Supplier Relationship Management. Die aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Das Konzept Supplier Relationship Management als ganzheitlicher Gestaltungsansatz für den Einkauf
2.1 Historische Entwicklung des Supplier Relationship Management
2.2 Supplier Relationship Management mit mySAP SRM
2.2.1 Anwendungen im strategischen Sourcing
2.2.2 Effizienzsteigerung im operativen Procurement
2.2.3 Supplier Self-Services zur Optimierung der Lieferantenbeziehungen
2.3 Wirtschaftlicher Nutzen des Supplier Relationship Managements

3 Durchführung der Studie „Aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf“
3.1 Planung des Studienprojekts
3.2 Auswahl der Befragungsstätte
3.3 Auswahl der Befragungsmethode
3.4 Konzeption des Fragebogens

4 Ergebnisse der Studie
4.1 Allgemeine Rahmendaten
4.2 Strategische Bedeutung der Beschaffung im Unternehmen
4.3 Unterstützung des Einkaufs durch SRM-Software
4.4 Wichtigste von SRM-Software unterstützte Prozesse und Herausforderungen hierbei
4.5 Markt- und Innovationsführerschaft bei Softwareanbietern
4.6 Zukünftige Entwicklungen im Einkauf
4.7 Schlussbetrachtung und Ausblick

5 Einsatz von mySAP SRM in ausgewählten Unternehmen
5.1 mySAP SRM bei Steelcase Inc.
5.1.1 Die wichtigsten Herausforderungen bei Steelcase
5.1.2 Entscheidung für SAP
5.1.3 Hauptnutzen für das Unternehmen
5.2 mySAP SRM bei Pemex Gas
5.2.1 Anforderungen an ein SRM-System bei Pemex Gas
5.2.2 Implementierung von mySAP SRM
5.2.3 Ergebnisse der Einführung

Abstract

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Thema „Supplier Relationship Management – Die aktuelle Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf“ entstand im Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Berufsakademie Mannheim im Fach Materialwirtschaft auf Empfehlung des ausbildenden Unternehmens SAP AG in Walldorf. Die Umsetzung fand während des 6. Praxissemesters in der Abteilung SRM Solution Strategy statt. Mein besonderer Dank gilt Herrn Professor Dr. Helmut Wannenwetsch von der Berufsakademie Mannheim und Herrn Tom Wilke von der SAP AG für ihre stets kompetente Beratung und Unterstützung.

Die Arbeit gliedert sich grundlegend in drei Teilbereiche:

a. Theoretischer Teil über die aktuelle Situation des Beschaffungsmarkts
b. Durchführung und Ergebnisse einer Studie zur aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf
c. Wirtschaftlicher Nutzen von SRM-Software

a. Bei der anfänglichen theoretischen Abhandlung werden die aktuelle Situation des Beschaffungsmarkts und Grundlagen von Einkaufssoftware beschrieben. Dabei wird insbesondere auf die SRM-Lösung der SAP AG mySAP SRM eingegangen.
b. Der zweite Teilbereich behandelt die Gestaltung und Auswertung einer Befragung zur aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf. Aus diesem Grund war ich auf die Teilnahme von möglichst vielen Messebesuchern bei der e_procure & supply angewiesen, die mit mir geduldig den Fragebogen durchgegangen sind. An dieser Stelle gilt mein Dank an all diese Personen für ihre tatkräftige Unterstützung.
c. Der dritte Teilbereich besteht aus der Beschreibung des wirtschaftlichen Nutzens beim Einsatz von Einkaufssoftware und Beispielen aus der Praxis. Deshalb gilt mein zusätzlicher Dank den Herrn Guido Kaup und Serge Hoffmann vom SRM Solution Management, die mir wertvolle Unterlagen über Praxiseinsätze und die Wirtschaftlichkeit von SRM-Software zur Verfügung gestellt und meine Fragen kompetent beantwortet haben.

Weiterer Dank gilt schließlich meiner Verlobten und meinen Familien in Rendsburg und Walldorf.

Deniz Çetin, Juli 2005

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf das Beschaffungsmanagement

Abbildung 2: Stellung der Einkaufsabteilung bei der Strategiefestlegung

Abbildung 3: Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmensergebnis

Abbildung 4: Vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement

Abbildung 5: Bisherige Zusammenarbeit mit Lieferanten

Abbildung 6: Prinzipien des Supplier Relationship Managements

Abbildung 7: Entwicklungsstufen der elektronisch unterstützten Beschaffung

Abbildung 8: Schnittstelle von mySAP SRM zu anderen Business-Anwendungen

Abbildung 9: Die mySAP SRM 4.0 Lösungsstruktur

Abbildung 10: Gesamte systemtechnische Unterstützung des Einkäufers

Abbildung 11: Lieferanten-Portfolioanalyse

Abbildung 12: Kontraktlebenszyklus im SAP-Kontraktmanagement

Abbildung 13: Ablauf einer Self-Service Beschaffung

Abbildung 14: Unterstützte Katalog-Szenarien

Abbildung 15: Kollaboration mit der gesamten Lieferantenbasis über das Lieferantenportal

Abbildung 16: Schnittstellen des SAP Lieferantenportals

Abbildung 17: Bedarfsbündelung durch SRM

Abbildung 18: SRM führt zu Shareholder Value

Abbildung 19: Branchenzugehörigkeit der Studienteilnehmer

Abbildung 20: Unternehmensgröße gemessen am Umsatz

Abbildung 21: Definition und Dokumentation von Einkaufszielen und -strategien

Abbildung 22: Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen bei der Einkaufsstrategie

Abbildung 23: Wichtigkeit der Definition und Dokumentation strategischer Einkaufsziele und -strategien

Abbildung 24: Aktueller Status der Einkaufsfunktion in Unternehmen

Abbildung 25: Treiber des SRM-Softwareeinsatzes in den nächsten 5 Jahren

Abbildung 26: Strategische Ziele und Erfüllung dieser durch SRM-Software

Abbildung 27: GAP-Analyse zwischen strategischen Zielen und Erfüllung dieser durch SRM-Software

Abbildung 28: Eingesetzte SRM-Tools zur Erreichung der Einkaufsziele und –strategien

