Entwicklungsmöglichkeiten der polnischen Industrie durch den Einsatz der ISO 9000ff. Norm und der HACCP Zertifizierung


Diplomarbeit, 2005
105 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1. Problemdarstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Theoretische und begriffliche Grundlagen
2.1. Erläuterung des theoretischen und historischen Ansatzes
2.2. Ansätze zur Beschreibung von Qualität
2.3. Unterschied zwischen Normung und Zertifizierung
2.4. Der Begriff ISO und sein Aufbau
2.4.1 ISO 9000 “Grundlagen und Begriffe”
2.4.2 ISO 9001 “QM-Systeme/ Forderungen”
2.4.3 ISO 9004 “QM-Systeme/ Leitfaden zur Leistungsverbesserung”
2.5. Der Begriff HACCP und seine Funktionen

3. Ist Analyse
3.1. Allgemeine Informationen zum Land Polen
3.1.1 Geographische Lage
3.1.2 Natürliche Vorkommen
3.1.3 Energiequellen und Brennstoffe
3.1.4 Bevölkerung und Sprache
3.1.5 Folgen der EU Mitgliedschaft
3.2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
3.2.1 BIP und Inflation
3.2.2 Beschäftigung und Arbeitsmarkt
3.2.3 Industrie und Technologie
3.2.4 Die Nahrungsmittelindustrie
3.2.5 Der Außenhandel
3.3. Aktueller Stand und Entwicklungstendenzen der Zertifizierung

4. Mögliche Einsatzbereiche der EN ISO 9000ff. und des HACCP – Konzeptes
4.1. QS im Vertrieb
4.2. Entwicklung
4.3. Beschaffung
4.4. Produktionsvorbereitung & Produktion
4.5. QM im Dienstleistungsgewerbe

5. Kostenanalyse bei der Implementierung und Schätzung des Nutzens
5.1. Ermittlung der Kosten
5.2. Vorteile durch die Einführung
5.3. Finanzierungsmöglichkeiten

6. Praktische Umsetzung
6.1. Ziele der ISO/HACCP
6.2. Der Weg zur Zertifizierung
6.3. Hilfsmittel QM - Handbuch
6.4. Wirkungen auf dem Markt und die Konkurrenz
6.5. Probleme bei der Umsetzung

7. Fazit

Anhang: Literaturhinweise

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Internetrecherchen

1. Einleitung:

Qualität im Sinne von ISO 9000 bedeutet Zweckerfüllung. Produkte, die dieser Forderung entsprechen, können nur hergestellt werden, wenn alle Teilprozesse der Herstellungskette richtig durchgeführt werden. Ohne wirksames Qualitätsmanagement ist das nicht möglich. Die Grundlage zum Aufbau eines modernen Qualitätsmanagementsystems bietet die Normenfamilie EN ISO 9000 mit den einzelnen Normen EN ISO 9000, 9001 und 9004. Die Qualität von Produkten hat für jedes Unternehmen und jede Branche eine entscheidende Bedeutung bekommen. Dies spiegelt sich auch in neuen Managementkonzepten wider. Zentrale Erkenntnis ist dabei, dass Qualität nicht in Produkte hineinkontrolliert werden kann, sondern hineinkonstruiert und hineinproduziert werden muss. Dabei kommt den Beschäftigten auf allen Ebenen des Betriebes eine entscheidende Rolle zu.

Qualitätssteigerungen bei Produkten und Produktionsverfahren müssen auch die Qualität der Arbeitsbedingungen mit einschließen. Notwendig ist die intensive Beteiligung aller Beschäftigten in einem gemeinsamen Lernprozess. Davon werden letztlich die Qualität und die Absatzfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens abhängen.

Der massive Veränderungswettbewerb stellt insbesondere an Unternehmen neue Forderungen hinsichtlich Technik, Preis und Qualität sowie Termineinhaltung. Wie umfangreiche Untersuchungen bewiesen haben, ist Qualität dabei gleichzeitig die schärfste Waffe im Wettbewerb, denn Qualitätsstrategien haben gegenüber anderen Strategien den Vorteil, dass die Wettbewerber ihnen nicht so schnell und auf die gleiche Art begegnen können. Besonders in Krisenzeiten zeigt sich also die Qualitäts- der Kosten- und Preisstrategie als überlegen.

