kann. Ein solches internationales Gremium wird auf jeden Fall mehr Glaubwürdigkeit genießen als ein überdimensioniertes, rein deutsches Kontrollorgan...“1
Die Allianz ist damit nur eines von vielen deutschen und ausländischen Wirtschaftsunternehmen die Veränderungen vornehmen müssen, um sich den neuen Anforderungen der Märkte und Kunden zustellen. Diese neuen Anforderungen werden durch die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschaft definiert.
Auch das Personalmanagement muss sich dieser Herausforderung stellen. Wie in obigen Artikel beschrieben, nimmt die internationale Kooperation zu, dies geschieht dabei nicht nur in der Chefetage, sondern innerhalb der gesamten Belegschaft. Dadurch entstehen neue Formen des Zusammenarbeitens, wie zum Beispiel multinationale Teams. Aufgrund unterschiedlicher Kulturen der Mitarbeiter kommt es dadurch oft zu Problemen die das Zusammenarbeitern erschweren können.
Ziel der folgenden Arbeit soll es sein, die Auswirkungen dieser Entwicklung auf Mitarbeiter und Unternehmen zu verdeutlichen. Im Anschluss daran sollen dem Leser operative und strategische Möglichkeiten gezeigt werden um die interkulturelle Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Zielstellung
2. Der Begriff der Kultur
2.1 Was ist Kultur?
2.2 Kulturen und ihre Unterschiede
2.3 Kulturen innerhalb von Unternehmen
3.Gründe für Veränderungen der Mitarbeiterstrukturen
3.1 Die Gruppe der Mitarbeiter
3.2 Veränderungen durch Migration
3.3 Veränderung durch Internationalisierung der Unternehmen
3.3.1 GRÜNDE FÜR DIE INTERNATIONALISIERUNG
3.3.2 WANN BEGINNT INTERNATIONALISIERUNG?
3.3.3 VERÄNDERUNG DER MITARBEITERSTRUKTUR DURCH INTERNATIONALISIERUNG
3.4 Entstehung von multinationalen Teams
4 Probleme der kulturellen Heterogenität
4.1 Probleme im Mitarbeiterbereich
4.2 Probleme für das Personalmanagement im Unternehmen
5. Maßnahmen zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit
5.1 Entwicklung von kultureller Kompetenz bei den Mitarbeitern
5.1.1MERKMALE UND VORRAUSETZUNGEN ERFOLGREICHER INTERKULTURELLER ZUSAMMENARBEIT
5.1.2 INTERKULTURELLES LERNEN
5.2 Diverstiy- Management als Teil der Unternehmensstrategie
5.2.1 DIVERSITY AM BEISPIEL DER BASF AG AM STANDORT LUDWIGSHAFEN
5.2.2 DIVERSITY UND DIVERSITY MANAGEMENT
5.2.3 ENTWICKLUNG DES DIVERSITY MANAGEMENTS
5.2.4 BEWERTUNG DES DIVERSITY MANAGEMENTS
6. Schlussbetrachtungen
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der fortschreitenden Internationalisierung auf Mitarbeiter und Unternehmen aufzuzeigen sowie operative und strategische Ansätze zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit im Unternehmen zu analysieren.
- Kulturelle Grundlagen und Einflussfaktoren auf Unternehmenskulturen
- Ursachen für den Wandel in Mitarbeiterstrukturen, insbesondere durch Migration und Internationalisierung
- Herausforderungen und Konfliktpotenziale durch kulturelle Heterogenität
- Strategien zur Förderung interkultureller Kompetenz und interkulturellen Lernens
- Implementierung und Bewertung von Diversity Management als ganzheitlicher Lösungsansatz
Auszug aus dem Buch
3.3 Veränderung durch Internationalisierung der Unternehmen
Ein weiterer Faktor für Veränderungen in den Mitarbeiterstrukturen ist die Internationalisierung, was genau unter diesem Phänomen zu verstehen ist soll im folgenden Abschnitt erklärt werden.
Die heutige Welt befindet sich seit dem Ende des 2. Weltkrieges im Prozess der Globalisierung, das heißt eine Zunahme der weltweiten Vernetzung der Menschen und Gesellschaften und der Verbilligung ihres Marktzugangs auf Grund technischen Fortschritts in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr und Kapital sowie der zunehmenden Liberalisierung des Welthandels. Im Verlauf dieses Prozesses stieg der statistisch nachweisbare Warenhandel zwischen 1950 und 1998 um dass 17-fache, während die statistisch dokumentierte Produktion von Gütern sich nur um das sechsfache vergrößerte. Die Zahl der direkten Auslandsinvestitionen war zwischen 1970 und 1998 von 21 auf 227 Milliarden US-Dollar gestiegen.
Dabei werden die Begriffe Globalisierung und Internationalisierung häufig in einem Atemzug für das selbe Phänomen verwandt. Internationalisierung unterscheidet sich dabei zum Begriff der Globalisierung in dem es sich weniger auf weltweite Aspekte bei der Vernetzung der Kulturen bezieht, sondern nur auf die Vernetzung von internationalen und nicht globalen Wirtschaftsprozessen zwischen industrialisierten Nationen. Geht es bei der Internationalisierung weniger um die Vernetzung verschiedener Kulturen, ist ein Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen bei der Internationalisierung trotzdem unvermeidbar.