Abbildung 29: Aktuelle Herausforderungen für SRM-Prozesse und -Software

Abbildung 30: Einschätzung des Marktführers im Bereich E-Procurement-Lösungen

Abbildung 31: Marktführerschaft im Bereich SRM-Software

Abbildung 32: Softwareanbieter im Bereich E-Sourcing

Abbildung 33: Innovationsführer bei der Entwicklung neuer Software für den Einkauf

Abbildung 34: Zukünftige Entwicklungen im Einkauf

Abbildung 35: Nutzenkategorien von SRM

Abbildung 36: Wirtschaftlicher Nutzen von mySAP SRM bei Steelcase

Abbildung 37: Wertschöpfung bei Pemex durch mySAP SRM

Abbildung 38: Einsparungen durch den Einsatz von mySAP SRM bei Pemex im Überblick

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Tools des SRM

Tabelle 2: Strategische Effekte von Procurement-Software

Tabelle 3: Phasen eines Studienprojekts

Tabelle 4: Aufgabenbereich und Stellung der Messebesucher im Betrieb

1 Einleitung

Die Entwicklungen der wirtschaftlichen Situation in den letzten Jahren, die durch Globalisierung, Konzentration auf Kernkompetenzen, weiterhin steigenden Kostendruck und dem richtigen Markteintrittszeitpunkt gekennzeichnet sind, stellen Unternehmen vor immer komplexer werdende und vielschichtige Herausforderungen.^[1] Nicht zuletzt die Dynamik und Komplexität in sich stetig ändernden Kundenerwartungen tragen zum vehementen Wettbewerbsdruck bei.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf das Beschaffungsmanagement^[3]

Gerade im Einkauf, der in traditioneller Sicht lediglich ein Erfüllungsgehilfe anderer Abteilungen war, aus interner Unternehmenssicht „hohe Ineffizienzen“ aufzeigte und teilweise keine intensiven Beziehungen zu Lieferanten unterhielt, kommt der Optimierung der Beschaffungsprozesse, auch aufgrund der zunehmenden Reduzierung der Fertigungstiefe und des steigenden Outsourcing, eine besondere Bedeutung zu (siehe Abbildung 1 auf Seite 1).^[4]

In den letzten Jahren wurden sich Unternehmensleitungen immer mehr der besonderen Stellung der Einkaufsabteilung bewusst. Laut einer Studie von der Intelligence Unit des Economist wird die Bedeutung in den nächsten 10 Jahren weiter wachsen (siehe folgende Abbildung 2).^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stellung der Einkaufsabteilung bei der Strategiefestlegung^[6]

1.1 Problemstellung

Der Unternehmensgewinn lässt sich auf zwei Arten steigern: a) den Umsatz erhöhen oder b) die Kosten senken. Das Management von Unternehmen hat erkannt, dass heute mit gleichem Aufwand auf der lange vernachlässigten Beschaffungsseite mehr Wirkung für Ertrag und Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden kann als auf der Absatzseite. Beim derzeit schwierigen wirtschaftlichen Umfeld stellt es jedoch eine gehörige Herausforderung dar, den Umsatz zu steigern. Die Kosten zu senken ist meist deutlich einfacher. Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen es schafft seine Kosten zu senken. Die Optimierung des Beschaffungsprozesses stellt hier einen wichtigen Ansatzpunkt dar.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmensergebnis^[8]

Eine interne Studie von SAP, die zeigt, dass eine zehnprozentige Umsatzsteigerung den gleichen Effekt hat wie eine Senkung der Materialkosten um 4 Prozent, verdeutlicht sehr stark die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg. Weiterhin besagt die Studie, dass Initiativen in der strategischen Beschaffung am schnellsten einen Return on Investment erzielen (siehe Abbildung 3 auf Seite 3). Die Beschaffung muss demzufolge vom Kostendrücker zum Kostengestalter avancieren, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen.^[9]

Andere Untersuchungen haben weiterhin festgestellt, dass 76% der Kosten, welche eine Bestellung auslösen, rein administrativen Routinearbeiten zuzuordnen sind. Diese Kostenart, die durch zeitintensive Tätigkeiten geprägt ist, kann signifikant reduziert werden.^[10] Aus diesem Grund tritt bei der Optimierung der Beschaffungsprozesse die Betrachtung der ganzheitlichen Wertschöpfungskette in den Vordergrund, der Einkauf wird somit zur strategischen Funktion.^[11] Indem operative und administrative Tätigkeiten so weit als möglich automatisiert bzw. eliminiert, an Lieferanten oder andere Hierarchiestufen übergeben werden, können sich die Einkaufsabteilungen mehr auf ihre strategischen Kernaufgaben mit höherer Wertschöpfung wie zum Beispiel Verbesserung der Lieferantenbeziehungen, Lieferantenbewertungen, Kontraktmanagement, globale Analysen und Prozessverbesserungen konzentrieren. Abbildung 4 auf Seite 5 zeigt den Wandel vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement.^[12]

E-Business ist eine generelle Bezeichnung für die Durchführung von Geschäftstätigkeiten in einem Unternehmen auf Basis von Internettechnologien. [Wannenwetsch, H./Nicolai, S., 2004, Seite 29.]

Unterstützt und ermöglicht wird dieser Wandel durch die Entwicklung der elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologie, vor allem durch das Internet, das die gesamte Geschäftswelt im Laufe des 20.Jahrhunderts bedeutend verändert hat. Im Internet können im E-Business -Zeitalter Unternehmen unternehmensübergreifend nach in Frage kommenden Anbietern suchen, sich über das vorhandene Produktspektrum informieren und konkrete Angebote für Bestellungen einholen. Auf diese Weise können die Optimierungs- und Einsparpotenziale im Einkauf erschlossen werden.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vom traditionellen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement^[14]

Die aktuelle Situation in den Einkaufsabteilungen stellt sich folgendermaßen dar: Auf der einen Seite betrachten zahlreiche Unternehmen die Beschaffung heute schon als wichtige Funktion und setzen bereits elektronische Beschaffungslösungen im Einkauf ein, um von den Potenzialen dieser Software zu profitieren. Eine Erhebung des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) ergab, dass 83% der Unternehmen reine E-Procurement -Lösungen für den Einkauf einsetzen.^[15]

E-Procurement ist der Einkauf und Verkauf von Waren und Dienstleis-tungen von Business-to-Business über das Internet. [Whatis?com (Internet), 2005.]

