Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Problemstellung und Forschungsfrage
2. Definition und Bestandsaufnahme von Sharing-Geschäftsmodellen
2.1 Begriffsbestimmung und Definition von Geschäftsmodellen
2.2 Das Web 2.0 als Ausgangspunkt für internetbasierte Geschäftsmodelle
2.3 Systematisierung und Besonderheiten von Sharing-Geschäftsmodellen
3. Das Business Model Canvas als Bezugsrahmen zur Analyse der Plattformstrategien von Sharing-Geschäftsmodellen
3.1 Erfolgsfaktoren von Sharing-Geschäftsmodellen
3.1.1 Steigerung der Nutzerzahlen
3.1.2 Erweiterung der Wertangebote
3.1.3 Stärkung des Nutzervertrauens
3.2 Erfolgsrisiken von Sharing-Geschäftsmodellen
3.2.1 Aufbau von Einnahmequellen
3.2.2 Externe Herausforderungen
4. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
III. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
IV. Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung und Forschungsfrage
Die Ökonomie des Teilens beschreibt eine zentrale Entwicklung im Zusammenhang der Digitalisierung vieler Bereiche der Wirtschaft. In einem Artikel des Wissenschaftsjournal Business Horizons verdeutlichen Kathan, Matzler und Veider (2016, S. 664) die wachsende ökonomische Bedeutung der Sharing Economy. Die knapp 17 Unternehmen, die im Jahre 2015 in der Sharing Economy operierten, waren gemeinsam mehr als eine Milliarde Dollar wert (Kathan/Matzler/Veider 2016, S. 664).
Auf Konsumentenseite wird der Begriff mit einem schnellen Zugang zu Produkten und Dienstleistungen im Internet assoziiert und synonym für das Verkaufen, Tauschen, Ausleihen und Teilen von materiellen und immateriellen Gütern verwendet (Schreiner/Kenning 2018, S. 356). Obwohl die Praktiken und Konzepte des Teilens nicht neu sind (Belk/Llamas 2012, S. 627; Brühl 2015, S. 141; Schreiner/Kenning 2018, S. 357), herrscht in der wissenschaftlichen Literatur kein Einvernehmen über eine einheitliche Begriffsdefinition und darüber, welche Entwicklungen das Phänomen umfasst (Schreiner/Kenning 2018, S. 357).
Die ökonomische Relevanz der Sharing Economy wird im öffentlichen Diskurs anhand prominenter Beispiele wie AirBnB oder Uber und dem damit einhergehenden disruptiven Potenzial der Geschäftsmodelle diskutiert (Schreiner/Kenning 2018, S. 356). Disruption beschreibt einen wirtschaftlichen Prozess, bei dem ein Geschäftsmodell oder ein ganzer Markt von dynamischen und innovationsgetriebenen Unternehmen abgelöst oder zerschlagen wird (Schreiner/Kenning 2018, S. 365). Die Disruptionstheorie nach Christensen, Raynor und McDonald (2015) verdeutlicht im Kern die ökonomische Relevanz für etablierte Unternehmen disruptive Modelle frühzeitig erkennen zu müssen und die Notwendigkeit über Handlungsalternativen zu verfügen. Am Beispiel der Disruptionstheorie wird insbesondere die Relevanz einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Sharing Economy sowie einer Analyse der Erfolgsfaktoren von Sharing-Geschäftsmodellen deutlich (Schreiner/Kenning 2018, S. 366).