Unter dem Begriff der Internationalisierung versteht man die zunehmenden Aktivitäten von Unternehmen sich dem weltweiten Wettbewerb um Ressourcen und Absatzmärkten zustellen. Internationalisierung umfasst dabei eine Vielzahl unterschiedlichen Einzelaktivitäten, wie z.B. bestimmte Formen des Markteintritts, Direktinvestitionen im Ausland, Lizenzvergaben an ausländische Unternehmen bis zur Führung von Ausländischen Tochterunternehmen. Den Begriff der Internationalisierung nur auf einzelne Teilaktivitäten und Probleme zu fokussieren reicht dabei allerdings nicht aus. Internationalisierung heißt vielmehr alle betrieblichen Teilbereiche wie Finanzierung, Produktion, Beschaffung, Forschung, Personal... die sich über Länder Grenzen hinweg ausdehnen können zu betrachten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung und Zielstellung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit zur Internationalisierung von Führungsgremien am Beispiel der Allianz und definiert das Ziel der Arbeit, die Auswirkungen dieser Entwicklung auf Mitarbeiter und Unternehmen zu untersuchen.
2. Der Begriff der Kultur: Dieses Kapitel definiert Kultur als System gemeinsamer Werte, Normen und Symbole und erläutert verschiedene Kulturdimensionen sowie spezifische Ausprägungen von Unternehmenskulturen.
3.Gründe für Veränderungen der Mitarbeiterstrukturen: Hier werden Migration und die Internationalisierung von Unternehmen als zentrale Treiber für eine zunehmende kulturelle Heterogenität und die Entstehung multinationaler Teams analysiert.
4 Probleme der kulturellen Heterogenität: Das Kapitel betrachtet die durch kulturelle Vielfalt entstehenden Herausforderungen für Mitarbeiter und die daraus resultierenden, oft kostenintensiven Probleme für das Personalmanagement.
5. Maßnahmen zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit: Hier werden Ansätze zur Entwicklung kultureller Kompetenz, interkulturelles Lernen sowie Diversity Management als strategisches Instrument zur Bewältigung kultureller Heterogenität vorgestellt.
6. Schlussbetrachtungen: Das Fazit stellt fest, dass Internationalisierung ein fortschreitender Prozess ist, der Unternehmen dazu zwingt, interkulturelle Zusammenarbeit aktiv zu fördern und das Potenzial von Diversity Management gezielt zu nutzen.
Schlüsselwörter
Internationalisierung, Unternehmenskultur, Mitarbeiterstrukturen, Migration, kulturelle Heterogenität, multinationale Teams, interkulturelle Kompetenz, interkulturelles Lernen, Diversity Management, Personalmanagement, globale Wirtschaft, strategische Lücke, kulturelle Unterschiede, Arbeitsmarkt, Anpassungsleistung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Auswirkungen der zunehmenden internationalen Zusammenarbeit auf die Belegschaft von Unternehmen und die damit verbundenen Herausforderungen sowie Lösungsansätze für das Personalmanagement.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die Begriffe Kultur und Unternehmenskultur, die Ursachen für veränderte Mitarbeiterstrukturen (Migration/Internationalisierung), die Probleme kultureller Heterogenität und Maßnahmen wie Diversity Management.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Auswirkungen der Internationalisierung auf Mitarbeiter und Unternehmen zu verdeutlichen und dem Leser operative sowie strategische Handlungsmöglichkeiten zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse, die sich auf einschlägige Fachliteratur, Studien zum Kulturvergleich und Praxisbeispiele (wie BASF AG und Siemens AG) stützt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Kulturbegriffs, die Analyse der Ursachen für Strukturveränderungen, die Darstellung der Problematik kultureller Heterogenität und eine detaillierte Erörterung von Lösungsansätzen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Internationalisierung, Diversity Management, kulturelle Heterogenität, interkulturelle Kompetenz und Personalmanagement.
Warum sind die Abbruchraten bei Auslandsaufenthalten ein zentrales Problem für das Personalmanagement?
Hohe Abbruchraten aufgrund unüberwindbarer Kulturschocks verursachen erhebliche Kosten, die etwa auf das Doppelte des Bruttoinlandsgehalts des Mitarbeiters geschätzt werden, und belasten somit direkt das Betriebsergebnis.
Wie unterscheidet sich die "Antidiskriminierungsphase" von der Phase "Diversity- Lernen und Effektivität"?
Während in der Antidiskriminierungsphase das Ziel war, alle Mitarbeiter aus Fairnessgründen gleich zu behandeln ("Wir sind doch alle gleich"), nutzt Diversity-Lernen die Unterschiede gezielt als Ressource für das gesamte Unternehmen.
- Arbeit zitieren
- Björn Schermer (Autor:in), 2005, Die Folgen der wachsenden internationalen Zusammenarbeit für Mitarbeiter und Personalmanagement im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48872
