Preismanagement in der Fitnessbranche. Der Monatsbeitrag in einem Fitnessstudio

Inhaltsverzeichnis

1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATIONEN
1.1 Preiselastizität derNachfrage
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 Five-Forces-Modell
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.3 ErstellungeinerSWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazit

3 CORPORATE IDENTITY
3.1 Interview Analyse
3.1.1 Anzeichen der Überarbeitung der Corporate Identity
3.1.2 Gründe für Neuausrichtung der Corporate Identity
3.1.3 Weitere Neuausrichtungen anderer Unternehmen
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Wettbewerbsstrategien
3.2.2 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

4 DIGITALISIERUNG DER FITNESS- UND GESUNDHEITSBRANCHE

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen

1.1 Preiselastizität der Nachfrage

Um eine geeignete Preisstruktur für Clubmitgliedschaften herauszufinden, wird die Prei­selastizität der Nachfrage analysiert. Für die folgende Berechnung wird ein bestehender Standort analysiert, welcher aufgrund seiner marktanalytischen Aspekte für ein aussage­kräftiges und repräsentatives Ergebnis geeignet ist.

Tabelle 1: Preiselastizität der Nachfrage (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Preisbildung

1.2.1 Anlässe der Preisbildung

Das Hauptziel der X&Y Health GmbH ist das Firmenwachstum voranzutreiben. Hierfür sollen neue Standorte innerhalb des Deutschen Fitness- und Gesundheitsmarktes eröffnet werden. Der Anlass der Preisbildung ist hier der Markterschließung zuzuordnen. Auf Grundlage der Ansoff-Matrix ist als Produkt- und Leistungsstrategie die Marktentwick­lung zu nennen. Die X&Y Health GmbH strebt an, mit dem bestehenden Konzept neue Märkte zu erschließen. Zwar ist das Unternehmen bereits auf dem Deutschen Fitness- und Gesundheitsmarkt, jedoch geografisch bislang nur im süd-westen. Bei einer Expansion würden somit neue Märkte im gesamten Bundesgebiet erschlossen.

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Um die Höhe des monatlichen Mitgliedsbeitrags zu ermitteln, wird das Verfahren der Kostenzuschlagskalkulation angewendet. Es werden alle Kostenpunkte zusammenge­rechnet und ein gewünschter Gewinnzuschlag aufgerechnet. Die folgende Tabelle zeigt den Rechenweg der Kostenzuschlagskalkulation.

Tabelle 2: Preisermittlung nach Kostenzuschlagskalkulation (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Monatsbeitrag für eine Mitgliedschaft in der X&Y Health GmbH liegt nach Rech­nung der Kostenzuschlagskalkulation im Verkauf bei 38,12€. Der X&Y Health GmbH entsteht hierbei ein Gewinn von 4,18€ (netto) pro Mitglied.

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Bei der Konkurrenzorientierten Preisbildung ergibt sich der eigene Preis aus bereits be­stehenden Preisgestaltungen der Konkurrenz oder dem Preisführer. Die X&Y Health GmbH sollte seine Preise nicht dem neuen Konkurrenten anpassen bzw. diesen unterbie­ten. Durch die hohe Service- und Dienstleistungsqualität hebt sich die X&Y Health GmbH vom Wettbewerber ab. Konsumenten bewerten den teureren Preis als Qualitative­res Produkt und nehmen dies als höherwertiger war (Kotier & Bliemel, 2006, S. 848). Durch eine Verbesserung der Servicequalität in Form von besser geschultem Personal trägt die geplante Preiserhöhung zu einer stärkeren Differenzierung zwischen beiden Wettbewerbern beim Konsumenten bei.

2 Strategische Analysemethoden

2.1 Five-Forces-Modell

Um zu bewerten wie attraktiv ein Markt ist, werden beim Five-Forces-Modell, der Ein­fluss von fünfWettbewerbskräften auf den Markt analysiert (Bea & Haas, 2013, S.99). In der folgenden Abbildung wird das Unternehmen „Freeletics“ nach dem Five-Forces- Modell nach Porter (2000, S. 29) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Five-Forces-Modell nach Porter am Beispiel Freeletics (Eigene Darstellung)

Mitbewerber/Rivalen:

Da Digitale Trainings nicht standortgebunden sind, stehen alle Anbieter mit ähnlichem Angebot in direkter Konkurrenz zueinander. Im Kerngeschäft, dem Fitnesssport, gleichen sich die Angebotspaletten verschiedener Anbieter sehr stark (Bodyweight-Training) und es herrscht ein Kampf um Mitglieder bzw. Nutzer.

Potenzielle Mitbewerber:

Ähnlich wie Adidas 2015 Runtastic kaufte, könnten andere Hersteller die aus der Sport­branche kommen, jedoch noch kein eigenes Digitales Training anbieten, in den Markt eintreten. Die Markteintrittsbarrieren sind in der Digitalen Sportwelt vergleichsweise ge­ring. Auch bestehende klassische Fitnessbetriebe entwickeln Software in diese Richtung. In diesem Beispiel ist die NewMoove-App von Fitness First zu erwähnen.

Kunden:

Freeletics bietet seine Inhalte in einer kostenfreien und einer kostenpflichtigen Version an. Die kostenpflichtige Variante stellt ein Abonnement dar, welches den Kunden an das Unternehmen für die Laufzeit bindet. Hierdurch entsteht eine Wechselbarriere für den Kunden, was von einem Anbieter-Wechsel abhalten kann. In der kostenfreien Variante besteht praktisch keine Wechselbarriere. Der Markt bietet diverse Alternativen, wodurch den Nutzem eine große Verhandlungsmacht zufällt.

Zulieferer:

Freeletics‘ Kemgeschäft bezieht sich auf digitales Training. Um das Training anzubieten arbeitet Freeletics mit einer App, welche über externe Provider vertrieben wird (App­Store & Play Store). Zu diesen Providern besteht eine Abhängigkeit, denn sollten diese sich dazu entschließen die App nichtmehr zu vertreiben, bricht die gesamte Distribution des Kemgeschäftes zusammen.

Substitutionsprodukte:

Als Substitutionsprodukt sind alle Alternativen zum digitalen Training via App zu nen­nen. Der wahrscheinlich größte Konkurrent ist der klassische Fitnessmarkt, da die Mit­glieder vor Ort zum Training gehen, oft langfristig gebunden sind und Interesse am klas­sischen Fitnesstraining haben.

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