Im wissenschaftlichen Diskurs werden die Begriffe Kollaborative Wirtschaft, Ökonomie des Teilens, Kollaborativer Konsum und Access Economy gleichbedeutend mit dem Begriff der Sharing Economy verwendet (Zimmermann 2017, S. 1). Diesen begrifflichen Pluralismus beschreibt Zimmermann (2017, S.9) als heterogene Begriffslandschaft, die darauf zurückzuführen ist, dass die Themenneuheit viele Autoren dazu verführt, eigene Ideen und Bezeichnungen zu positionieren. Der bisherige wissenschaftliche Diskurs beschäftigte sich vielmehr mit den Einflussfaktoren, die für das Entstehen und die schnelle Verbreitung von Sharing-Geschäftsmodellen ursächlich waren. Eine Aufzählung und Diskussion dieser Einflussfaktoren bieten die Autoren Schreiner und Kenning (2018, S. 360 - 363) und nennen dabei den technologischen sowie sozialen Wandel, die gesellschaftliche Rückbesinnung auf Nachhaltigkeit, ökonomische Vorteile und die Minimierung von ökonomischen Risiken auf Seite der Konsumenten sowie politische Faktoren und Rahmenbedingungen. Neben den Chancen und Risiken am Markt sowie den Einflussfaktoren, zeigen auch Negativbeispiele wie das ehemalige Start-up „Why Own It“ exemplarisch, dass Sharing-Geschäftsmodelle nicht zwangsläufig erfolgreich sind (Zimmermann 2017, S. 3). Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Gründen des Scheiterns steht jedoch weitestgehend noch aus. Festzustellen ist, dass der konsumentenseitige Wandel vom Besitz- zum Nutz-Konsum (Belk 2010, S. 715) sowie die veränderten Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten (Schau/Muniz/Arnould 2009, S. 34-35) die Geschäftsfeldentwicklung von innovativen Unternehmen unterschiedlicher Branchen stark beeinflussen. Eine besonders interessante Fragestellung ist hierbei, welche Typen von innovativen Geschäftsmodellen die Sharing-Economy bereits hervorgebracht hat und noch hervorbringen wird.
Basierend auf diesem Aufriss der Problemstellung verfolgt die vorliegende Studienarbeit das Ziel der Beantwortung zweier Forschungsfragen auf Grundlage einschlägiger betriebswirtschaftlicher sowie interdisziplinärer Literatur. Zunächst soll das Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur (2011) als Bezugsrahmen zur Analyse von Sharing- Geschäftsmodellen vorgestellt werden. Darauf aufbauend sollen Sharing-Geschäftsmodelle betriebswirtschaftlich eingeordnet und voreinander abgegrenzt werden. Auf Basis dieses Analyse-Tools sollen spezifische Plattformstrategien sowie Erfolgs- und Risikofaktoren herausgearbeitet werden.
2. Definition und Bestandsaufnahme von Sharing-Geschäftsmodellen
2.1 Begriffsbestimmung und Definition von Geschäftsmodellen
Seit dem Aufkommen der sogenannten New Economy ist die Betrachtung und Diskussion von Geschäftsmodellen stärker in den Fokus der Wissenschaft und Praxis gerückt (zu Knyphausen-Aufseß/Meinhardt 2002, S. 64). Die Verbreitung des Begriffs im deutsch- und englischsprachigen Raum ist auf die Entstehung des Internets und dessen kommerzielle Nutzung, speziell durch das Electronic Business, zurückzuführen (Zott/Amit/Massa 2011, S. 1022). In der Literatur lässt sich eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen finden (Wirtz 2013, S. 12). Eine allgemeine Definition sowie ein einheitliches Beschreibungsmuster von Geschäftsmodellen und deren Dimensionen steht bis heute noch aus (Bieger/Reinhold 2011, S. 17). Nach den Autoren Bieger und Reinhold (2011, S. 14) sind unterschiedliche Forschungsgemeinschaften und -traditionen ursächlich für die Herausbildung der jeweils unterschiedlichen Erklärungsansätze aus Management- und Betriebswissenschaft, Wirtschaftsinformatik sowie Ökonomie. Dennoch werden Geschäftsmodelle im wissenschaftlichen Kontext dazu genutzt, um zu erklären wie Unternehmen funktionieren (Bieger/Reinhold 2011, S. 15). Ein Geschäft ist dabei die Aufnahme einer Beziehung von einem Unternehmen zu seiner Umwelt, sowie die vorherige Transformation von Ressourcen (Bieger/Reinhold 2011, S. 17). Modelle sind die vereinfachte und strukturierende Abbildung der Realität (Bieger/Reinhold 2011, S. 17). Schlussfolgernd können Geschäftsmodelle als vereinfachte und aggregierte Abbildung der Realität verstanden werden, die eine ganzheitliche Sichtweise auf Unternehmen ermöglichen und beschreiben, wie ein Unternehmen funktioniert (Albeck 2016, S. 15).
