IT-Nachwuchskräfte gewinnen. Ein Personalmarketing- und Personalrecruitingkonzept

Für anwendbare Unternehmen in Deutschland


Bachelorarbeit, 2019
111 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I . Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Personalwirtschaftslehre
2.1.1 Personalmanagement
2.2 Informatik
2.3 Digitalisierung
2.3.1 Digitale Transformation

3 IT-Mangel in Unternehmen
3.1 Aktueller Arbeitsmarkt
3.2 Bildungsangebot im Bereich IT
3.3 Handlungsempfehlungen für Digitale Bildung

4 Wandel der Arbeitswelt
4.1Demographischer Wandel
4.2Tertiärisierung der Wirtschaft
4.3War for Talent
4.4Generationen im Arbeitsleben
4.4.1 Babyboomer 1946-1964
4.4.2 Generation X 1965-1980
4.4.3 Generation Y 1981-2000
4.4.4 Generation Z 2000-20XX

5 Arbeitgeberattraktivität
5.1 Hauptmotive der Arbeitgeberattraktivität
5.2 Bedeutung der Arbeitgebermarke
5.2.1 Aufbau und Architektur der Arbeitgebermarke
5.2.2 Interne und externe Positionierung der Arbeitgebermarke
5.2.3 Demographie und Arbeitgebermarke

6 Personalmarketingmaßnahmen
6.1 Zielgruppenübergreifende Maßnahmen
6.1.1 Social Media
6.1.2 Karriere-/Hochschulmessen
6.1.3 Unternehmenswebsite
6.2 Zielgruppenspezifische Maßnahmen
6.2.1 IT-Karrieremessen und virtuelle Messen
6.2.2 Hochschulmarketing an IT-Hochschulen und Universitäten
6.2.3 IT-Foren
6.2.4 Kreative Beispiele

7 Personalbeschaffungsmaßnahmen
7.1 Zielgruppenübergreifende Maßnahmen
7.1.1 E-Recruiting
7.1.2 Social Media Recruiting
7.1.3 Online-Stellenanzeigen
7.1.4 Bundesagentur für Arbeit
7.1.5 Personalberater/-vermittler
7.1.6 Hochschul-Recruiting
7.1.7 Active Sourcing
7.2 Zielgruppenspezifische Maßnahmen
7.2.1 Hackathons
7.2.2 Meet-Ups
7.2.3 Gamification und Social Gaming
7.2.4 Honeypot.io
7.2.5 Talent.io
7.3 Exkurs: Case Study Shopmacher

8 Benchmark-Analyse der zehn attraktivsten IT-Arbeitgeber

9 Handlungsempfehlungen

10 Eigen kreierte IT-Kampagne

11 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

I . Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der zu besetzenden IT-Stellen in Deutschland

Abbildung 2: Welche IT-Spezialisten werden gesucht?

Abbildung 3: Für welche Bereiche werden Software-Entwickler gesucht?

Abbildung 4: Bruttomonatsverdienste im Bereich IT-Hardware und -Systeme in Deutschland in Tsd

Abbildung 5: Erwerbstätige in der IT-Branche in Deutschland in Tsd

Abbildung 6: ITK-Marktzahlen

Abbildung 7: Welche Rolle wird Digitalkompetenz künftig für Beschäftigte spielen?

Abbildung 8: Wachsender Grad an Tertiärisierung innerhalb Deutschlands 1900-2020

Abbildung 9: Zeitleiste der Generationen

Abbildung 10: Schnittstellen von authentischen, relevanten und differenzierenden Merkmalen – EVP

Abbildung 11: Ziele der Social Media Nutzung

Abbildung 12: Möglichkeiten für Unternehmen durch den Einsatz von Mobile Recruiting

Abbildung 13: Nutzungshäufigkeit der Social-Media-Kanäle bei der Schaltung von Stellenanzeigen

Abbildung 14: Häufigkeit der Nutzung von Active-Sourcing-Kanälen zur Identifikation und Direktansprache interessanter Kandidaten

Abbildung 15: Process for Employers

III . Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

Tabelle 2: Arten der Arbeitgeberpositionierung

Tabelle 3: Nutzung verschiedener Recruiting-Kanäle

Tabelle 4: Ranking der Top-Arbeitgeber der Informatik-Studenten

1 Einleitung

In bestimmten Regionen Deutschlands herrscht ein flächendeckender Fachkräftemangel. Besonders betroffen sind der MINT- und Gesundheitsbereich (BMWi, 2019). Einen großen Einfluss auf diesen Fachkräftemangel hat der demographische Wandel. Durch diesen Wandel geht ein Rückgang sowie eine Alterung in der Bevölkerungsstruktur hervor, wodurch dies auch die Folge eines Rückgangs der Zahl der Erwerbstätigen impliziert (Holste, 2012, S. 5). Bereits 2060 wird es über 10 Millionen weniger Menschen geben, die sich im erwerbsfähigen Alter befinden (BMWi, 2019). Über 60% der Unternehmen sehen im Fachkräftemangel eine Gefahr für deren zukünftige Geschäftsentwicklung (BMWi, 2019). Somit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich an die verändernden Altersstrukturen anzupassen und vor einem „härteren Wettbewerb um die besten Fachkräfte“ (Preißling, 2014, S. 37). Aus diesem Grund gehört Employer Branding zu einen der wichtigsten Handlungsfelder mit dem demographischen Wandel umzugehen, da sich Unternehmen positiv von der Konkurrenz abheben müssen und eine attraktive Arbeitgebermarke etablieren sollten.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Fachkräftemangel im Bereich der Informatik. Die IT- Branche steht bereits seit einigen Jahren im Mittelpunkt und Aufmerksamkeit von Politik und Wirtschaft und klagt seit 1998 über einen IT-Mangel (Welsch, 2001). Laut dem Branchenverband Bitkom arbeiten mehr als eine Million Menschen in der ITK-Branche, die somit den zweitgrößten industriellen Arbeitgeber der Bundesrepublik darstellt (Stack Overflow, 2018). Die Bundesagentur für Arbeit veröffentlichte die Zahl der Arbeitslosen in der IT-Branche von 3% (Stack Overflow, 2018). Trotz dieser Vollbeschäftigung gibt es derzeit mehr offene Stellen denn je. Ende 2018 erreichte der IT-Mangel einen Höchststand von ca. 82.000 offenen Stellen. Durch die fehlenden IT-Fachkräfte verzeichnen deutsche Unternehmen jährliche Umsatzeinbuße von ca. elf Milliarden Euro und IT-abhängige Unternehmen verlieren ca. 8,5% ihres Umsatzes (Freese, 2013). Den größten Bedarf davon stellen Software-Entwickler mit 63% dar (Bitkom, 2018). Die Entwickler werden im Zuge der Digitalisierung vor allem für Big Data und die Industrie 4.0 benötigt (Bitkom, 2018). Durch die Industrie 4.0 wird bis 2020 ein zusätzliches volkswirtschaftliches Wachstum von 153 Milliarden Euro generiert (BMWi, 2019). Zudem sehen 83% der Unternehmen einen hohen Digitalisierungsgrad ihrer Wertschöpfungsketten im Jahr 2020 (BMWi, 2019). Durch den Einsatz digitaler Technologien werden zukünftig neue Geschäftsmodelle und Produkte hervorgebracht, für dessen Umsetzung branchenübergreifend IT-Fachkräfte benötigt werden (BMWi, 2019). Unternehmen müssen somit versuchen, IT-Nachwuchskräfte zu gewinnen und diese an das Unternehmen zu binden. Aufgrund der hohen Nachfrage ist es vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen schwierig, IT-Fachkräfte einzustellen, da die Gehaltsvorstellungen der Spezialisten steigen (Bitkom, 2018). Vielmehr muss der Ursprung 1 des IT-Fachkräftemangels analysiert werden, welcher u.a. auf das mangelnde Bildungsangebot im Bereich IT zurückzuführen ist. Eine nicht angemessene IT-Ausbildung schadet der Bildung und Wirtschaft der Bundesrepublik (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 18). Studierende im Bereich Informatik und Wirtschaftsinformatik machen lediglich 3,3% aller Studierenden in Deutschland aus und liegt somit unter dem europäischen Durchschnitt von 4,2% (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 19). Aus diesem Grund werden Handlungsempfehlungen für die digitale Bildung in Deutschland erläutert.