Dabei ist der Qualitätsgedanke nicht neu. Das Management ließ durch geeignete Anweisungen, Kontrollen und Messungen sicherstellen, dass die Produkteigenschaften tatsächlich den Forderungen des Kunden genügen. Neu ist dagegen, dass eine Gesamtstrategie gefunden wurde, die heute als „Qualitätsmanagement“ bezeichnet wird. Die entsprechende Aufbau- und Ablauforganisation des Betriebes mit allen Einrichtungen und Maschinen sowie mit der Dokumentation aller qualitätsrelevanten Maßnahmen einschließlich der Mess- und Prüfergebnisse ist dann das QM–System.

In der EN ISO 9000 werden die Grundlagen und die Begriffe des Qualitätsmanagements erläutert. Die eigentlichen Forderungen an das QM–System sind Inhalt der EN ISO 9001. Die EN ISO 9004 stellt einen Leitfaden für die Leistungsverbesserung der Organisation bereit. Dessen Aufbau richtet sich nach den Inhalten der EN ISO 9001, zielt jedoch auf ein über die Normforderungen hinausreichendes, umfassendes Qualitätsmanagement im Sinne von Total Quality Management ab.

1.1 Problemdarstellung:

Durch die EU – Osterweiterung haben sich für polnische Unternehmen entscheidende Veränderungen auf dem Markt ergeben. Bereits vor dem Beitritt Polens in die EU hatte der Faktor Qualität immer mehr an Bedeutung gewonnen. Um jedoch den unternehmerischen Erfolg langfristig zu sichern, sowie die Weiterentwicklung und die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, ist es erforderlich Qualitätszertifikate zu besitzen sowie dessen Anforderungen erfüllen. Vielmehr kann die Erfüllung der europäischen Normen dazu beitragen, dass polnische Unternehmen die Möglichkeiten bekommen neue Geschäftspartner und neue Märkte zu erschließen, wobei sie gleichzeitig sich von den bestehenden und potentiellen Mitstreitern differenzieren können.

Das steigende Interesse ausländischer Geschäftspartner in Polen verdeutlicht, dass diese mit polnischen Unternehmen zum größten Teil Geschäftsbeziehungen eingehen, wenn diese die strengen Vorschriften der EN erfüllen. Da der Trend für die Zukunft in diese Richtung geht, ist die Einführung eines QM–Systems vorteilhaft und notwendig. Zweifellos können dann die hohen Erwartungen, die an die Qualität gestellt dann einfacher und wirtschaftlicher erfüllt werden.

Das eigentliche Problem liegt darin, dass viele Betriebe das aufkommende Problem ignorieren bzw. diesen nicht bewusst ist, welche Auswirkungen das Fehlen eines QM–Systems nach der EN ISO 9000ff. in Zeiten der Globalisierung haben kann. Ebenfalls gibt es in der Lebensmittelindustrie die Tendenz, dass der prozentuale Anteil der Nahrungsmittel am Gesamtexport seit Jahren rückgängig ist. Die Erweiterung des Kundenkreises sowie die Erschließung neuer Märkte werden dadurch zunehmend schwieriger, denn die Erwartungen ausländischer Abnehmer sind bei Qualität besonders groß. Ebenfalls empfinden viele Unternehmen, dass eine Einführung des Systems sehr komplex und kostspielig ist. Bei einigen Betrieben fehlt die Einsicht und Verständnis, dass nicht nur der Preis beim Kauf eine entscheidende Rolle spielt, sondern auch die Qualität der angebotenen Leistung oder Produktes. Zudem ist in den vergangenen Jahren der Anteil der Industrieproduktion am Bruttoinlandsprodukt Polens ständig gefallen. Es ist zu beobachten, dass andere westliche Länder im Erwerb der Zertifikate wesentlich fortgeschrittener sind und dadurch ein Nachteil für polnische Unternehmen im Wettbewerb entstehen könnte.