Albeck (2016, S. 15) deutet in seiner Dissertation darauf hin, dass Geschäftsmodelle einzelne Ideen und Technologien kommerzialisieren, indem sie konkrete Angebote transferieren, mit dem Ziel einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Wirtz teilt eine ähnliche Auffassung hinsichtlich Geschäftsmodellen. Er (Wirtz 2013, S. 13-17) merkt jedoch an, dass sich Geschäftsmodelle aus verschiedenen Theorieansätzen hinweg zu übergreifenden Management-Konzepten weiterentwickelt haben und somit eine Weiterentwicklung der Strategieperspektive darstellen. Wirtz (2013, S. 73) versteht unter dem Business Model eine vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Unternehmensaktivitäten, die erklärt wie ein Unternehmen Wert schöpft, indem es vermarktungsfähige Informationen, Produkte oder Dienstleistungen produziert. Neben der Architektur der Wertschöpfung sollte ein Geschäftsmodell auch die Komponenten Strategie, Kunden, Markt sowie Sicherung der Wettbewerbsvorteile berücksichtigen (Wirtz 2013, S. 73). Demnach bedarf es holistischer Geschäftsmodell-Ansätze, um Aussagen über die Strategiekomponente von Unternehmungen formulieren zu können. Es gibt zahlreiche solcher Ansätze, die eine ganzheitliche Unternehmens- sowie Strategieanalyse zulassen. Beispielsweise ist auf die Studie von Ranjada, Rossi und Tuunainen (2003, S. 10-11) hinzuweisen, die ein Framework zur Analyse von software-basierten Geschäftsmodellen hervorgebracht haben.
Ein umfangreicheres sowie aktuelleres Model ist das Business Model Canvas (siehe Anhang: Abb. 1: Das Business Model Canvas (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 48)) nach Osterwalder und Pigneur (2011), das in den letzten Jahren starken Anklang in der Wissenschaft und Praxis gefunden hat. Das Modell dient als Referenzmodell zur Beschreibung von Geschäftsmodellen sowie der Diskussion und Visualisierung der einzelnen Geschäftsmodell-Dimensionen und soll im Rahmen dieser Studienarbeit als Analyse- Rahmen genutzt werden. Osterwalder und Pigneur (2011) verstehen unter dem Business Model Canvas ein praxisorientiertes Tool, das als Leinwand die relevanten Dimensionen eines Geschäftsmodells übersichtlich und vereinfacht darstellt sowie verdeutlichen soll, wie Einnahmen generiert werden. Um die einzelnen Geschäftsmodell-Dimensionen mit Inhalt zu füllen, können Leitfragen als begleitende Unterstützung dienen. Das Business Model Canvas setzt sich aus insgesamt neun Dimensionen zusammen (siehe Abb. 1). Die erste Dimension Kundensegmente definiert welche Kunden die Unternehmung erreichen und bedienen will (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 24). Da sich die Kundensegmente hinsichtlich ihrer Verhaltensweisen, Merkmale und Kaufkraft unterscheiden, legt diese Dimension fest, wie die Unternehmung die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse der Kundensegmente bedienen sollte. Die zweite Dimension Wertangebote beschreibt die Produkte und Dienstleistungen, die eine Unternehmung der Kundengruppe anbietet (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 27). Die dritte Dimension der Kanäle legt fest, welche Kommunikation- und Vertriebskanäle eine Unternehmung nutzt, um die definierten Kundensegmente anzusprechen, um sie mit den Produkten und Dienstleistungen zu bedienen (Henseling et al. 2018, S. 13). Die vierte Dimension Kundenbeziehungen beschreibt die Arten, wie die Unternehmung auf die Kundensegmente eingeht (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 32). Die Kundenbeziehung kann dabei zwischen persönlich, automatisiert oder selbstbedienend variieren (Henseling et al. 2018, S. 13). Die fünfte Dimension Einnahmequellen definiert, wie die Unternehmung Einkünfte generiert (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 36). Die sechste Dimension der Schlüsselressourcen umfasst die Wirtschaftsgüter, die eine Unternehmung umsetzen muss, damit das Geschäftsmodell funktioniert. Diese können physische, intellektuelle, menschliche sowie finanzielle Ressourcen umfassen (Henseling et al. 2018, S. 13). Die siebte Dimension der Schlüsselaktivitäten umfasst dabei alle durchzuführenden primären Aktivitäten einer Unternehmung, um die Funktionsweise des Geschäftsmodells sicherzustellen bzw. um die Wertangebote umzusetzen (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 40-41). Die achte Dimension stellt die Partnerschaften und Lieferanten der Unternehmung dar (Henseling et al. 2018, S. 14). Die neunte Dimension der Kostenstruktur beinhaltet die Produktions- sowie Transaktionskosten, die sich bei dem Einkauf der Schlüsselressourcen und der Durchführung der Schlüsselaktivitäten ergeben (Henseling et al. 2018, S. 4). Das Business Model Canvas wird im dritten Kapitel als zentraler Bezugsrahmen für die Herausarbeitung der Plattformstrategien dienen.