Für die Gewinnung und Bindung von IT-Nachwuchskräften, müssen Firmen zudem die Bedürfnisse der neuen Generationen im Arbeitsleben analysieren. Generationenübergreifend herrschen bezüglich der Werte und Normen große Unterschiede. Die Generation Y achtet beispielsweise auf emotionale Aspekte bei der Arbeitgeberwahl und möchte sich mit dem Unternehmen identifizieren können (Holste, 2012, S. 20). Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Gewinnung und Bindung von IT-Nachwuchskräften, ist die Steigerung der Arbeitgebermarke und -attraktivität, wodurch die Themenbereiche Personalmarketing und Personalrecruiting wichtige Kernelemente darstellen. Für die attraktive Positionierung der Arbeitgebermarke am Markt, müssen Konzepte der Markenbildung angewendet werden (Ruf, 2015, S. 279). Zudem müssen Unternehmen Alleinstellungsmerkmale für ihre relevanten Zielgruppen identifizieren, um sich positiv gegenüber der Konkurrenz abzugrenzen (Ruf, 2015, S. 279). Um potenzielle Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen und die Bekanntheit zu steigern, können verschiedene Personalmarketingmaßnahmen beansprucht werden. Vor allem Social Media gewinnt hierbei immer mehr an Bedeutung und 71% der Unternehmen nutzen diesen Kanal bereits als Personalmarketingmaßnahme (Rosenberger, 2017, S. 317). Die Ziele des Personalmarketings sind die Bekanntheitssteigerung, der Aufbau einer Arbeitgebermarke sowie die Rekrutierung von Mitarbeitern (Rosenberger, 2017, S. 318).

Durch die Digitalisierung verändern sich die Rekrutierungsprozesse und -kanäle, wodurch zunehmend Mobile sowie Robot Recruiting eingesetzt werden (Recruiting Guide, 2019, S. 3). Den aktuellen Diskurs in Bezug auf Digital Recruiting beleben zudem Schlagwörter wie Big Data, künstliche Intelligenz und Chatbots (Personalwirtschaft, 2018, S. 26). Für die zielgruppenspezifische Rekrutierung von IT-Nachwuchskräften, werden spezielle Maßnahmen und Kanäle genutzt, welche in dieser Arbeit beleuchtet werden (Recruiting Guide, 2019, S. 12).

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Personalmarketing- und Personalrekrutierungskonzept aufzustellen, welches die Gewinnung und Bindung von IT-Nachwuchskräften in anwendbaren Unternehmen sichert, wodurch Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.

2 Definitionen

2.1 Personalwirtschaftslehre

„Personalwirtschaftslehre bezeichnet vielfach die wissenschaftliche Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit Personalarbeit im Unternehmen auseinandersetzt. Inhaltlich wird dadurch der wirtschaftliche Charakter des Einsatzes von Personal zum Ausdruck gebracht“ (Scherm und Süß, 2010, S. 3).

2.1.1 Personalmanagement

Das Personalmanagement umfasst alle personalbezogenen Aufgaben, welche im Arbeitsalltag eine aktive Gestaltung finden (Scherm und Süß, 2010, S. 4). Vielmehr gilt dies als „integrativer Bestandteil des Managementprozesses und die Personalabteilung als aktiver Teil dieses Managementteams“ (Scholz, 2014, S. 3). Darüber hinaus befasst sich das Personalmanagement zunächst mit personalwirtschaftlichen Zielen und anschließend mit der Realisierung dieser (Scherm und Süß, 2010, S. 4). Das Personalmanagement umfasst „alle Aktivitätsbereiche der Personalwirtschaft auf strategischer, taktischer und operativer Ebene“ (Böttger, 2012, S. 42).

2.1.1.1 Personalmarketing

Das Personalmarketing ist ein großer Aufgabenbereich des Personalmanagements und wird als „Erschließung des externen Arbeitsmarkts verstanden“ (Scherm und Süß, 2010, S. 34). Ziel ist es, den Arbeitsplatz oder das Arbeitsverhältnis so attraktiv wie möglich zu gestalten und somit eine hohe Anzahl an Bewerbungen zu generieren (Scherm und Süß, 2010, S. 34). Ein weiteres Ziel „ist die Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Hierbei werden, in Analogie zum Absatzmarketing, sowohl potenzielle als auch schon vorhandene Mitarbeiter als Kunden gesehen, deren Erwartungen und Bedürfnisse zu beachten sind“ (Rosenberger, 2017, S. 312). Vielmehr gilt das Personalmarketing als ein „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeitnehmer auf der einen sowie z ur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite (Beck, 2008, S. 10 durch Steinmetz 1997, S. 35). Scherm und Süß unterteilen die Aufgaben des Personalmarketings in zwei Bereiche. Zum einen gilt es „ein positives Arbeitgeber- oder Personalimage auf den relevanten Arbeitsmarktsegmenten des Unternehmens zu schaffen und zum anderen „das Interesse der Arbeitskräfte zu wecken und ein Anreiz für die Bewerbung zu geben“ (Scherm und Süß, 2010, S. 34).

Bei der entsprechenden Stellenplatzierung wird der Arbeitgebermarke (Employer Branding) eine zentrale Rolle zugeordnet. Ziel ist es, die erste Berührung des Bewerbers mit dem Unternehmen so positiv wie möglich zu gestalten (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018). Vielmehr soll dieser sich im gesamten Bewerbungsprozess als Kunde behandelt fühlen (Candidate Experience Management). Somit gilt auch das Auswahlverfahren als ein Instrument des Personalmarketings (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).