Das Ziel dieser Diplomarbeit liegt darin, den Unternehmen die Begriffe EN ISO 9000ff./HACCP und deren Funktionen näher zu erläutern, da diese in Polen am weitesten verbreitet sind, sowie die Chancen und Risiken aufzuzeigen, die mit der Einführung eines QM-Systems verbunden sind. Neben den Anforderungen, die an einen neuen „Zertifizierungsnehmer“ gestellt werden, soll auch die Bedeutung der Qualität in heutiger Zeit verdeutlicht und erörtert werden. Außerdem gilt den Unternehmen aufzuzeigen, welche Finanzierungsmöglichkeiten die EU bietet und wie eine Einführung weitgehend problemlos gelöst werden kann, sowie sie davon profitieren können. Neben den Einsatzmöglichkeiten der jeweiligen Zertifizierung, soll versucht werden die zukünftigen Entwicklungstendenzen abzuschätzen.

1.2 Gang der Untersuchung:

Im Anschluss an die Einleitung und Problemdarstellung werden im zweiten Kapitel die theoretischen und begrifflichen Grundlagen erörtert. Zu Beginn werde ich auf den theoretischen und historischen Ansatz der EN eingehen, wobei die Bedeutung und Entwicklung der Qualität in Polen näher beschrieben wird. Ausführlicher werden die Begriffe der International Organisation for Standadisation und des HACCP - Konzeptes erörtert.

Das nächste Kapitel beinhaltet die Ist – Analyse und bildet damit den Kern dieser Untersuchung. Dazu wird zunächst das Land mit allgemeinen und näheren statistischen Informationen vorgestellt und die Industrie nach Branchen und Sektoren untersucht. Detailliert wird die Lebensmittelindustrie analysiert, auf die sich das HACCP–Konzept bezieht. Ebenfalls werden die volkswirtschaftlichen Faktoren überprüft, die für die Entwicklung des Landes und damit auch für die Unternehmen eine wichtige Rolle einnehmen. Anschließend wird der Außenhandel wertmäßig erfasst und beschrieben. Dabei wird verdeutlicht, welche Beziehungen zwischen der Bundesrepublik Deutschland und Polen existieren. Den letzten Abschnitt des Kapitels bilden der aktuelle Stand und die Entwicklungstendenzen der Zertifizierung.

Als nächstes erfolgt die Erläuterung möglicher Einsatzbereiche, in denen die Qualität gemäß der europäischen Norm sichergestellt werden kann. Dazu werden Möglichkeiten im Vertrieb, in der Entwicklung, Beschaffung, Produktion und dem Dienstleistungsgewerbe in Betracht gezogen.

Das fünfte Kapitel beinhaltet Vorteile, die sich aus dem Besitz eines Zertifikates ergeben und zeigt verschiedene Wege zur Refinanzierung der Kosten durch die europäischen Förderprogramme.

Schließlich beinhaltet der vorletzte Abschnitt eine mögliche Lösung zur Steigerung der Qualität. Es erfolgt eine detaillierte Beschreibung des Weges zur Zertifizierung. Das QM–Handbuch ist sehr umfangreich erläutert, da es sich ein Dokument handelt, das auch der externen Verwendung dient und damit eine gewisse Überzeugungsarbeit leistet. Es handelt sich hierbei um einen Vorschlag zur Ausgestaltung des Buches. Ebenfalls erfolgt eine kurze Stellungnahme zur den Auswirkungen auf dem Markt und die Konkurrenz und möglichen Problemen, die sich aus der Einführungsphase ergeben können.

Im letzten Teil dieser Diplomarbeit werden die wichtigsten Inhalte aufgegriffen und zusammengefasst. In wenigen Sätzen folgt eine eigene Stellungnahme zum Thema.

2. Theoretische und begriffliche Grundlagen

Um sich der Thematik zu nähren, soll der folgende Text zeigen, wie es zur der Entwicklung der ISO Norm und des HACCP-Konzeptes aus historischer Sicht gekommen ist. Außerdem werden hierbei die Funktionen auf theoretischer Basis beschrieben, die für eine eventuelle Einführung in der Praxis vorteilhaft sind.

2.1 Erläuterung des theoretischen und historischen Ansatzes

ISO (International Organisation for Standardisation) ist eine nichtstaatliche und nicht auf Gewinn gerichtete Organisation, welche seit ihrer Gründung 1947 Normen für nahezu alle Bereiche der Wirtschaft und Industrie entwickelt hat. Ziel ist es, den internationalen Austausch von Waren und Dienstleistungen zu erleichtern und somit die weltweite Zusammenarbeit in allen wissenschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Bereichen zu entwickeln. Die Ergebnisse der ISO werden als International Standards veröffentlicht.