Auf der anderen Seite gibt es immer noch Lösungen wie elektronische Ausschreibungen und Auktionen (E-Sourcing), deren Bedeutung und Rationalisierungspotenzial noch nicht erkannt wurden. 52% Prozent der befragten Unternehmen haben noch keine Erfahrungen mit derartigen Systemen.^[16]

E-Sourcing ist als die elektronische Unterstützung der Beschaffung bei strategischen Aufgaben zu verstehen. [Vgl. Wannenwetsch, 2004, Seite 171.]

Auch das Thema Lieferantenmanagement weist noch erhebliches Verbesserungspotenzial auf. Immer mehr Unternehmen realisieren, dass der Preis nur einer von vielen wichtigen Kriterien ist. Die Rolle des Lieferanten, der früher im Rahmen von Preisverhandlungen als Gegner betrachtet wurde, muss sich zu der eines Wertschöpfungspartners hin entwickeln, der langfristig in die Beschaffungsprozesse integriert werden soll.^[17]

Hinzukommt, dass die meisten Unternehmen sich nur auf ihre großen Hauptlieferanten konzentrieren. Der Datentransfer mit den Hauptlieferanten erfolgt z.B. via EDI,^[18] welcher sehr kostenintensiv ist und nicht auf eine Großzahl von Lieferanten skalierbar ist.^[19] Lieferanten von so genannten indirekten Produkten oder MRO-(Maintenance Repair Operations-) Produkten, also Produkten, die nicht direkt ins Endprodukt eingehen, werden deshalb noch oft außen vor gelassen. Geschäftsbeziehungen sind aus diesem Grund wenig automatisiert, fehleranfällig und arbeitsintensiv.^[20] Die folgende Abbildung 5 veranschaulicht diesen Sachverhalt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bisherige Zusammenarbeit mit Lieferanten^[21]

Einen weiteren Problembereich stellen inkonsistente und mehrfach vorhandene Stammdaten dar, die das reibungslose Zusammenspiel in einem zunehmend globalen Firmengeflecht erschweren. Für eine zentrale Einkaufsabteilung ist es schwierig, Informationen über Lieferanten und gekaufte Artikel zusammenzufassen, um das so gesammelte Wissen gezielt für Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten zu nutzen.^[22]

Um die Kosten im Einkauf gering zu halten und das Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen, entstand das Supplier Relationship Management (SRM) als eine natürliche Weiterentwicklung des E-Procurement-Gedankens. SRM beschreibt die Potenziale, die sich aus diesen Entwicklungen für die Versorgung des Unternehmens mit Waren und Dienstleistungen ergeben und stellt dazu verschiedene unterstützende Methoden und Instrumente zur Verfügung, die es ermöglichen auch mit der Masse der Lieferanten zusammenzuarbeiten. Das SRM-Konzept unterstützt und optimiert kritische Prozesse der Wertschöpfungskette – vom Management der Zulieferer über die Entwicklung bis hin zur elektronischen Beschaffung.^[23]

Fazit

Der Bereich der Beschaffung bietet viele Ansätze zur Senkung der Kosten, um die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Dafür müssen Beschaffungsprozesse möglichst automatisiert und vereinfacht und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten verbessert werden. So bleibt den Einkäufern mehr Zeit für strategische Aufgaben. Zudem muss das Problem der inkonsistenten und mehrfach vorhandenen Stammdaten durch systematisches Stammdatenmanagement angegangen werden. Ein ganzheitliches Supplier Relationship Management kann hier effizient unterstützen und einen Wertschöpfungsbeitrag leisten.

1.2 Zielsetzung

Als Grundlage für das Verständnis für die Zielsetzung dieser Arbeit, sollten die Einleitung und Problemstellung am Anfang dieser Diplomarbeit dienen, die die aktuelle Situation und Entwicklungen auf den Beschaffungsmärkten skizzieren. Dieses betriebswirtschaftliche Umfeld führt zu Veränderungen in den Unternehmen und begründet die Notwendigkeit von SRM-Lösungen. Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, zunächst einen Überblick über die Möglichkeiten und Ziele von SRM-Software sowie einen kurzen Einblick in die historische Entwicklung dieser Lösung zu geben. Weiterhin soll die vorliegende Arbeit einen detaillierten Überblick über das Funktionsangebot der Software-Lösung mySAP Supplier Relationship Management, als Bestandteil der mySAP Business Suite, geben. In den letzten Jahren wurden die Funktionalitäten des mySAP SRM kontinuierlich an die neuen Herausforderungen der Wirtschaft und an Anforderungen der Kunden angepasst und weiterentwickelt. Hierfür wurden einige Geschäftsprozesse ausgewählt, die detailliert beschrieben werden.

Ein Kapitel über den wirtschaftlichen Nutzen für die beteiligten Unternehmen soll zeigen, welchen Beitrag SRM für die Wertschöpfung eines Unternehmens leisten kann. Aus der Problemstellung in Kapitel 1.1 ist zu erkennen, dass einige Potenziale von SRM-Lösungen noch nicht erkannt worden sind. Eine Studie im Rahmen dieser Arbeit soll die aktuelle Bedeutung der Funktion Einkauf und des Softwareeinsatzes im Einkauf, die gegenwärtigen Erwartungen sowie zukünftige Herausforderungen aufdecken und analysieren. Im Kapitel 3 werden die Planung, Konzeption und Umsetzung der Studie dargestellt. Die Schlussbetrachtung und der Ausblick werden in Kapitel 4.7 behandelt: Die Studie stellt mit der Untersuchung der aktuellen Bedeutung und Trends von Softwareeinsatz im Einkauf den Kern der Diplomarbeit dar. Eine kritische Würdigung an dieser Stelle ist daher am besten geeignet. Zum Abschluss soll anhand von zwei detaillierten Praxiseinsätzen von mySAP SRM die aktuelle Bedeutung, Motivation und Nutzen von SRM-Lösungen verdeutlicht werden.