Das sogenannte Onboarding, welches den Einarbeitungs- und Einbindungsprozess darstellt, sollte im Personalmarketing ebenfalls eine essentielle Bedeutung haben. Festzuhalten ist, dass durch diverse Personalmarketingmaßnahmen, die in Abschnitt 6 näher betrachtet werden, neue Mitarbeiter direkt am Anfang an das Unternehmen gebunden w erden sollten und die Arbeitgebermarke gefördert bzw. gestärkt werden sollte (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018). Aktuell stehen zwei Megatrends im Fokus des Personalmarketings. Zum einen der demographische Wandel, der einen Mangel an Fach- und Führungskräften impliziert sowie den „War for Talents“ verstärkt und zum anderen Social Media, dessen Bedeutung im HR kontinuierlich steigt (Rosenberger, 2017, S. 311).

2.1.1.2 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung bzw. die Personalrekrutierung hat das Ziel der „fristgerechten Deckung des ermittelten Nettopersonalbedarfs in einer Personalkategorie“ (Scherm und Süß, 2010, S. 29). Basierend auf der unternehmensindividuellen Arbeitsmarktstrategie und der „Identifizierung des relevanten Beschaffungsmarktes ist festzulegen, wo und wie Mitarbeiter gesucht beziehungsweise beschaffen werden sollen (Scholz, 2014, S. 526 f.). Darüber hinaus existiert die interne sowie externe Personalbeschaffung (Scherm und Süß, 2010, S. 29). Die interne bzw. externe Personalsuche mündet zunächst in die Personalvorauswahl und anschließend in die Durchführung von Testverfahren, bevor Bewerber eingestellt werden . „Die Kontrolle des Beschaffungserfolges stellt Feedback-Informationen für die vorangegangenen Prozessschritte bereit“ (Scholz, 2014, S. 527). Vielmehr sind Tätigkeiten im Recruiting vielseitiger geworden und es ist nicht nur „ein operativer Ausgleich für Fluktuation, sondern vor allem eine strategische Aufgabe“ (Recruiting Guide, 2019, S. 8).

Die interne und externe Personalbeschaffung weist jeweils Vor- und Nachteile auf, die in der nachfolgenden Tabelle beleuchtet werden (Scherm und Süß, 2010, S. 29).

Tabelle 1: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Scherm und Süß, 2010, S. 29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1.2.1 Interne Personalbeschaffung

Eine interne Besetzung „kann entweder mit oder ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse einhergehen“ (Berthel und Beck, 2017, S. 331). Beispielsweise ändert sich das dauerhafte Beschäftigungsverhältnis bei Umschulungen, Versetzungen, Umwandlung von Vollzeit- zu Teilzeitverträgen sowie bei der Übernahme von dualen Studenten oder Auszubildenden (Berthel und Beck, 2017, S. 331). Ein Beschäftigungsverhältnis ändert sich jedoch nicht durch „Überstunden und Sonderschichten, Urlaubsverschiebung oder die Erhöhung des Qualifikationsniveaus durch Personalentwicklung als Maßnahmen zur Deckung eines temporären Bedarfs“ (Berthel und Beck, 2017, S. 331). Instrumente der internen Personalbeschaffung werden danach unterschieden, ob ein kurzfristiger, mittel - oder langfristiger Personalbedarf herrscht.

2.1.1.2.2 Externe Personalbeschaffung

Nach Berthel und Beck, 2017 hat die externe Personalbeschaffung zwei Ziele. Zum einen soll eine „langfristige Erschließung externe Mitarbeiterpotenziale“ ermöglicht werden und zum anderen soll der aktuelle oder temporäre Bedarf an Mitarbeitern kurz- bis mittelfristig gedeckt werden (Beck und Berthel, 2017, S. 334). Für diese Art der Beschaffung, können verschiedene Instrumente herangezogen werden, die in Abschnitt 7 näher betrachtet werden.

2.2 Informatik

Die Informatik beschreibt die Verarbeitung von Informationen durch Computer und untersucht die Verfahrensweisen dieser sowie „allgemeine Methoden der Anwendung solcher Verfahrensweisen in den verschiedensten Bereichen“. Darüber hinaus besteht die Informatik aus den Teilgebieten der technischen Informatik, theoretischen Informatik, praktischen Informatik sowie der angewandten Informatik (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).

Die Wirtschaftsinformatik entwickelte sich dadurch, dass sich Computersysteme in der Wirtschaft sowie in der Verwaltung schnell verbreiteten und spezielle „computergeschützte betriebliche Problemlösungen entstanden, die umfassende betriebswirtschaftliche Kenntnisse verlangen“ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018).

2.3 Digitalisierung

„Die Digitalisierung steht für die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch ganz neue Herausforderungen“ (BMWi, 2015, S. 3).

2.3.1 Digitale Transformation

Die digitale Transformation ist die grundlegende Umwandlung der Unternehmenswelt, die auf der Etablierung neuer Technologien auf Basis des Internets basiert und auf die Gesellschaft fundamentale Auswirkungen hat (Schallmo, 2016, S. 4). Vielmehr werden alle Wirtschaftsbereiche miteinander vernetzt und Akteure müssen sich an alle neuen Gegebenheiten anpassen (Boueé und Schaible, 2015, S. 6). „Heutzutage gehört die Transformation nicht nur zum Tagesgeschäft, sie ist Kern des Geschäfts“ (Ferchau Aktuell, 2019, S. 5).

Durch die digitale Transformation werden somit zunehmend Informatiker benötigt, welche in mangelnder Form auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind (Kollmann, 2016, S. 17). Eine Untersuchung der Informatikgesellschaft Association for Comuting Machinery (ACM) hat ergeben, dass Europa aufgrund „fehlender Fachkräfte in der Informatik den Anschluss an die technische Entwicklung zu verlieren droht“ (Kollmann, 2016, S. 17 ff.). Dies verdeutlicht die verheerende Situation in den Unternehmen – sowohl in IT-basierten als auch anwendbaren Unternehmen. Vielmehr weist die digitale Transformation ein hohes Potential auf und um dieses freizusetzen, „sind in den Unternehmen neue Kompetenzen gefragt“, die sich auch in neuen, zukunftsfähigen Berufsgruppen innerhalb der IT widerspiegeln (Ferchau Akuell, 2019, S. 11).