Als beispielhafte Errungenschaften der ISO wäre die Normierung der Papierformate zu nennen. Die ISO 9000-Normreihe hat ihren Ursprung in der britischen Norm BS 5750, deren Entwicklung auf den militärischen Bereich zurückzuführen ist. Auf internationaler Ebene wurden unter den Kooperations- und Allianzpartnern der NATO ebenfalls Normen und Qualitätssicherungssysteme entwickelt. Im Zuge dieser Entwicklung entstand auch in der Industrie eine Nachfrage nach einem solchen System außerhalb des Militärs.

Das PKN (Polski Komitet Normalizacyjny) Polnisches Komitee für Normung wurde 1923 gegründet und ist seit 1947 Mitglied der Internationalen Organisation für Normung (ISO). Die PN EN ISO 9000 ff. ist eine von der ISO im Jahr 1994 entwickelte Normenreihe, die als Europäische (EN) in polnische Norm (PN) übernommen wurde und welche heute eine universell anwendbare und allgemein anerkannte Norm für QS-Systeme darstellt.

Die Entwicklung des HACCP Konzeptes begann bereits im Jahr 1959. Die amerikanische Raumfahrtbehörde NASA beauftragte einen amerikanischen Lebensmittelhersteller „weltraumgeeignete“ Lebensmittel herzustellen und dabei 100%ige Sicherheit zu gewähren. Herkömmliche Qualitätskontrollen stießen auf ihre Grenzen und waren als Überprüfungssystem ungeeignet. 1971 erfolgte die Veröffentlichung des Konzeptes in den USA mit einer umfassenden Dokumentation. Eine allgemeine Empfehlung zur Anwendung des Konzeptes durch die US National Academy of Science (NAS) fand 1985 statt. Die folgenden Jahre wurden zur Systematisierung und Weiterentwicklung genutzt.

Die Geburtsstunde der neuzeitlichen Qualitätssicherung geht sogar in die frühen 50er Jahre zurück. In der Fachpresse wird dabei häufig von einer dritten Welle der industriellen Revolution gesprochen. Die japanische Wirtschaft war nach der Katastrophe des Zweiten Weltkriegs natürlich der ideale Nährboden für die neue Managementphilosophie. Die verbliebene, national ausgerichtete Industrie fing praktisch bei Null an. „Made in Japan“ war alles andere als ein Gütesiegel für besonders gute Qualität. Die eigene, in sich geschlossene Kultur begann ihre Öffnung zur westlichen Welt zunächst zögernd schon in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs aber lief die Integration in die neue Weltwirtschaft mit einer schwindelerregenden Geschwindigkeit ab. Neue Wirtschaftsphilosophien, besonders wenn sie aus den USA kamen, wurden begierig aufgesogen. Das ganze japanische Volk brannte darauf, möglichst viel und möglichst schnell vom Westen zu lernen. Darüber hinaus fördern einige japanische Wesensmerkmale die Anforderungen des Qualitätswesens ganz besonders. Nach den beobachteten Tendenzen scheinen viele Japaner einen Hang zur Perfektion auch im kleinsten Detail zu haben. Wenn man sich für etwas entscheidet, macht man es meist mit vorbehaltloser Konsequenz. Das Quality Management braucht diese Einstellung. Halbherziges Engagement kann niemals zum gewünschten Erfolg führen. Außerdem scheint man durch jahrhundertlange Erziehung in der großen Mehrheit das „wir“ immer vor das „ich“ zu stellen. Erfolg in der Gemeinschaft wird erheblich höher eingeschätzt als der persönliche Erfolg des Einzelnen. Die Qualitätssicherung baut auf Teamwork, auf Zusammenarbeit über Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinaus. Die schon bald konsumgewohnte und verwöhnte westliche Gesellschaft war natürlich langfristig eine erheblich schlechtere Basis für den wirtschaftlichen Erfolg als die arbeitshungrige und lernfähige japanische Nation. Es ist erstaunlich, dass das Gedankengut der Qualitätssicherung fast dreißig Jahre vom Rest der Welt unbemerkt blieb. Dabei waren die unbeschreiblichen Erfolge des japanischen Wirtschaftswunders inzwischen mehr als deutlich überall sichtbar. Die Welt hat diese Erfolge akzeptiert, ohne sich allzu tiefe Gedanken zu machen, warum Japan so erfolgreich war.