2 Das Konzept Supplier Relationship Management als ganzheitlicher Gestaltungsansatz für den Einkauf

Während E-Procurement – von der Käuferseite getrieben – eine Verbesserung und Verschlankung der operativen Beschaffungsprozessen in den Mittelpunkt rückte, beinhaltet Supplier Relationship Management das ganzheitliche Management der Beschaffungsprozesse und der Lieferantenbeziehungen, um so die Einkaufsseite eines Unternehmens zu optimieren. Damit will man einerseits Einsparungspotenziale – vor allem bei international weitgehend selbständig operierenden Konzernen – ausschöpfen, indem bspw. Einkaufsdaten (Lieferantenstruktur, Risikofaktoren, Konditionen, Qualität) zusammengeführt werden.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Prinzipien des Supplier Relationship Managements^[25]

Anderseits sollen kollaborative Elemente und Technologien die gemeinsame Entwicklung, den strategischen Einkauf und die operative Bestellabwicklung im gesamten Logistikprozess hauptsächlich durch Automatisierung verbessern, so dass sich etwa die Zeitspanne bis zur Markteinführung verkürzt. Eine wichtige Rolle spielen dabei Verknüpfungen mit dem Data Warehouse^[26] (z.B. zur Bewertung von Lieferantenleistungen) sowie zum Supply Chain Management.^[27] Obige Abbildung 6 auf Seite 10 soll zudem veranschaulichen, dass neben der Informationen über Lieferanten und der notwendigen kollaborativen Technologien auch die Integration von anderen Softwarekomponenten wichtig ist.^[28]

2.1 Historische Entwicklung des Supplier Relationship Management

Die bisherige historische Entwicklung der elektronisch unterstützten Beschaffung fand in drei, teilweise parallelen Schritten statt wie die folgende Abbildung 7 auf Seite 12 veranschaulicht. Zuerst wurden Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) entwickelt, die z.B. mittels EDI Daten mit Lieferanten austauschen. Im Rahmen des Internetzeitalters entstanden E-Procurement-Lösungen, mit denen die Bedarfsträger selbst ihre Bestellung über das Internet tätigen können.^[29] Die häufigste Form von E-Procurement sind Desktop-Purchasing-Systeme (DPS). Bei einem DPS handelt es sich um ein ganzheitlich ausgerichtetes elektronisches bzw. EDV-technisch unterstütztes System, das die direkte Bestellung am Arbeitsplatz unterstützt. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter über ein derartiges Desktop-Purchasing-System Zugriff auf die zur Beschaffung notwendigen Informationen (Qualität, Beschaffenheit, Preis, Konditionen etc.) hat, um selbstständig die Beschaffung für seinen individuellen Bedarf durchführen zu können. Dabei enthalten die elektronischen Kataloge, aus denen die Bestellauswahl getroffen wird, nur Produkte mit Lieferanten, mit denen Kontrakte verhandelt wurden. DPS unterstützen eine einfach zu bedienende Web-Browseroberfläche und damit die unregelmäßige Nutzung durch selten bestellende Mitarbeiter. Im Unterschied zu klassischen Beschaffungssystemen ist keine zentrale Person mehr erforderlich, die die Bedarfe der Mitarbeiter sammelt und dann eine Bestellung aufgibt.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklungsstufen der elektronisch unterstützten Beschaffung^[31]

Als eine Erweiterung des E-Procurement-Gedankens kann in der dritten Stufe der elektronisch unterstützen Beschaffung das Supplier Relationship Management betrachtet werden, das neben der Optimierung der operativen Beschaffungsprozesse vor allem strategische Einkaufsentscheidungen umfasst.^[32] An dieser Stelle soll bereits eine tabellarische Übersicht angeführt werden, die kurz die neuen Tools beschreibt, die reine E-Procurement-Lösungen hin zu SRM-Software entwickelt haben. Die Tabelle 1 auf der folgenden Seite 13 soll im Hinblick auf Kapitel 4.3 einen erläuternden Charakter haben, da dort nach der Bedeutung dieser einzelnen Tools gefragt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beschreibung der Tools des SRM^[33]

2.2 Supplier Relationship Management mit mySAP SRM

Das folgende Kapitel beschreibt, wie das Softwareunternehmen SAP AG seine SRM-Strategie in der Softwarelösung namens mySAP Supplier Relationship Management umsetzt. Anschließend werden in den Unterkapiteln, ausgewählte Prozesse in den einzelnen Bereichen dieser Lösung detailliert dargestellt und beschrieben.

mySAP SRM gehört zur mySAP Business Suite, das ein Paket von Software-Lösungen ist, mit denen Unternehmen jeder Größe ihre wichtigsten Geschäftsprozesse abdecken können. Zu den Vorteilen der einzelnen Lösungen zählen unter anderem, dass sie vollständig miteinander integriert sind, branchentypische Funktionen enthalten und Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Schnittstelle von mySAP SRM zu anderen Business-Anwendungen^[35]

Zu diesem Gesamtpaket gehören mySAP Supply Chain Management, das Instrumente zur Planung, Ausführung, Koordination und Kollaboration in komplexen Beschaffungs- und Verteilungsprozessen beinhaltet, mySAP Customer Relationship Management, das die Kundenbeziehungen optimiert und mySAP Product Lifecycle Management, das die Produktentwicklung und Verfügbarkeit der Produktdaten optimiert.^[36] Um das volle Potenzial von SRM auszuschöpfen, müssen Unternehmen ihre Systeme für SCM, PLM, CRM und ERP^[37] mit SRM verbinden (siehe Abbildung 8 auf Seite 14). mySAP SRM lässt sich mit all diesen Lösungen – von SAP oder von anderen Anbietern – integrieren. Dadurch können z.B. Lagerbestände reduziert und Produktentwicklungszeiten beschleunigt werden.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die mySAP SRM 4.0 Lösungsstruktur^[39]

Im SAP-Sinne umfasst SRM die gesamte systemtechnische Unterstützung des Einkäufers. Das in Abbildung 9 auf Seite 15 aufgeführte Lösungs-Portfolio von mySAP SRM in der Version 4.0 untergliedert sich in drei Kernbereiche: a) Strategisches Sourcing, b) Operatives Procurement und c) Supplier Enablement (Lieferantenanbindung). a) Anwendungen für das strategische Sourcing helfen bei der Bezugsquellenfindung und machen die Unternehmensausgaben transparenter. b) Anwendungen für das operative Procurement automatisieren den Einkauf von Waren und Dienstleistungen. Wichtig hierbei ist es, diese beiden Kernprozesse in SRM nicht isoliert zu betrachten, damit dem Unternehmen kein Wertschöpfungspotenzial verloren geht. Um dieses Potenzial auszuschöpfen und den Kreis zwischen dem strategischen und operativen Beschaffungsprozess zu schließen, verbindet mySAP SRM beide Prozesse durch Analysefunktionen und durch die Kontraktverwaltung (siehe Abbildung 10 auf Seite 16).^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gesamte systemtechnische Unterstützung des Einkäufers^[41]

c) Der dritte Bereich der Lösungsstruktur ermöglicht die kosteneffiziente Anbindung von Lieferanten und Kooperation mit ihnen über einen Web-Browser, unabhängig von der technischen Ausstattung des Lieferanten. Das Lieferantenportal dient dabei als zentrale Schnittstelle für alle lieferantenbezogenen Aktivitäten.^[42]