2.2 Das Web 2.0 als Ausgangspunkt für internetbasierte Geschäftsmodelle
Die betriebswirtschaftliche Analyse von Geschäftsaktivitäten im Internet befindet sich noch in einem frühen Stadium (Wirtz/Ullrich 2014, S. 22). Annäherungsversuche einer Klassifizierung gestalten sich vor dem Hintergrund schwer, als dass sich das Angebot und die Plattformen im Web 2.0 stetig weiterentwickeln und ausdifferenzieren. Die drei zentralen Einflussfaktoren für das Aufkommen von Sharing-Geschäftsmodellen sind der technologische Wandel im Hinblick auf das Web 2.0 und die daraus resultierten digitalen Plattformen und Applikationen, der damit zusammenhängende soziale Wandel, bei dem der persönliche Besitz weniger im Mittelpunkt steht als immaterielle Werte wie Wissen oder Reputation sowie die gesellschaftliche Rückbesinnung auf Nachhaltigkeit und der umweltfreundliche Umgang mit Ressourcen (Schreiner/Kenning 2018, S. 360-363).
Wirtz und Ullrich (2014, S. 20) stellten im Rahmen eines Fachartikels für die Zeitschrift HMD fest, dass das Internet und die Informations- und Kommunikationstechnologien seit Mitte der neunziger Jahre die Etablierung neuer Geschäftsmodelle gefördert und somit zu einem Aufschwung der Internetökonomie beigetragen haben. Seit 2005 hat speziell das Web 2.0 eine Vielzahl an Geschäftsmodell-Varianten hervorgebracht (Wirtz/Ullrich 2014, S. 20). Vor dem Hintergrund dieser raschen Entwicklung, schreiben die Autoren der Analyse der Geschäftsmodelle im Internet eine hohe Relevanz zu (Wirtz/Ullrich 2014, S. 20).
Der Begriff Web 2.0 wurde erstmals 2004 von Tim O’Reilly geprägt (Hettler 2010, S.4). Auch wenn aktuell keine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Web 2.0 vorliegt (Haas et al. 2007, S. 215; Karla 2007, S. 17), besteht die Möglichkeit einschlägige Definitionsversuche miteinander zu vergleichen und ähnliche sowie unterschiedliche Sichtweisen zu fixieren. Schachter und Yen (2006, S. 37) beschreiben das Web 2.0 als eine Sammlung von aufkommenden Technologien, wodurch Nutzer Inhalte erstellen und bearbeiten können und somit das soziale Netzwerken sowie personalisierte Dienste ermöglichen. Haas et al. (2007, S. 215) knüpfen daran an und ergänzen diese Sichtweise um die Nutzerinteraktion, die kooperative Partizipation sowie das nutzergetriebene Gestaltungspotenzial im Internet.
Nach Alpar, Blaschke und Keßler (2007, S. 3) sowie Wirtz und Ullrich (2014, S. 22) umfasst das Web 2.0 innovative Applikationen und Plattformen im Internet, die eine aktive Gestaltung der Inhalte durch kooperative Partizipation der Nutzer sowie Anbieter ermöglichen, mit dem Ziel einer permanenten Vernetzung der Nutzer und der Verteilung von Inhalten. Neben der technischen Komponente weisen die angeführten Sichtweisen vor allem eine subjekt- und plattformorientierte Sichtweise als konstituierendes Merkmal des Web 2.0 auf. Die Plattformorientierung und der Aspekt der Nutzerinteraktion fördern Netzwerkeffekte, die es Nutzern ermöglichen miteinander zu interagieren. Diese Netzwerkeffekte werden im Zusammenhang mit Sharing-Geschäftsmodellen in einem folgenden Kapitel noch näher thematisiert.