In Japan wurden inzwischen die QM – Prinzipien in allen Bereichen der Wirtschaft überaus erfolgreich angewandt. Die Reduzierung von Ausschuss nicht durch Kontrolle der Endprodukte, sondern durch ein System der Vermeidung im Vorhinein, brachte ihnen in immer mehr Industriezweigen eine Vormachtstellung, die Europa und Amerika schlichtweg von der Bildfläche verschwinden lies. Der enorme Kostenvorteil und Produktivitätsgewinn gegenüber der Konkurrenz führte in kürzester Zeit zu einer Überlegenheit, die in der Elektronik, in der Optik oder in der Motorradindustrie nur noch innerjapanischen Wettbewerb zuließ. Als es dann in den 70er Jahren auch für die amerikanische Autoindustrie immer ernster wurde, wachte man schließlich zumindest in den USA auf.

Dreißig Jahre Vorsprung sind nicht von heute auf morgen aufzuholen, aber der eingeschlagene Weg war die einzige Chance des Überlebens für die Autoindustrie und deren Zulieferer.

Eine Fehlerrate von 30% gegenüber 3% bei der Konkurrenz ist entscheidend für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Daher schossen Quality – Beratungsfirmen wie Pilze aus dem Boden und die Zahl der TQM – Anhänger wuchs von Tag zu Tag. Nur wenn der Qualitätsgedanke in allen Unternehmensentscheidungen allgegenwärtig ist, kann sich der gewünschte Produktivitätsgewinn und die damit verbundene Kostenreduzierung einstellen. Qualitätssicherungssysteme als Alibifunktion für Kunden ermöglichen zwar ein Verbleiben am Markt, aber sie kosten nur Geld ohne die gewünschten Einsparungen zu erreichen.

Die europäische Industrie tut sich bei der Akzeptanz von TQM noch erheblich schwerer als die USA. Ein wesentlicher Grund dafür ist sicherlich, dass Europa und ganz besonders die früheren Ostblockstaaten unter dem sozialistischen System die Qualität der Produkte und Dienstleistungen außer Acht gelassen haben. In einem System, das neben dem Privateigentum auch den Wettbewerb ausgeschlossen hatte, schien dieser Faktor nicht die entscheidende Rolle zu spielen.

Seit der politischen Wende sind vorsichtige Fortschritte erkennbar. Zumal viele ausländische Investoren, aufgrund des deutlich niedrigeren Lohnniveaus in den polnischen Markt Einzug gehalten haben, ist der Konkurrenzkampf härter geworden. Um sich gegen andere Mitstreiter zu behaupten, wäre es überlegenswert, Produkte oder Dienstleistungen hoher Qualität anzubieten, die ein potentieller Käufer erwarten wird.

Im westen Europas ist es schon fast üblich, dass Unternehmen zusätzlich zu den schon in der Vergangenheit erhobenen Forderungen und Spezifikationen an das zu liefernde Produkt von ihren Lieferanten den Nachweis über ein funktionierendes QM–System verlangen, was in Polen vor einiger Zeit noch nicht der Fall war. Diesen Nachweis kann der Lieferant beispielsweise durch eine von seinem Kunden durchgeführte Überprüfung, ein so genanntes Systemaudit, erbringen. Von größerer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang allerdings die von einer unabhängigen, offiziellen Stelle vorgenommene Bewertung der Wirksamkeit des QM–Systems. Hierbei führt eine staatlich zugelassene Stelle (Zertifizierer) ein so genanntes Zertifizierungsaudit durch, so dass der Lieferant nach dem Bestehen des Audits eine entsprechende Urkunde (Zertifikat) erhält. Dadurch ist es ihm möglich, bei mehreren Kunden durch ein Audit für Vertrauen in sein QM–System zu sorgen.