2.2.1 Anwendungen im strategischen Sourcing

Schätzungen zufolge birgt die Bezugsquellenfindung bis zu 75% des Gesamtpotenzials für Einsparungen im Beschaffungsbereich. Die Funktionen im strategischen Sourcing helfen dabei eine weltweite Beschaffungsstrategie zu entwickeln, die sowohl den Unternehmenszielen als auch den Anforderungen der Geschäftsbereiche entspricht. Es geht darum qualifizierte Bezugsquellen zur Erfüllung bestimmter Bedarfe zu finden, mit diesen Lieferanten Verträge auszuhandeln, die Verträge zu verwalten und die Lieferantenleistung zu beurteilen. Zusammenfassend sind drei Funktionsbereiche angesprochen: Analysen, Ausschreibungen und Auktionen sowie Kontraktverwaltung.^[43] Im Folgenden werden die ersten drei Funktionen näher dargestellt und es wird kurz erläutert, wie die Kontraktverwaltung diese Prozesse unterstützen kann.

Analysefunktionen in mySAP SRM geben die nötige Transparenz über wichtige Daten. Ausgabenanalysen z.B. verbessern die Transparenz von Beschaffungskosten, geben Informationen über redundante Lieferantenbeziehungen und Möglichkeiten der Bedarfsbündelung.^[44] Auch um die Leistung bestehender Lieferanten zu beurteilen und neue Lieferanten zu prüfen, bietet SAP eine Möglichkeit. Im Anhang 1 auf Seite XXVII ist ein Beispiel eines Web-Fragebogens zur Lieferantenbewertung angefügt, den man anhand von vorformulierten Kriterien, die verschieden gewichtet werden können, flexibel zusammenstellen kann.^[45] Die Lieferanten-Portfolioanalyse umfasst drei Informationsbereiche, die als optimale Entscheidungshilfe dienen: die Lieferantennoten aus der vorherigen Lieferantenbewertung, den Bestellwert, das Bestellvolumen oder Zahl der Geschäftsvorgänge mit Angabe der Vorgangskosten (dargestellt durch die Kugelgröße unten in Abbildung 11). Um beim Vergleich der Lieferanten ein optimales Ergebnis zu erzielen, kann das Portfolio nach individuellen Produktkategorien gefiltert werden.^[46] Wie eine ABC-Analyse im SAP-System aussehen kann, zeigt Anhang 2 auf Seite XXVIII.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Lieferanten-Portfolioanalyse^[47]

Verhandlungen sind ein wichtiger Schritt in der Bezugsquellenfindung. Unternehmen können mit Ausschreibungen qualifizierte Lieferanten auffordern, Materialien bzw. Dienstleistungen zu ihren Anforderungen anzubieten. Das Angebot eines Lieferanten ist bindend, es ist nicht möglich, Angebote nachträglich zu ändern. Deshalb sind Ausschreibungen etwas weniger vom Wettbewerb bestimmt als Einkaufsauktionen.^[48] Herkömmliche Ausschreibungsverfahren mit ihren langwierigen Verhandlungen können von mehreren Wochen auf Stunden verringert werden. Einkäufer nutzen bis zu 80% ihrer Zeit für die Verhandlungen von hochwertigen A-Artikeln mit der Folge, dass bei B-Artikeln häufig nur zwei bis drei traditionelle Zulieferer zu einem Angebot aufgefordert werden.^[49] mySAP SRM unterstützt deshalb den Ausschreibungsprozess mit diversen Funktionalitäten und vereinfacht dadurch Ausschreibungsprozesse. So können Benutzer Ausschreibungen aus bereits bestehenden Kontrakten oder Bestellanforderungen erstellen. Die Funktion stellt außerdem Tools zur Verfügung, mit denen eingehende Angebote direkt in Bestellungen oder Kontrakte umgewandelt werden können. Der Ausschreibungsprozess wird so beschleunigt, und professionelle Einkäufer können wesentlich produktiver arbeiten.^[50] Abbildung 12 auf Seite 20 zeigt in diesem Zusammenhang den Kontrakt-Lebenszyklus, der beschreibt wie der Prozess einer Kontrakterstellung angefangen bei einer Anfrage über die Ausschreibung und Kontraktvorbereitung und –verhandlung abläuft. Die Besonderheit des SAP-Systems ist es, dass auch nach der Unterzeichnung von Verträgen die Erfüllung und Überwachung dieser Verträge gesteuert werden kann.^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Kontraktlebenszyklus im SAP-Kontraktmanagement^[52]

Tools zur Ausrichtung von Online-Auktionen, in denen Lieferanten live und in Echtzeit ihre Gebote abgeben können, ergänzen das Funktionsangebot von mySAP SRM im strategischen Sourcing. Auktionen können direkt aus Ausschreibungen erstellt werden. Vor Beginn der Auktion wird dann anhand der Ausschreibungsunterlagen festgelegt, welche Lieferanten zur Teilnahme an der Auktion zugelassen werden. Das System generiert dann vollkommen automatisch E-Mails an die qualifizierten Lieferanten mit Informationen zur Auktion und einem Hyperlink, der direkt zur Benutzeroberfläche der Live-Auktion führt. Darüber hinaus hat der Auktionator besondere Funktionen zur Kontrolle und Überwachung und bestimmt den Status der Auktion (Aktiv, Angehalten, Abgelaufen usw.). Die aktuelle Preisentwicklung und die Gebotsdaten werden in übersichtlichen Diagrammen in Echtzeit dargestellt.^[53] Anhang 3 auf Seite XXIX enthält eine Ansicht über eine Live-Auktion mit mySAP SRM.