3 IT-Mangel in Unternehmen

3.1 Aktueller Arbeitsmarkt

Der IT-Fachkräftemangel spitzt sich in Deutschland zu und erreichte Ende 2018 einen Höchststand von ca. 82.00 offenen IT-Stellen (Bitkom, 2018). Dies ist ein gravierender Anstieg im Vergleich zum Vorjahr um 49% (Abbildung 2). Dieser Mangel ist nicht nur in der Bundesrepublik zu erkennen, denn laut der Global Information Security Workforce Study werden „bis 2022 in Europa 350.000 Fachkräfte nur für IT-Sicherheit fehlen (Ferchau Aktuell, 2019, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anzahl der zu besetzenden IT-Stellen in Deutschland

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bitkom, 2018

Der Digitalverband Bitkom erhob 2017 eine Studie über den IT-Arbeitsmarkt in der Bundesrepublik und befragte über 800 Unternehmen jeglicher Branchen. Den Mangel an IT- Spezialisten konstatieren ca. 82% der Unternehmen und 67% sind der Meinung, dass sich die Arbeitsmarktsituation bezüglich der Gewinnung von IT-Fachkräften in Zukunft verschlechtern wird (Bitkom Research, 2018). Vielmehr ist die Personalsuche an IT-Spezialisten ein langwieriger Prozess, da es ca. 5 Monate bis zur Besetzung einer offenen IT-Stelle dauert (Bitkom Research, 2018). Der Hauptgeschäftsführer der Bitkom, Dr. Bernhard Rohleder behauptet, dass IT-Fachkräfte branchenübergreifend gesucht werden und die „Anforderungen an die Digitalkompetenz auch in klassischen Berufen steigen werden“ (Bitkom Research, 2018). Laut ihm bedeutet jede offene Stelle „ein Verlust von Wertschöpfung für die gesamte Wirtschaft und den öffentlichen Bereich“ (Bitkom Research, 2018). Durch die am 25. Mai 2018 in Kraft getretene EU-DSGVO Richtlinie bezüglich des Datenschutzes, hat sich die „schwierige Suche nach den passenden IT-Experten weiter verschärft“ (Personalwirtschaft, 2018, S. 11). Unternehmen müssen dadurch gezielter nach Experten im Bereich Datenschutz suchen, wodurch die Suche nach qualifizierten IT-Fachkräften kontinuierlich komplexer wird (Personalwirtschaft, 2018, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Welche IT-Spezialisten werden gesucht? Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bitkom, 2017

Den derzeit größten Bedarf stellen Programmierer bzw. Software-Entwickler mit 63% dar, denn viele Unternehmen haben Schwierigkeiten, Vakanzen für Software-Entwickler zu besetzen. Daraufhin folgen Anwendungsbetreuer (21%), IT-Sicherheitsexperten (20%) sowie IT-Berater (19%) (Abbildung 3). Vielmehr differenzieren sich IT-Berufe verstärkend, wodurch neue Berufsbilder entstehen (Bitkom Research, 2018). Da Entwickler in fast allen Unternehmen gesucht werden, können diese sich den Arbeitgeber häufig aussuchen. Am meisten sind Entwickler an spannenden Herausforderungen sowie Weiterbildungsmaßnahmen interessiert (Recruiting Guide, 2019, S. 12). Die wichtigsten Jobkriterien stellen für sie spezifische Technologien und die Büroumgebung sowie die Unternehmenskultur dar. Erst anschließend folgt die Vergütung und Weiterbildungsmaßnahmen (Recruiting Guide, 2019, S. 12). Eine Umfrage von Stack Overflow ergab zudem, dass lediglich 11% der Software-Entwickler aktiv auf Jobsuche sind, aber ca. 60% offen für neue Jobangebote sind (Recruiting Guide, 2019, S. 12). Allgemein würden IT- Fachkräfte für Verbesserungen in der Vergütung, der Work-Life-Balance, der Führungsqualität und der Anerkennung von ihren (direkten) Vorgesetzten den Job wechseln (Freese, 2013). Unternehmen sollten sich jedoch nicht nur auf extrinsische Motivatoren wie das Gehalt fokussieren, sondern auf den wichtigsten Motivationsfaktor „die Arbeit selbst“ und „die Aufstiegschance“ (Freese, 2013). IT-Fachkräfte charakterisieren sich dadurch, dass sie als sehr leistungsmotiviert gelten und sich enorm für die Inhalte der eigenen Arbeit interessieren (Freese, 2013).

Eine weitere hohe Nachfrage generieren IT-Sicherheitsexperten (Abbildung 3). Diese Experten für z.B. Cybersecurity „können sich in die Denkweise der Kriminellen hineinversetzen und Angriffe idealerweise schon im Vorfeld verhindern“ (Ferchau Aktuell, 2019, S. 10). Sie müssen bezüglich ihrer Qualifikationen breit aufgestellt sein, denn „sie entwickeln potentielle Angriffsszenarien und brauchen dafür fundierte Kenntnisse in Programmiersprachen, der Kryptographie, im Security- und Netzwerkbereich sowie in allen gängigen IT- Sicherheitslösungen“ (Ferchau Aktuell, 2019, S. 10).

Nicht vergessen werden dürfen die IT-Freelancer, welche besonders für Big-Data-Projekte von Unternehmen eingesetzt werden (Personalwirtschaft, 2018, S. 10). „Aufgrund der wechselhaften Anforderungen, die durch die Umsetzung diverser Projekte aufkommen, müssen Personaler oder Fachbereiche das benötigte Fachwissen mittlerweile wesentlich flexibler ins Unternehmen bringen“ (Personalwirtschaft, 2018, S. 10). Gerade große deutsche Unternehmen ab 2000 Mitarbeitern erwarten zukünftig, dass die Nachfrage bezüglich freiberuflicher Unterstützung im Bereich IT um ca. 45% steigen wird (Personalwirtschaft, 2018, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Für welche Bereiche werden Software-Entwickler gesucht?

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bitkom, 2017

Die meisten Software-Entwickler werden wie in Abbildung 4 gezeigt, für den Bereich Big Data gesucht, denn für viele Unternehmen spielt Big Data eine wichtige Rolle und stellt eine „wettbewerbsentscheidende Schlüsseltechnologie“ dar (Bitkom, 2018). Big Data beschreibt die rasante Sammlung und die Verarbeitung von zahlreichen Informationen und ist ein Trendthema im digitalen Wandel. Viele deutsche Unternehmen (ca. 58%) setzten bereits ein oder mehrere Big-Data-Projekte um, wofür zunehmend IT-Freelancer benötigt werden (Personalwirtschaft, 2018, S. 10). Das Fraunhofer-Institut IAIS entwickelt derzeit Schulungsprogramme für Data Scientists, welche Spezialisten für Big Data und KI sind (Ferchau Aktuell, 2019, S. 10).

Dahinter folgen die Industrie 4.0 sowie Cloud Computing (Abbildung 4). Die Industrie 4.0 beschreibt die vierte industrielle Revolution, „einer neuen Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Plattform Industrie 4.0, 2019). Nach einer Studie des Digitalverbandes Bitkom e.V., nutzen 66% der Unternehmen Rechenleistungen der Cloud, wodurch die Bedeutsamkeit dieser zur Geltung kommt (Bitkom, 2018). Danach folgen Social Media (41%), Apps und mobile Websites (38%) sowie betriebswirtschaftliche Anwendungen (30%) (Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bruttomonatsverdienste im Bereich IT-Hardware und -Systeme in Deutschland in Tsd.