Die Zahl der in Polen nach diesem Verfahren zertifizierten Unternehmen hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Die Beweggründe für ein Unternehmen, sich zertifizieren zu lassen, sind vielfältig. Das mit Abstand am häufigsten genannte Argument ist der „Druck durch den Kunden“, wenn beispielsweise Unternehmen keine Aufträge mehr an nicht - zertifizierte Lieferanten vergeben. Aber auch andere Gründe spielen eine Rolle:

- Marketing – Vorteile: Mit dem Zertifikat kann auch geworben werden (z.B. in Zeitschriften), es wirkt Vertrauen erweckend und hängt natürlich auch gut sichtbar in der Eingangshalle
- Organisation: Im Rahmen der Vorbereitung auf die Zertifizierung wird das QM–System überarbeitet und sorgt für bessere organisatorische Abläufe im Unternehmen.
- Produkthaftung: Der Hersteller kann mit einem zertifiziertem QM–System im Zweifelsfall einfacher und glaubwürdiger beweisen, dass er die Sorgfaltspflicht bei der Produktion eingehalten hat.
- Senkung der Kosten: Eine große Befürchtung der Betriebe ist, dass durch die Einführung eines QM–Systems und den damit verbundenen Dokumentationsaufwand die Kosten erheblich steigen könnten. Dies ist nicht immer unberechtigt, aber es ergeben sich auf der anderen Seite auch Einsparungsmöglichkeiten aufgrund verbesserter Kenntnis der Abläufe.
- Verbesserung der Qualität: Obwohl die Qualität der Produkte nicht im Mittelpunkt eines QM–Systems steht, kommt es auch hierbei zu Verbesserungen. Dies kann an der Erkennung von Fehlerursachen, an größerer Mitarbeiterbeteiligung und dem damit verbundenen höheren Qualitätsbewusstsein oder an vereinfachten und damit sicheren Abläufen liegen.

Das QM soll in der Theorie den Ausschluss fehlerhafter Leistungen durch frühzeitige, interfunktionale Zusammenarbeit zwischen Forschung, Entwicklung, Verkauf und Produktion gewährleisten, wobei die Gründe für Fehler genaustens analysiert und kontinuierlich reduziert werden müssen. Langfristige Unternehmensziele und die Erfüllung von Kundenanforderungen haben immer absoluten Vorrang vor kurzfristiger Profitmaximierung. Qualitätsmängel und Schwachstellen dürfen unter keinen Umständen als unabwendbar hingenommen werden. Qualitätskontrollen am Ende eines Prozesses, das gilt für die Produktion genauso wie für Dienstleistungen, müssen ersetzt werden durch ständige Qualitätsverbesserung des Prozesses. In der gesamten Organisation muss die Scheu zur Identifizierung und genauen Analyse von Schwachstellen abgelegt werden. Eine offene, repressionsfreie Kommunikation darüber muss über alle Hierarchieebenen möglich sein. Statistische Grundkenntnisse sollten auf einer möglichst breiten Basis im ganzen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Ein lückenloses Trainingsprogramm für alle Mitarbeiter bei der Einführung neuer Techniken, Materialien oder Methoden ist hierbei unerlässlich. Die Anzahl der Lieferanten für ein Produkt oder eine Dienstleistung, auf die ein Unternehmen angewiesen ist, muss auf ein Minimum begrenzt werden. Der Preis eines Lieferanten ohne Einbeziehung von Qualitätskriterien ist nicht aussagefähig. Auch Lieferanten sollten zur Einführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen angehalten werden.

2.2 Ansätze zur Beschreibung von Qualität

Im Folgenden zeigt die Anzahl der Definitionsmöglichkeiten auf, dass Qualität nicht eindeutig zu beschreiben ist und sich dadurch Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Qualitätspolitik im Unternehmen ergeben können.

„Die Qualität ist der Umfang des Erfolges, der unter optimalen Verhältnissen und vertretbaren Kosten tatsächlich zu erreichen ist” Definition von 1968 [o.A.]

Unter Qualität wird die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung verstanden. Qualität ist die "Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Die Beziehung zwischen realisierter Beschaffenheit und Einzelforderungen steht also stets im Mittelpunkt der Qualitätsbetrachtung. Definition von 1995 [o.A.]