2.3 Systematisierung und Besonderheiten von Sharing-Geschäftsmodellen
Neben den zahlreichen Definitionen der Sharing Economy (Eichhorst/Spermann 2015, S. 4), umfasst der Begriff eine Vielzahl von Geschäftsmodellen, Akteursgruppen und Märkten (Levering/Icks 2016, S. 1). Demary (2015, S. 7) merkt an, dass die Heterogenität von Angeboten, Produkten und Geschäftsmodellen ein zentrales Kriterium der Sharing Economy ist. Dabei beschreibt der Begriff des Teilens die Überlassung der Nutzungsrechte an Dritte bzw. den Erhalt der Nutzungsrechte (Scholl et al. 2015, S. 7). Nach Scholl et al. (2015, S. 7) ist das Teilen eine traditionelle soziale Praktik, die im Zusammenhang der Verbreitung des Web 2.0 und digitaler Netzwerke einen fundamentalen Wandel erfahren hat. Eine repräsentative Studie von PricewaterhouseCoopers (2015) identifizierte die Bereiche Transport, Unterkunft, Güter, Dienstleistungen, Finanzen sowie Medien und Unterhaltung als Hauptbereiche der Sharing Economy.
Bei dem Definitionsversuch ist auf die Dissertation von Vita Zimmermann (2017) hinzuweisen, die die Merkmale der digital-kollaborativen Wirtschaft zusammenfasst und diskutiert. Sie nutzt den Begriff der digital-kollaborativen Wirtschaft als Arbeitsbegriff, um die internetbasierte Komponente der Sharing Economy zu betonen (Zimmermann 2017, S. 10). Darunter versteht Zimmermann (2017, S. 26) ein ökonomisches Konzept, das mittels Online- Plattformen dezentralisierten Akteuren ermöglicht, die Nutzungsintensität von Ressourcen mittels eigentums- oder nutzungsbasierter Austauschprozesse zu erhöhen. Es ist anzumerken, dass die Güter sowohl materieller und immaterieller Natur sein können und ebenso wie die Akteure dezentral verteilt sein können (Zimmermann 2017, S. 11).
Bei einer Systematisierung von Sharing-Geschäftsmodellen ist zwischen Interaktionstypen, den Formen des Teilens sowie dem Grad der Kommerzialisierung zu unterscheiden (Levering/Icks 2016, S. 2). Die Systematisierung der Interaktionstypen unterscheidet zwischen Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C), sowie Consumer-to- Consumer (C2C) und Peer-to-Peer (P2P) (siehe Anhang: Abb. 2: Interaktionstypen in der Sharing Economy (Levering/Icks 2016, S. 2)).
Bei den Interaktionstypen sind die Akteure Unternehmen sowie Privatpersonen zu nennen. B2B-Geschäftsmodelle beschreiben das monetäre Teilen von Produkten, Ressourcen oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen untereinander (Scholl et al. 2015, S. 10). Unternehmen treten hier sowohl an Anbieter und Nachfrager auf. Plattformbetreiber können jedoch auch Drittunternehmen sein, die zwischen Anbieter- und Nachfrager-Unternehmen koordinieren. Als Beispiel im B2B-Bereich ist das Unternehmen LiquidSpace zu nennen, das als Vermittler von beispielsweise Büroräumen fungiert (Scholl et al. 2015, S. 10).
B2C-Geschäftsmodelle beziehen sich auf das monetäre Teilen zwischen Unternehmen und Privatpersonen (Scholl et al. 2015, S. 10). Hierbei wird die Interaktion bzw. Transaktion zentral von einem Plattformbetreiber organisiert und mit privaten Nutzern koordiniert (Levering/Icks 2016, S. 2). Es können jedoch auch gewerbliche Akteure als Anbieter auftreten, weshalb die Grenzen von B2C-Geschäftsmodellen aktuell noch diskutiert werden. Das Innovative am B2C-Geschäft ist, dass Produkte und Dienstleistungen vermarktet werden können, die vorher aufgrund begrenzter Nachfrage nicht wettbewerbsrelevant waren (Levering/Icks 2016, S. 2).