2.2.2 Effizienzsteigerung im operativen Procurement

Um die Belastung durch Verwaltungsaufgaben im operativen Einkauf zu reduzieren und somit Kosten zu senken und Zeit zu sparen, bietet mySAP SRM eine Beschaffungsfunktion per Self-Service an, mit der indirekte Materialien und Dienstleistungen (z.B. Büromaterial, Maschinenteile, Teile für Instandhaltung, Reise- und Schulungsdienstleistungen) von jedem Mitarbeiter selbständig bestellt werden können. Auch gelegentlichern Nutzern wird der Zugriff auf die elektronischen Kataloge ermöglicht.^[54]

Bestellanforderungen und Bestellungen können mit mySAP SRM einfach angelegt werden: Der Mitarbeiter kann direkt von seinem PC aus einen Einkaufswagen mit den von ihm gewünschten Artikeln füllen. Schickt der Mitarbeiter den gefüllten Einkaufswagen ab, generiert die Lösung automatisch eine Bestellanforderung und leitet diese zur Genehmigung an den Vorgesetzten weiter. Sofort nach der Genehmigung wird vom System eine Bestellung angelegt und über das Internet an den Lieferanten gesendet, der bei sich einen Kundenauftrag anlegt.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Ablauf einer Self-Service Beschaffung^[56]

Wenn Waren geliefert oder Dienstleistungen ausgeführt wurden, kann im System eine Bestätigung angelegt werden, die der Lieferant erhält. Dieser erstellt daraufhin eine Rechnung. Sobald dann eine Rechnung im System des Einkäufers eingeht und bestätigt wird, beginnt der Zahlungsprozess (siehe obige Abbildung 13 auf Seite 21).^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Unterstützte Katalog-Szenarien^[58]

Die Produktauswahl aus Online-Katalogen erlaubt einen schnelleren und bequemeren Zugriff auf Produktinformationen als bei der Verwendung von gedruckten Katalogen. Dabei unterstützt mySAP SRM interne Kataloge, Kataloge im Internet sowie externe Kataloge, die von Content Brokern^[59] und Lieferanten über eine offene Katalogschnittstelle (Open Catalog Interface) bereitgestellt werden (siehe Abbildung 14 auf Seite 22).^[60] Dabei werden - wie in Anhang 5 auf Seite XXX dargestellt - Daten aus verschiedenen Katalogen in einem Masterkatalog zusammengefasst und den Mitarbeitern bereitgestellt. Durch das vorselektierte Angebot elektronischer Kataloge, die alle relevanten Waren und Dienstleistungen enthalten, können die Mitarbeiter ihre Bestellungen unter Einhaltung der Unternehmensrichtlinien vornehmen. Sie können in den Katalogen wirklich nur bei den Lieferanten bestellen, die vorher von der Einkaufsabteilung qualifiziert und ausgewählt wurden. Zudem können Geschäftsregeln definiert werden, die einschränken, was Einzelpersonen und Abteilungen bestellen können.^[61]

Bei der Bestellung per Self-Service bietet SAP u.a. zwei besondere Funktionen an. mySAP SRM unterstützt so genannte Limitbestellungen, bei der für Einkaufswagen eine Wertgrenze und ein Gültigkeitszeitraum festgelegt werden. Zum anderen stellt die Lösung zahlreiche Berichte bereit, mit deren Hilfe sich Manager einen Überblick über die Ausgaben ihrer Kostenstellen verschaffen können. Es können Bestelldetails zu bestimmten Einkaufswagen angezeigt werden. Der Manager kann einen nach Produkten oder Bestellanforderern aufgeteilten Bericht aufrufen. Schließlich kann ein einzelner Einkaufswagen nach Produkt oder Kostenstelle ausgewertet werden. So ermöglichen die Berichte sowohl eine operative Überprüfung des Einkaufsverhaltens einzelner Mitarbeiter als auch eine strategische Bewertung der Ausgaben.^[62]

2.2.3 Supplier Self-Services zur Optimierung der Lieferantenbeziehungen

Die meisten Unternehmen haben in ihren Beschaffungsprozess über kostenintensive EDI-Verbindungen nur ihre größeren Lieferanten integriert. Insbesondere kleinen und mittleren Lieferanten von Waren und Dienstleistungen war es aus Kostengründen bisher kaum möglich, sich mit ihren Kunden elektronisch zu vernetzen. Mit mySAP SRM kann ein Unternehmen all seine Lieferanten in seine Kernprozesse einbinden – unabhängig ob es sich dabei um Anbieter produktionskritischer Teile oder um Händler von Büromaterial handelt.^[63] Einer der Hauptprozesse in der Lieferantenanbindung von mySAP SRM sind die Supplier Self-Services (SUS). Sie geben die Möglichkeit, so genannte „collaborative services“ in Anspruch zu nehmen und damit auch ohne eigenes ERP-System Bestellungen zu bestätigen, Dienstleistungen zu erfassen sowie Rechnungen zu erstellen und zu verwalten. Dieses Lieferantenportal hat das Ziel über einen Web-Browser die Beziehungen zur gesamten Lieferantenbasis zu optimieren, ohne Integrations- und Kostenaufwand für die Lieferanten (vgl. folgende Abbildung 15).^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Kollaboration mit der gesamten Lieferantenbasis über das Lieferantenportal^[65]

Bestellungen werden aus dem Einkaufssystem des Unternehmens an das Lieferantenportal Supplier Self-Services gesendet. Lieferanten melden sich dort mit ihrer Benutzer-ID an und sehen nur die Daten, die ihr jeweiliges Unternehmen betreffen. Dort können sie dann die Bestellungen über einen Web-Browser einsehen, ändern, beantworten, drucken oder herunterladen. Die SUS ermöglichen es den Lieferanten, ihren Kunden direkt und elektronisch vernetzt Liefertermine zu bestätigen, Auftragsbestätigungen zu versenden oder Rechnungen zu generieren und zu verschicken und damit enger mit ihren Kunden zusammenzuarbeiten.^[66]

Über das Lieferantenportal haben alle Lieferanten einen zentralen, rollenbasierten, sicheren Zugriff, um mit ihrem Unternehmen Daten ohne Medienbrüche auszutauschen. Ermöglicht werden die verschiedenen Funktionalitäten innerhalb der SUS durch die Integration in die ganze IT-Landschaft (vgl. folgende Abbildung 16).^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Schnittstellen des SAP Lieferantenportals^[68]