„Qualität ist der Grad, in dem bestimmte Merkmale Anforderungen erfüllen.“ Definition gem. PN EN ISO 9000:2000. Dies bedeutet, dass zugehörige Qualitätsmerkmale mehr oder wenige Anforderungen von Normen, Gesetzen, Behörden oder Kunden erfüllen. Diesen Grad der Erfüllung nennt man Qualität.

Während Qualität traditionell als eine Eigenschaft von Produkten oder Dienstleistungen verstanden wurde, also die Erfordernisse der Kunden im Vordergrund standen, erstreckt sich der Qualitätsbegriff im Rahmen von Total - Quality - Konzepten über ganze Unternehmen. Neben den Kundenanforderungen treten die Anforderungen von Mitarbeitern, Kapitalgebern und Öffentlichkeit an das Management, an deren Erfüllung sich die umfassende Qualität eines Unternehmens (Total Quality) misst.

Der Begriff „Qualität“ ist vom lateinischen Wort „qualitas“ abgeleitet und kann mit Beschaffenheit, Verhältnis oder Eigenschaft übersetzt werden [vgl. Duden – Das Herkunftswörterbuch 1989, S.541].

„Über Qualität zu schreiben bereitet keine Schwierigkeiten, zu sagen, was sie ist, gelingt dagegen nur schwer. Grundsätzlich bleibt aber die Tatsache bestehen, dass gute und schlechte Qualität existieren und somit, ungeachtet des Definitionsproblems, weitere Bemühungen um das Verständnis dieses Begriffs nötig sind“ [Kaltenbach 1993, S.60].

Was man als gute bzw. schlechte Qualität bewerten kann, entscheidet sich vom Verwendungszweck her und vom Grad der Übereinstimmung mit den definierten oder erwarteten Merkmalen des Produktes bzw. der Dienstleistung [vgl. Volkmar 1998, S.58].

In der Praxis kann man den Qualitätsbegriff aus verschiedenen Blickwinkeln beschreiben.

„Auf Unternehmerseite kann darunter etwa Fehlerlosigkeit verstanden werden, eine Übereinstimmung mit einer Vorgabe oder einfach, dass eine Leistung, „wie geplant“ erbracht wurde. Ein Kunde wiederum bewertet eine Leistung nicht immer nur nach objektiven Kriterien, sondern beurteilt ein Leistungsangebot eher aus der Sicht seiner subjektiven Wahrnehmung. Er ist zufrieden, wenn für ihn relevante Anforderungen (Erwartungen) an ein Produkt oder eine Leistung erfüllt werden“ [Matul/Scharitzer 1997, S.391].

Folgende Definition wurde von der European Organization for Quality Control (EOQC) abgeleitet: “Quality: The totaly of features and characteristics of a producer or service that bear on its ability to satisfy a given need”

Die Entwicklung dieser Qualitätsdefinition beruht auf mehreren Überlegungen:

- Qualität ist zweckgebunden, d.h., dass die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung nur im Zusammenhang zu einem vorgegebenen Zweck beurteilt werden kann.
- Qualität ist eine zusammengesetzte Größe. Qualität besteht aus einem Bündel von Eigenschaften, die nicht zu einer einzigen Größe zusammengefasst werden können. Dies ist aus diesem Grund nicht möglich, da es für quantitative und qualitative Eigenarten keinen gemeinsamen Maßstab gibt, und die Gewichtung der Merkmale zueinander nicht bekannt sind.
- Qualität ist eine kontinuierliche Größe. Qualität kann nicht im Sinne von „vorhanden sein“ oder „nicht vorhanden sein“ bestimmt werden. Sie ist immer zwischen „schlecht“ und „gut“ oder „sehr kleinen“ und „sehr großen“ Werten zu bestimmen [vgl. Kaltenbach 1993, S.61].

Eine der am häufigsten verwendeten Qualitätsdefinitionen, welche von der International Organization for Standardization (ISO) entwickelt wurde lautet:

„Qualität: Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“

Unter Einheit wird hierbei ein Produkt verstanden.