C2C- sowie P2P-Plattformen beziehen sich auf das sowohl monetäre als auch nicht- monetäre Teilen zwischen Privatpersonen (Levering/Icks 2016, S. 4). Hierbei koordiniert ein zentraler Plattformbetreiber zwischen Privatpersonen, die als Anbieter und Nachfrager auf der Plattform auftreten können. Bei P2P-Plattformen werden Anbieter als Peer-Provider und Nachfrager als Peer-Consumer betrachtet (Anderson/Hjalmarsson/Avital 2013, S. 4). Charakteristisch ist, dass die Transaktionsteilnehmer standardisierte Vertragsbeziehungen eingehen (Levering/Icks 2016, S. 4). Es können auch hier gewerbliche Anbieter auftreten, weshalb es bei der Systematisierung zwischen B2C- sowie C2C- und P2P-Plattformen zu Überscheidungen oder Weiterentwicklungen kommt. Als Beispiel ist Ebay anzuführen, das sich ursprünglich als C2C-Plattform zu einem B2C-Geschäft professionalisiert hat, das auf Anbieterseite zunehmend von gewerblichen Anbietern genutzt wird (Henseling et al. 2018, S. 19). Während B2C-Geschäftsmodelle zwischen kommerziellen Anbietern und Konsumenten vermitteln, bringen P2P-Geschäftsmodelle private Anbieter und private Konsumenten zusammen und sind somit den C2C-Marktplätzen zuzuordnen. Bröse (2016, S. 7) ordnet in ihrer Studie B2C- sowie P2P-Geschäftsmodelle der Sharing Economy zu und merkt an, dass Apartment-Sharing-Anbieter wie beispielsweise Airbnb auch als B2C2C bezeichnet werden können, da die Transaktionen zwischen Privatpersonen durch Vermittler organisiert werden. Die Unterscheidung zwischen P2P- und B2C-Modellen kann am Beispiel des Plattformgedankens verdeutlicht werden (siehe Anhang: Abb. 3: Der Unterschied zwischen P2P- und B2C-Plattformen (Demary 2015, S. 5)).
Auf P2P-Plattformen positionieren sich Plattformbetreiber als sogenannte Intermediäre zwischen Anbieter und Nachfrager. Intermediäre stellen die Infrastruktur in Form einer Transaktionsplattform zur Verfügung, vertreiben jedoch keine eigenen Güter auf dieser. Auf B2C-Plattformen ist diese Unterteilung nicht zwangsläufig gegeben. Im B2C-Bereich können Unternehmen neben ihrer Rolle als Plattformbetreiber auch eigene Güter an die Nachfrager vermarkten.
Weiterhin kann zwischen zwei Arten des Teilens unterschieden werden, der verlängerten Nutzung sowie der intensivierten Nutzung (Scholl et al. 2015, S. 11-12). Die verlängerte Nutzung meint das Weiterverkaufen, Tauschen und Verschenken und somit die Eigentumsübertragung von Gütern. Die intensivierte Nutzung meint dahingegen temporäre Nutzungserlaubnis von Gütern oder Dienstleistungen ohne eine Eigentumsübertragung. Diese zweite Art des Teilens kann in die gleichzeitige Nutzung (Co-Using), das nicht- monetäre Verleihen und die monetäre Vermietung unterteilt werden (Scholl et al. 2015, S. 12).
Außerdem kann bei dem Transaktionsmechanismus der Akteuere in monetär sowie nicht- monetär unterschieden werden. Der Grad der Kommerzialisierung (Scholl et al. 2015, S. 13; Levering/Icks 2016, S. 4-5) meint das kommerzielle Interesse der Plattformbetreiber. Während kostenlose Plattformen den Gemeinschaftsgedanken in den Vordergrund stellen, sind Plattformbetreiber wie zum Beispiel Airbnb kommerziell ausgerichtet. Scholl et al. (2015, S. 13) weisen darauf hin, dass je höher das kommerzielle Interesse ist, desto weniger steht der Gemeinschaftsgedanke im Mittelpunkt.
Dieser Versuch einer Systematisierung konnte aufzeigen, dass die Sharing Economy auf Konsumentenseite durch den Verzicht auf Eigentum zugunsten des kollektiven Erwerbs von Nutzungsrechten unter den Teilnehmern (Eichhorst/Spermann 2015, S. 4) gekennzeichnet ist. Geschäftsmodelle der Sharing Economy können als elektronische Marktplätze zur Vermittlung von Produkten und Leistungen verstanden werden (Henseling et al. 2018, S. 14). Ein wesentliches Merkmal der vermittelnden Plattformen ist die Konzentration auf einen Teil der Wertschöpfung (Haucap/Kehder 2018, S. 3). Sie produzieren die nachgefragten Dienstleistungen nicht selbst, sondern konzentrieren sich auf die Vermittlung an die Marktteilnehmer.
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