Darüber hinaus hat der Lieferant selbst die Möglichkeit, seine Firmen- und Produktdaten beim Kunden zu pflegen und an der Katalogerstellung mitzuarbeiten. Zum einen wird es von der aufwändigen manuellen Eingabe von Dokumenten, wie Rechnungen oder Lieferbestätigungen, entlastet. Zum anderen können Produktinformationen, etwa neue Produkte oder Preisänderungen, direkt vom Lieferanten im einkaufenden System des Unternehmens selbstständig gepflegt werden. Auf diese Weise arbeitet das beschaffende Unternehmen immer mit den aktuellen Daten und richtigen Preisen. Beide Seiten profitieren von der Automatisierung und Standardisierung des Kommunikations- und Informationstransfers, weil dadurch die Fehlerrate in der Datenübertragung minimiert wird.^[69]

Weitere Möglichkeiten, die im Rahmen von SUS genutzt werden können, bestehen darin, Lieferanten Zugang zu einem breiten Angebot an vordefinierten Berichten zur Verfügung zu stellen. Lieferanten können dadurch zum Beispiel offene Bestellungen des Kunden und Zahlungseingänge abfragen. Supplier Self-Services dienen Unternehmen auch dazu, mit allen oder ausgewählten Lieferanten Informationen auszutauschen, beispielsweise um ihnen Unternehmensnachrichten oder andere wichtige Informationen kontinuierlich zugänglich zu machen. Aufgrund der transparenten Zusammenarbeit stellt diese Funktionalität einen erheblichen Mehrwert in der Wertschöpfungskette von allen beteiligten Unternehmen dar.^[70]

2.3 Wirtschaftlicher Nutzen des Supplier Relationship Managements

Als die ersten Softwarelösungen für den Einkauf im Jahr 1999 vorgestellt wurden, wurde den Unternehmen erklärt, die Prozesskosten von 100 US-Dollar pro Bestellung auf 10 US-Dollar senken zu können. Auch wenn diese Versprechungen nicht eingehalten werden konnten, so können die Unternehmen dennoch mit einer Reihe von positiven wirtschaftlichen Effekten rechnen.^[71]

Die strategische Ausrichtung der Beschaffung unter der Nutzung von elektronischen Beschaffungslösungen verbessert vor allem die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Service.^[72] Hauptsächlich liegen die Kostensenkungspotenziale in den Prozess- und Transaktionskosten. Hier kann es durchaus sinnvoll sein höhere Einstandspreise zu akzeptieren und durch eine Intensivierung der Beziehungen die operativen Prozesse anzupassen, die dann wiederum zur Reduzierung von Prozess- und Koordinationskosten führen. Die Koordinationskosten werden aber auch durch die Verringerung der Lieferantenanzahl gesenkt. Auch die Produktionskosten können durch eine enge Abstimmung mit Lieferanten gesenkt werden. Hierzu kann beispielsweise das Design der Zulieferprodukte mit Blick auf eine bestmögliche Integration in das Endprodukt und die Abläufe angepasst werden.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Bedarfsbündelung durch SRM^[74]

Die Nutzung elektronischer Kommunikationsmedien schafft die Voraussetzung, die Vorteile eines strategischen zentralen Einkaufs mit einer dezentralen operativen Bestellabwicklung in einem SRM-System zu verbinden, so dass weiteres Kostensenkungspotenzial genutzt werden kann. So können durch die Konsolidierung des Beschaffungsbedarfs und Bildung von Volumenbündelungen - z.B. in einem zentral organisierten strategischen Einkauf und durch Einkaufskooperationen - die Einstandspreise gesenkt werden (vgl. Abbildung 17 auf Seite 27).^[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Strategische Effekte von Procurement-Software^[76]

Effizientes und gezieltes Supplier Relationship Management durch den Einsatz von Software wird zu den in Tabelle 2 aufgeführten innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen strategischen Effekten führen.^[77] Neben Kostenverbesserungen durch die Zusammenarbeit mit Lieferanten, können weitere Maßnahmen direkt zur Verbesserung der Produktqualität und des Servicegrades beitragen, indem der Lieferant z.B. eigene, innovative Ideen einbringt. Hierfür schafft SRM die Voraussetzung, längerfristig angelegte Beziehungen zu gestalten und zu pflegen. Darüber hinaus können weitere Maßnahmen, wie ein optimierter zwischenbetrieblicher Informationsfluss, die Auskunftsfähigkeit des Unternehmens (z.B. hinsichtlich Lieferzeiten) verbessern.^[78]

[...]

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^[1] Vgl. Hildebrandt, H., 1999, Geleit sowie Eyholzer, K., Hunziker, D., 2001, Seite 74.

^[2] Vgl. Kuhn, A./Hellingratz, B., 2002, Vorwort.

^[3] In Anlehnung an: Economist Intelligence Unit, 2005, Seite 2 sowie SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seiten 4f.

^[4] Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 66 sowie Hildebrandt, H., 1999, Geleit.

^[5] Vgl. Economist Intelligence Unit, 2005, Seite 19.

^[6] Ebenda.

^[7] Vgl. SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seite 4.

^[8] Vgl. Kaup, G., 2005, Folie 6.

^[9] Vgl. Wilke, T., 14.06.2005, Expertengespräch.

^[10] Vgl. Nekolar, A.-P., 2003, Seite 3.

^[11] Vgl. Eyholzer, K./Hunziker, D., 2001, Seite 74.

^[12] Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 66.

^[13] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, 2005, Seite 5.

^[14] Vgl. Eyholzer, K., 2002, Seite 67.

^[15] Vgl. ECIN (Internet), 2005, Artikel „Macht es elektronisch“.

^[16] Vgl. BME, 2005, Seiten 1 und 5.

^[17] Vgl. Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seite 67.

^[18] Unter EDI versteht man den Transfer strukturierter Daten durch vereinbarte Nachrichtenstandards von Computer zu Computer unter Nutzung elektronischer Mittel. [Kluck, D., 2002, Seite 235.]

^[19] Vgl. Eisel, A., 2005, Lieferantenanbindung mit mySAP SRM, Folie 5.

^[20] Vgl. Dolmetsch, R., 2000, Seite 19.

^[21] Eisel, A., 2005, Lieferantenanbindung mit mySAP SRM, Folie 5.

^[22] Lindner, M. (Internet), 2005.

^[23] Vgl. Barking, U./König, P., 2002, Seite 23.