³Erbringung von Dienstleistungen der Informationstechnologie

Quelle: StBA, Bitkom, Oktober 2018

Die Stellenbesetzungen gestalten sich kontinuierlich schwieriger und scheitern an monetären Mitteln sowie an mangelnder Kompetenz und Qualifikationen der Bewerber (Bitkom, 2018). Die zunehmende Nachfrage an IT-Spezialisten führt dazu, dass die Gehaltsvorstellungen der

Fachkräfte steigen. Unternehmen bemängeln im Bewerbungsprozess, dass viele zu viel Geld

fordern, nicht die fachliche Qualifikation aufweisen können und nicht die notwendigen Soft Skills besitzen (Bitkom, 2018). Gerade für mittelständige Unternehmen und den öffentlichen Bereich ist es schwierig IT-Fachkräfte zu akquirieren, da diese oftmals weniger Geld für das Personal zur Verfügung haben (Bitkom, 2018). Wie in Abbildung 5 zu erkennen ist, steigen die Bruttomonatsverdienste im Bereich IT-Hardware und -Systeme kontinuierlich, wodurch viele Stellen nicht besetzt werden können (Bitkom, 2018). Die Bruttomonatsverdienste wurden „ohne Sonderzahlungen in Betrieben des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungsbereichs ab 10 Vollzeit-Beschäftigten“ berechnet (Bitkom, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Erwerbstätige in der IT-Branche in Deutschland in Tsd. Quelle: Bitkom, BA, BNetztA, StBA, 2019).

Es ist zwar schwierig vakante IT-Stellen zu besetzen, jedoch zeigt Abbildung 6 deutlich, dass die Zahl der Erwerbstätigen in der IT-Branche in den letzten vier Jahren kontinuierlich gestiegen ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass jede Branche IT-Spezialisten aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung benötigt (Bitkom, 2018). Es ist zu erkennen, dass Erwerbstätige weniger in der IT-Hardware, sondern im Bereich Software und IT-Services angestellt sind (Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: ITK-Marktzahlen

Quelle: Bitkom, EITO, 2019

Der ITK-Markt (Informationstechnologie-, Telekommunikations- und Unterhaltungselektronik- Markt) wächst wie in Abbildung 7 aufgezeigt, kontinuierlich. Die Umsatzprognose für das Jahr 2019 beträgt 168,5 Milliarden Euro und generiert somit ein Plus von 1,5% im Vergleich zum Vorjahr (Abbildung 7). Der Wachstumstreiber des Marktes stellt die Informationstechnik mit voraussichtlich 92,2 Milliarden Euro dar (+ 2,5%). Darüber hinaus ist ein leichtes Wachstum in der Telekommunikationsbranche von 1,1% bei 67,3 Milliarden Euro erkennbar. Die Umsätze der Unterhaltungselektronik sinken jedoch weiter um 5% auf 9 Milliarden Euro (Abbildung 7).

3.2 Bildungsangebot im Bereich IT

Um dem IT-Fachkräftemangel entgegenzuwirken, muss die Gesellschaft bereits früh mit dem Bereich der IT vertraut gemacht werden. Die bisherigen „Informatik- und medienpädagogischen Elemente“ sind derzeit nicht ausreichend und müssen ausgeweitet werden. Der Umgang mit Computern ist ebenso essentiell wie das Erlernen einer Fremdsprache und muss in Schulen gefördert werden (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 17). Deutschland weist im Vergleich zu anderen Ländern relativ geringe Bildungsausgaben auf und weniger junge Menschen erhalten einen universitären Abschluss (Freese, 2013). Die Ausgaben in der Bundesrepublik für öffentliche und private Bildung lag 2012 bei 5,3% des BIPs, wobei der OECD-Durschnitt in dem Jahr bei 6,2% lag (Freese, 2013).

Die Hochschulen können seit den 90er Jahren den Bedarf an IT-Fachkräften nicht decken, wodurch verschiedene Maßnahmen ergriffen werden. Die Lücken versucht man durch Fortbildungen und Umschulungen bezüglich IT-Qualifikationen zu schließen und Unternehmen versuchen vermehrt in Aus- und Weiterbildungen im Bereich IT zu investieren, wobei dies immer noch nicht ausreichend ist (Falk, 2003).

Eine Untersuchung der Informatikgesellschaft Association for Computing Machinery zeigt, dass es Europa aufgrund des hohen IT-Fachkräftemangels droht, „den Anschluss an die technische Entwicklung zu verlieren“ (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 17).

Beginnend der 70er sowie 80er Jahre wurde das Fach Informatik in universitäre Curricula sowie schulische Lehrpläne aufgenommen, wobei diese Etablierung in vielen Ländern wieder nachgelassen hat und sogar zum Teil rückgängig gemacht wurde (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 18). Eine nicht angemessene und adäquate IT-Ausbildung schadet der Wirtschaft sowie der Bildung der Bundesrepublik sowie der gesamten europäischen Union. Bereits in den Grundschulen müssen laut Kollmann und Schmidt, Schüler mit einfacher Software umgehen können. Länder wie Südkorea, Israel, Indien und Neuseeland entwickelten sogenannte „nationale Computer-Lehrpläne“ und in Estland programmieren Erstklässler bereits. In Deutschland dagegen herrscht noch kein übergreifendes Angebot und das Bundesland Hamburg schaffte beispielsweise Informatik als Pflichtfach im Jahr 2013 ab (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 18).

Die Bitkom gab eine bundesweite Umfrage in Auftrag, bei welcher 500 Lehrer und Lehrerinnen bezüglich der IT-Ausstattung an ihren Schulen befragt wurden. Das Tablet wird von 36% der Lehrer eingesetzt, davon lediglich 17% regelmäßig. Die Smartphones der Schüler werden nur von 8% der Befragten genutzt (Bitkom, 2019). Lehrkräfte bewerten die Aktualität der Endgeräte und der Software sowie die Internetgeschwindigkeit als „befriedigend“ und die Geschwindigkeit bei der Behebung technischer Probleme als „ausreichend“ (Bitkom, 2019). Der Geschäftsführer der Bitkom Bernhard Rohleder meint, dass aufgrund der schlechten Ausrüstung digitale Medien nicht eingesetzt werden können (Bitkom, 2019).

Laut dem Bundesministerium für Bildung und Wirtschaft (BMBF) muss die digitale Medienkompetenz zukünftig in Ausbildungen gestärkt werden, da ein „sicherer Umgang mit Computer- und Informationstechniken für die gesamte Bildungsbiographie wichtig ist“ (BMBF, 2019). Im internationalen Vergleich von computer- und informationsbezogenen Kompetenzen liegen Schüler aus Deutschland lediglich im Mittelfeld (BMBF, 2019).

Die Bundesrepublik bietet an Hochschulen ca. 150 Studiengänge im Bereich der Informatik und Wirtschaftsinformatik an. Im Jahr 2013 studierten ca. 82.000 Studierende Informatik, welches 3,3% aller eingeschriebenen Studenten in Deutschland ausmacht. Dies liegt unter dem internationalen Schnitt von 4,2% (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 19). Erschreckend ist zudem die Zahl von 40% der MINT-Studenten, die ihr Studium abbrechen, wodurch die Regierung und Unternehmen wachsam werden sollten (Ferchau Aktuell, 2019, S. 7).

Laut einer Studie der OECD lag der Anteil der Beschäftigten im ICT-Sektor (Informations-, Kommunikations- und Telekommunikationsbranche) in Deutschland bei 3,48%, wohingegen Finnland mit 6,05% und Schweden mit 5,25% deutlich besser aufgestellt sind (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 20). Darüber hinaus werden Auszubildende bzw. Studenten kaum bis gar nicht für die digitale Wirtschaft ausgebildet, wodurch ein großer Mangel an digitalen Innovationen herrscht. Es gibt in Deutschland kaum Absolventen, die in Unternehmen „eine digitale Transformation im Hinblick auf neue elektronische Geschäftsmodelle und -prozesse meistern könnten“ (Kollmann und Schmidt, 2016, S. 20). Laut Bitkom ist bereits in der Ausbildung ein Umdenken notwendig und es muss über die reine Vermittlung technischer Fähigkeiten hinausgegangen werden. Man will erreichen, „dass in der Wirtschaft die Gestaltung von Digitalisierung als wichtiger Erfolgsfaktor erkannt und sie gleichberechtigt mit der technischen Entwicklung gelebt wird“ (Ferchau Aktuell, 2019, S. 10).

3.3 Handlungsempfehlungen für Digitale Bildung

Die Digitalisierung ist ein Querschnittsthema und „erfordert eine breit angelegte digitale Grundbildung, um eine digitale Spaltung – im beruflichen wie im privaten Bereich – zu verhindern“ (Bitkom, 2018). Die digitale Bildung muss langfristig von der Wirtschaft sowie der Politik unterstützt und gefördert werden, wodurch sich dies positiv auf die gesamte Gesellschaft auswirken wird. Die Bitkom verfasste zehn Handlungsempfehlungen, um die digitale Bildung in der Bundesrepublik voranzutreiben, welche in diesem Abschnitt erläutert werden.

1. Zunächst muss der Aufbau der IT-Grundkompetenz ein zentraler Bestandteil des Bildungssystems werden, die Digitalisierung in Lehrpläne intergiert werden und Bildungseinrichtungen müssen neue Technologien einführen. Vielmehr muss der Bedarf an neuen Ausbildungsberufen identifiziert und in Zukunft angeboten werden. Alle Studienordnungen müssen sich an die Digitalisierung anpassen und bei den Berufungskommissionen von Professoren muss der Umgang mit digitalen Technologien getestet werden (Bitkom, 2018).
2. Bund und Länder müssen stärker kooperieren und „digitale Meiden, digitale Infrastrukturen, Cloud-Dienste, Medienpädagogik, Qualifizierung etc. als Einheit denken“ (Bitkom, 2018). Der im Jahr 2016 beschlossene Digitalpakt des Bildungsministeriums sollte konsequent umgesetzt werden. Zudem sollte für die Reform des Bildungswesens ein „Nationaler Bildungsrat“ gegründet werden, welcher Vorschläge für IT-Themen z.B. Datenschutz, IT-Infrastruktur und IT-Lehrpläne
erarbeitet und der Bund-Länder-Kommission vorstellt (Bitkom, 2018).
3. Vielmehr ist eine nachhaltige Finanzierung notwendig, denn es sind steuerliche Anreize für Investitionen in Digitale Bildung, wie z.B. in die Infrastruktur oder die Ausstattung von Endgeräten zu schaffen. Digitale Endgeräte müssen von der Steuer absetzbar sein. Außerdem sollten digitale Lernmaterialien sowie die zugehörige IT- Peripherie als offizielle Lernmittel anerkannt werden, sodass beispielsweise Kinder aus finanzschwachen Familien mit diesen gefördert werden können (Bitkom, 2018).
4. Es muss eine Basis an IT-Infrastruktur geschaffen werden, sodass die digitale Bildung für jeden zugänglich ist. Die mobile Netzabdeckung sowie ein flächendeckender Breitbandausbau müssen weiter vorangetrieben werden. In Klassenzimmern sind WLAN und Cloud-Dienste notwendig, dessen Pflege und Wartung professionell abgedeckt sein sollten. Vielmehr sind kontinuierliche IT-Budgets für Schulen und Hochschulen essentiell (Bitkom, 2018).
5. Die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung von dem Lehr- und Ausbildungspersonal muss gewährleistet sein, da diese als Vorbildfunktion einwandfrei mit digitalen Technologien umgehen sollten. Somit müssen digitale Kompetenzen erlernt werden und z.B. im Lehramtsstudium fest verankert sein (Bitkom, 2018).
6. Das Lehrpersonal sollte eigenständig Lernmaterialien entwickeln und diese sollten individuell an verschiedene Zielgruppen z.B. durch e-Learning Angebote angepasst sein. Zudem müssen „rechtssichere Open Educational Resources (OER) – die Herstellung, Verbreitung und Nutzung frei zugänglicher Bildungs- und Studienmaterialien – von Bund, Ländern sowie der Wirtschaft gefördert werden“ (Bitkom, 2018).
7. Unternehmen müssen Strategien für kontinuierliche Weiterbildungsprozesse für ihre Mitarbeiter in Bezug auf deren bisherige digitalen Kompetenzen erstellen , da flexible sowie individuell abgestimmte Bildungsmaßnahmen von Mitarbeitern wertgeschätzt werden. Darüber hinaus sollte auch eine nationale Weiterbildungsstrategie entwickelt werden, da digitale Kompetenzen zukünftig genauso wichtig sein werden, wie die fachlichen Kompetenzen (Abbildung 8). Hierfür müssen stetig Bildungsanalysen durchgeführt werden, um die Bildungsangebote an die Gesellschaft anzupassen (Bitkom, 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Welche Rolle wird Digitalkompetenz künftig für Beschäftigte spielen?

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bitkom, 2018

8. Ein wichtiges Thema stellen die IT-Start-Ups dar, welche vom Staat gefördert werden sollten. Außerdem ist die Einführung von Bildungsclouds essentiell, welche interaktives Lernen vorantreiben und Bildungsinhalte zusammenfassen. Es sollten regionale Kompetenzzentren aufgebaut werden, damit das Wissen bezüglich der Digitalisierung und die Anwendung der Industrie 4.0 weiterentwickelt werden kann (Bitkom, 2018).
9. Der Informatikunterricht muss als Pflichtfach in Schulen ab der 5. Klasse mit mind.
Einer Wochenstunde integriert werden und als Abiturfach angeboten werden. Im Bereich MINT müssen zusätzliche Lehrstühle eingerichtet werden und Institute z.B. im Bereich IT-Sicherheit und Data Science gestärkt werden. Vor allem Frauen müssen weiterhin für MINT-Fächer begeistert werden, wodurch z.B. nur IT-Projekte für Frauen bzw. Mädchen an Schulen angeboten werden sollten. Zudem ist Englisch die Welt- sowie Programmiersprache, wodurch diese bereits ab der ersten Klasse erlernt werden muss (Bitkom, 2018).
10. Abschließend bietet die digitale Bildung Potenziale für die Chancenangleichung benachteiligter Gruppen, welche jedem zur Verfügung stehen sollte. Die Ausstattung des Bildungspersonals muss barrierefrei sein, denn z.B. durch die verstärkte Zuwanderung der letzten Jahre entstanden Sprachbarrieren, welche durch den Einsatz von digitalen Lernangeboten überwunden werden können (Bitkom, 2018).