^[24] Vgl. von Dahlen, R., 2003, Seiten 347f. sowie Wilke, T., 2003, Seite 2.

^[25] König, P., 2002, Folie 9.

^[26] Unter einem Data Warehouse werden zumeist alle Aktivitäten subsumiert, die es zur Aufgabe haben Unternehmensdaten zu sammeln und sie in geordneter Form abzuspeichern. [Wannenwetsch, H., 2004, Seite 174]

^[27] Supply Chain Management ist ein organisatorischer und informationstechnischer Ansatz, mit dem Logistikketten von der Rohstoffgewinnung über die verschiedenen Fertigungs- und Veredelungsstufen, über Handel und Distribution bis hin zum Endkunden koordiniert und optimiert werden. [Vgl. Schulte, G., 2001, Seite 17]

^[28] Vgl. von Dahlen, R., 2003, Seiten 347f. sowie Wilke, T., 2003, Seite 2.

^[29] Barking, U./König, P., 2002, Seiten 23f.

^[30] Vgl. Dolmetsch, R., 2000, Seiten 152ff.

^[31] In Anlehnung an: Schneider, D./Schnetkamp, G., 2000, Seite 20 sowie Barking, U./König, P., 2002, Seiten 23f.

^[32] Vgl. Wannenwetsch, H., 2004, Seite 190.

^[33] In Anlehnung an: Eyholzer, K./Kuhlmann, W./Münger, T., 2002, Seiten 71f. sowie SAP AG, CD: mySAP Supplier Relationship Management. SAP, der Partner für Ihre Einkaufsstrategie, 2005, Kapitel Lieferantenanbindung und Category Management.

^[34] Vgl. SAP AG, 2005, Designed for your industry. Scaled to your business. Ready for your future., Seite 12.

^[35] König, P., 2005, Supplier Relationship Management – Überblick. Einsparungen und Wertsteigerungen durch ganzheitliches Beschaffungsmanagement, Folie 6.

^[36] Vgl. SAP AG, 2005, Designed for your industry. Scaled to your business. Ready for your future., Seite 12.

^[37] Enterprise Resource Planning (ERP) -Systeme dienen einer automatisierten Steuerung operativer Prozesse der internen Supply Chain. [Wannenwetsch, H., 2002, Seite 419.]

^[38] Vgl. SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seite 10.

^[39] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Eck, F., 2003, Bridging the Gap between Operational and Strategic Procurement with mySAP SRM, Folie 19.

^[40] Vgl. SAP AG, 2005, Designed for your industry. Scaled to your business. Ready for your future., Seite 12 sowie SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seiten 10f.

^[41] Kaup, G., 2005, Folie 9.

^[42] Vgl. SAP AG, 2005, Designed for your industry. Scaled to your business. Ready for your future., Seite 12 sowie SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seiten 10f.

^[43] Vgl. SAP AG, 2004, mySAP Supplier Relationship Management. Managing Spend for Profitability, Seite 11.

^[44] SAP AG, 2004, Strategischer Einkauf mit mySAP Supplier Relationship Management, Seite 6.

^[45] Vgl. SAP AG, 2005, Foliensatz e_procure, Folie 84.

^[46] Vgl. Gebker, J., 2005, Lieferantenbewertung – Basis für die Optimierung der Lieferantenbeziehung, Folie 7.

^[47] Gebker, J., 2005, Lieferantenbewertung – Basis für die Optimierung der Lieferantenbeziehung, Folie 7.

^[48] Vgl. SAP Help Portal (Internet), 2005.

^[49] Vgl. Braunstetter, J./Hasenstab, H., 2001, Seite 505.

^[50] Vgl. SAP AG, 2004, Strategischer Einkauf mit mySAP Supplier Relationship Management, Seite 14.

^[51] Vgl. Ebenda, Seite 21.

^[52] König, P./Cetin, D., 2005, mySAP SRM - Strategischer Einkauf, Folie 16.

^[53] Vgl. SAP AG, 2004, Strategischer Einkauf mit mySAP Supplier Relationship Management, Seiten 15f.

^[54] Vgl. SAP AG, 2003, Self-Service-Beschaffung, Seiten 4f.

^[55] Ebenda, Seite 4.

^[56] Eigene Darstellung in Anlehnung an: SAP AG, 2003, Self-Service-Beschaffung, Seite 4.

^[57] Vgl. SAP AG, 2003, Self-Service-Beschaffung, Seite 4.

^[58] Böhnke, M., 2005, Automatisierung des Beschaffungsprozesses mit mySAP SRM, Folie 121.

^[59] Content-Broker pflegen, aktualisieren und hosten den Inhalt von Online-Katalogen. [Vgl. SAP AG (Internet), 2005, eProcurement@Generali, Seite 7.]

^[60] Vgl. Böhnke, M., 2005, Automatisierung des Beschaffungsprozesses mit mySAP SRM, Folie 121.

^[61] Vgl. SAP AG, 2003, Lieferantenanbindung, Seite 4.

^[62] Ebenda, Seiten 7f.

^[63] Vgl. SAP AG, 2003, Lieferantenanbindung, Seite 5.

^[64] Vgl. SAP AG, 2002, Maximizing Return on Relationship, Seiten 16f.

^[65] Eisel, A., 2005, Lieferantenanbindung mit mySAP SRM, Folie 13.

^[66] Vgl. SAP AG, 2003, Lieferantenanbindung, Seite 6.

^[67] Vgl. Zens, R., 2004, Folie 42.

^[68] König, P./Cetin, D., 2005, mySAP SRM Lieferantenanbindung, Folie 5.

^[69] Vgl. SAP AG, 2002, Maximizing Return on Relationship, Seiten 16f.

^[70] Vgl. SAP AG, 2003, Lieferantenanbindung, Seiten 6ff.

^[71] Vgl. Forrester Research Inc., 2005, Seiten 3f.

^[72] Vgl. Riemer, K./Klein, S., 2002, Seiten 9f.

^[73] Ebenda, Seite 10.

^[74] König, P., 2002, Folie 10.

^[75] Vgl. Riemer, K./Klein, S., 2002, Seite 10.

^[76] Vgl. Bauer, H. H./Grether, M./Baumann, S., 2001, Seite 22.

^[77] Ebenda.

^[78] Vgl. Riemer, K./Klein, S., 2002, Seite 10.