4 Wandel der Arbeitswelt

4.1 Demographischer Wandel

Der demographische Wandel „bezeichnet die Veränderung der Zusammensetzung von Größe und Struktur einer Bevölkerung“ (Preißing, 2014, S. 5).

Dieser Wandel stellt ein großer Trend unserer heutigen Gesellschaft dar und wirkt sich auf das „politische, soziale und ökonomische Gefüge Deutschlands als auch auf die Altersstruktur in den deutschen Unternehmen“ aus (Holste, 2012, S. 5). Durch diesen Wandel geht ein Rückgang sowie eine Alterung in der Bevölkerungsstruktur hervor, wodurch dies auch die Folge eines Rückgangs der Zahl der Erwerbstätigen impliziert (Holste, 2012, S. 5). Unternehmen werden im Zuge des demographischen Wandels vor neue Herausforderungen gestellt und müssen verstärkt auf die einhergehenden Konsequenzen reagieren (Holz und Da- Cruz, 2007, S. 15). Die deutsche Bevölkerung wird bis 2050 von 82,5 Millionen auf 77 Millionen Menschen abnehmen, wodurch auch weniger Erwerbstätige existieren werden (Holz und Da- Cruz, 2007, S. 30). Es herrscht zudem eine Geburtenrate von 1,4 Geburten je Frau und die Lebenserwartung von Männern steigt auf 81,1 Jahre bzw. bei Frauen auf 86,6 Jahre (Holz und Da-Cruz, 2007, S. 29). Dies impliziert eine zukünftig geringere Zahl von Erwerbstätigen und eine hohe Anzahl an Rentnern und „wird begleitet von steigenden Qualifikationsanforderungen an die arbeitende Bevölkerung“ (Preißling, 2014, S. 37). Somit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich an die verändernden Altersstrukturen anzupassen und vor einem „härteren Wettbewerb um die besten Fachkräfte“ (Preißling, 2014, S. 37). Aus diesem Grund gehört Employer Branding zu einen der wichtigsten Handlungsfelder, mit dem demographischen Wandel umzugehen, da Unternehmen sich „als erkennbare Marke von anderen Wettbewerbern positiv abheben müssen und ein Image als attraktiver Arbeitgeb er etablieren sollten (Preißling, 2014, S, 39).

4.2 Tertiärisierung der Wirtschaft

„Die Tertiärisierung der Wirtschaft ist ein globaler Trend, ein Wandel zur Wissensgesellschaft, in der nicht mehr körperliche Arbeit, sondern geistige Arbeit (oder knowledge work) wichtig ist“ (Holste, 2012, S. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Wachsender Grad an Tertiärisierung innerhalb Deutschlands 1900-2020

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Holste, 2012, S. 7

Es ist zu erkennen, dass die sogenannte „knowledge work“ in den vergangenen Jahren auf über 60% angestiegen ist, denn Unternehmen benötigen zunehmend Personen mit intellektuellen statt körperlichen Fähigkeiten (Aldousari et al., 2017). Grund hierfür ist die durch den steigenden gesellschaftlichen Wohlstand einhergehende wachsende Nachfrage von Dienstleistungen. Somit nimmt die Bedeutung dieses Sektors an der Wertschöpfung kontinuierlich zu und es werden zunehmend Arbeitskräfte mit Fachwissen benötigt (Holste, 2012, S. 7). „Die Verlagerung arbeitsintensiver Herstellungsprozesse in Niedriglohnländern beschleunigt unsere Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft, die zukünftig immer stärker durch wissensintensive Branchen und Wertschöpfungsbereiche geprägt sein wird“ (Preißling, 2014, S. 116). Die Tertiärisierung, welche eine höhere Nachfrage an Arbeitskräften impliziert führt in Kombination mit dem demographischen Wandel, welcher ein geringeres Arbeitskräfteangebot generiert, „zu einer Verknappung von Arbeitskräften, gerade im Bereich der wissensbasierten Tätigkeiten“ (Holste, 2012, S. 8). Dies führt zu einem Wandel von Angebot und Nachfrage – „vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt“, welcher als „War for Talent“ bezeichnet wird (Holste, 2012, S. 8).

4.3 War for Talent

Durch die Globalisierung, dem demographischen Wandel und der Tertiärisierung herrscht derzeit ein War for Talent auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland (Holste, 2012, S. 8). Insbesondere dem akademischen Sektor der Arbeitswelt droht eine Unterdeckung an Fachkräften. Vielmehr verlangen die neu entstehenden Jobs ein komplexes und interdisziplinäres Profil (Holste, 2012, S. 8). Darüber hinaus werden vermehrt Routinetätigkeiten aus Unternehmen outgesourced, da die Anforderungen an Arbeitnehmer kontinuierlich steigen (Holste, 2012, S. 8). Dieser Wandel auf dem Arbeitsmarkt führt dazu, dass Personalmarketing sowie Talent Management eine immer größere Rolle spielen (Holste, S. 8).

4.4 Generationen im Arbeitsleben

In unserer heutigen Arbeitswelt herrschen generationsbedingte Unterschiede, welche sich z.B. in verschiedenen Bedürfnissen und Lebensweisen zeigen (Holste, 2012, S. 17). Die zeitliche Unterteilung der Generationen verdeutlicht zudem die veränderten Arbeitnehmeransprüche (Holste, 2012, S. 17). Die Generationen werden „anhand von geteilten Werten und Erfahrungen in verschiedene Zeitabschnitte eingeteilt“ (Holste, 2012, S. 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zeitleiste der Generationen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Holste, 2012, S. 19

Festzuhalten gilt, dass die Altersgrenzen „nicht als deterministische Stichtage zu verstehen sind, sondern eher als weiche und fließende Grenzen“ (Holste, 2012, S. 18 f.). Für die Arbeitswelt stehen jedoch lediglich die letzten vier Generationen im Fokus, denn i.d.R. befindet sich die Silent Generation (Abbildung 10) nicht mehr in der erwerbsfähigen Alter. Vielmehr kann nicht die ganze Generation Z (Abbildung 10) betrachtet werden, da auch hier nicht alle erwerbstätig sind (Holste, 2012, S. 19).

4.4.1 Babyboomer 1946-1964

Die Generation der Babyboomer zeichnet sich durch Geburtenstarke Jahre nach dem zweiten Weltkrieg aus, welche durch den Pillenknick beendet wurden (Holste, 2012, S. 19). Vielmehr erlebten diese Personen die Nachkriegszeit durch die Eltern sowie das Wirtschaftswunder mit (Holste, 2012, S. 19). Die Boomer (Abbildung 4) „gelten als leistungsorientiert, suchen Beständigkeit und weisen einen hohen Berufsbezug auf“ (Holste, 2012, S. 19). „Für Babyboomer ist Funktionalismus wichtiger als Ästhetik und Emotionen und sehen die Arbeit als Pflicht“ (Parment, 2009, S. 23).

4.4.2 Generation X 1965-1980

Bei dieser Generation spielen traditionelle Werte, wie z.B. Arbeit, Ehe und Glaube keine bedeutende Rolle, denn sie versuchen sich bewusst von den vorherigen Generationen abzugrenzen (Holste, 2012, S. 20). Darüber hinaus wird die Generation X als flexibel und unabhängig beschrieben und schätzt flache Hierarchien (Holste, 2012, S. 20).

4.4.3 Generation Y 1981-2000

Die Generation Y hinterfragt das Dagewesene und gilt als optimistisch, selbstbewusst und erlebnisorientiert (Holste, 2012, S. 20). Als einer der ersten Generationen, welche in das Arbeitsleben eintreten, verändert sich das Machtverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber (Holste, 2012, S. 20). Die Anforderungen steigen jedoch von beiden Seiten, wobei die Generation Y mehr auf emotionale Aspekte bei der Arbeitgeberwahl achtet (Parment, 2009, S. 26). Entscheidend ist für die Generation die Identifikation mit dem Unternehmen, die persönliche Weiterentwicklung sowie der Spaß an der Arbeit (Holste, 2012, S. 20). Vielmehr gelten Sie im Vergleich zu den Babyboomern als individualistisch, welches „durch ein breites Angebot an Wahlmöglichkeiten in allen Lebenslagen begründet wird“ (Holste, 2012, S. 20 f.). Zudem ist die „Generation Google“ (Abbildung 4) sehr gut vernetzt und nutzt hierfür diverse soziale Medien, wie z.B. Facebook und Xing (Holste, 2012, S. 21). Die Generation Y stellt Führungsrollen in Frage und erwartet eine „hierarchielose, expertise-bezogene Führung mit mehr Feedback und Einsatz von neuen Technologien“ (Feltes, 2019, LinkedIn).

4.4.4 Generation Z 2000-20XX

Die Generation Z gilt als risikofreudig und ist es gewohnt, schnell Entscheidungen zu treff en und auf Veränderungen zu reagieren (Scholz, 2014, S. 20). Außerdem haben sie ein großes Selbstbewusstsein und benötigen im Arbeitsleben hohe Freiheiten. Sie möchten nicht weniger leisten als die vorherigen Generationen, sondern selbst entscheiden wo und wann sie arbeiten (Scholz, 2014, S. 21). Darüber hinaus verfügen sie über eine hohe räumliche Flexibilität und lassen Berufs- und Privatleben miteinander verschmelzen (Scholz, 2014, S. 31).

5 Arbeitgeberattraktivität

5.1 Hauptmotive der Arbeitgeberattraktivität

Aufgrund des herrschenden Fachkräftemangels müssen Unternehmen versuchen, sich dem Wettbewerb um junge Talente zu stellen und eine attraktive Arbeitgebermarke schaffen (Personalwirtschaft, 2018, S. 34).

Die Arbeitgeberattraktivität beschreibt die personalstrategische Zielsetzung, ist „mit einem positiv gerichteten Image der Arbeitgebermarke“ gleichzusetzen und „stellt das Ergebnis zahlreicher Assoziationen dar, die mit der Marke in Verbindung gebracht werden“ (Ruf, 2015, S. 279). Zukünftig wird es lediglich attraktiven Unternehmen gelingen, „die besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen und diese im Rahmen eines systematisch und strategisch ausgerichteten Talentmanagements auch langfristig an das Unternehmen zu binden“ (Reichert et al., 2015, S. 2). Um sich als Arbeitgeber attraktiv zu positionieren reichen eine hohe Vergütung, viele Urlaubstage und klassische Benefits, wie z.B. Altersvorsorge nicht mehr aus. Vor allem die neuen Generationen fordern „Leistungen, die einen weniger monet ären Charakter haben“ (Personalwirtschaft, 2018, S. 34). Dazu gehören Work-Life-Balance, Selbstverantwortung und ein angenehmes Arbeitsklima. Arbeitnehmer möchten sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren, wodurch ein einzigartiges Employer Branding notwendig ist. (Personalwirtschaft, 2018, S. 34).

Betrachtet man die Employer Branding Strategien von Firmen, werden Themen wie Work-Life- Balance und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf immer wieder aufgegriffen. „Im Zuge des Employer Brandings definieren Unternehmen die Werte, die sie als Kulturelement positionieren wollen und fassen sie in thematischen Blöcken zusammen und ordnen ihnen Benefits zu“ (Personalwirtschaft, 2018, S. 36). Zum Block der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zählen beispielsweise die Ferienbetreuung von Kindern, Betriebskindergärten oder Eltern-Kind-Büros (Personalwirtschaft, 2018, S. 36).

Viele Firmen planen zudem „ihre variablen Zeitmodelle zu justieren“. Beispiele hierfür sind die Etablierung von Zeitkonten, die Erweiterung für Freistellungszwecke oder die Ausweitung von Vertrauensarbeitszeit (Personalwirtschaft, 2018, S. 36).

5.2 Bedeutung der Arbeitgebermarke

Das sogenannte „Employer Branding“ (Arbeitgebermarkenbildung) beschreibt den Weg, wie man als Unternehmen eine attraktive Arbeitgebermarke etablieren kann (Ruf, 2015, S. 279). Vielmehr wird „mit dem Konzept des Employer Branding seit den 1990er Jahren der Ansatz der Arbeitgebermarkenbildung verstanden“ (Reichert et al., 2015, S. 4).

[...]

Ende der Leseprobe aus 111 Seiten

Details

Titel
IT-Nachwuchskräfte gewinnen. Ein Personalmarketing- und Personalrecruitingkonzept
Untertitel
Für anwendbare Unternehmen in Deutschland
Hochschule
Hochschule Heilbronn Technik Wirtschaft Informatik
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
111
Katalognummer
V489848
ISBN (eBook)
9783346022592
ISBN (Buch)
9783346022608
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalmarketing-, personalrecruitingkonzept, gewinnung, it-nachwuchskräften, unternehmen, deutschland, über, personalbeschaffungsmaßnahmen
Arbeit zitieren
Aylin Ural (Autor), 2019, IT-Nachwuchskräfte gewinnen. Ein Personalmarketing- und Personalrecruitingkonzept, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/489848

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