Die festgelegten „Erfordernisse können beispielsweise Gesichtspunkte der Leistung, Brauchbarkeit, Zuverlässigkeit (Verfügbarkeit, Funktionsfähigkeit, Instandhaltbarkeit), Sicherheit, Umwelt (Forderungen der Gesellschaft), der Wirtschaftlichkeit und der Ästhetik mit einbeziehen“ [Kamiske/Bauer 1995, S.126].

Diese Definition des Qualitätsbegriffs ist wegen der schwer handhabbaren Formulierung für die praktische Anwendung nicht immer uneingeschränkt brauchbar. Der Qualitätsbegriff wird aber dadurch nahezu in seiner ganzen Komplexität und Vielschichtigkeit dargestellt.

Wie aus diesen Beschreibungen hervorgeht, ist es nicht möglich zu erklären, was Qualität genau ist. Der Begriff ist immer in Kontext mit der Dienstleistung bzw. den jeweiligen Erfordernissen zu stellen.

David A. Garvin hat die Auffassung von Qualität in einen umfassenden Zusammenhang gebracht und an fünf verschiedenen Ansätzen herausgearbeitet.

1.) transzendenter Ansatz (transdescendent definiton)

Dieser Ansatz versteht Qualität als etwas Einzigartiges, Absolutes und Besonderes, das erfahren werden muss. Qualität wird anhand gesammelter Erfahrungen empfunden, und ist aus diesem Grund nicht exakt zu definieren [vgl. Volkmar 1998, S.58].

2.) produktbezogener Ansatz (produced-based definition)

Der produktbezogene Ansatz beginnt bei einzelnen, objektiven, genau messbaren Eigenschaften von Produkten bzw. Dienstleistungen. „Qualitätsunterschiede werden als Differenzen von Eigenschaften definiert. Bei der Übertragung dieses Ansatzes auf den sozialen Bereich ergeben sich insofern Schwierigkeiten, als dass soziale Leistungen häufig immateriellen Charakter haben und somit nur schwer präzise gemessen werden können“ [Volkmar 1998, S.59].

3.) anwenderbezogener Ansatz (user-based definition)

Die Beurteilung der Qualität wird der Betrachter/in überlassen und ergibt sich aus den Bedürfnissen der Verbraucher/in. Die Kund/innen bestimmen z.B. über die Umsatzrate eines Produktes oder einer Dienstleistung, was Qualität genau ist [vgl. Bobzien 1996, S.40].

4.) fertigungsbezogener Ansatz (manufacturing-based definition)

Qualität aus fertigungsbezogener Sicht fokussiert auf den Prozess der Herstellung. Dieser wird über die Einhaltung von vorgegebenen Spezifikationen definiert [vgl. Bobzien 1996, S.40].

„Die Fehlervermeidung bei der Erstellung eines Produktes wird durch die genaue Erfüllung von detaillierten Anforderungen und Spezifikationen erreicht. Jede Abweichung von zuvor festgelegten Parametern bedeutet eine Qualitätsminderung“ [Volkmar 1998, S.59].

5.) wertbezogener Ansatz (value-based defintion)

Dieser Ansatz orientiert sich am Preis-Leistungsverhältnis. Je befürwortender für den Verbraucher der Preis für ein bestimmtes Produkt bzw. eine Dienstleistung ist, umso höher wird die Qualität eingeschätzt. Kosten und Preise werden zu qualitätsbestimmenden Faktoren [vgl. Bobzien 1996, S.40].

„Keiner dieser Ansätze kann Qualität alleine definieren bzw. operationalisieren, vielmehr sind die unterschiedlichen Sichtweisen miteinander zu verknüpfen, wobei aufgrund der Änderungen von Vorgaben und Standards die Bedeutung der einzelnen Sichtweisen variieren kann und somit Qualität stets entsprechend neudefiniert werden muss“ [Volkmar 1998, S.60].

2.3 Unterschied zwischen dem Begriff Normung und Zertifizierung

Unter dem Begriff Normung soll die Vereinheitlichung technischer Spezifikationen oder sonstiger Kriterien von materiellen oder immateriellen Gegenständen verstanden werden, wie beispielsweise von Produkten, von Anlagen, von Systemen, von Methoden und von Verfahren (z.B. bei Dienstleistungen, bei Herstellungsprozessen oder bei medizinischen Untersuchungen).

Die Vereinheitlichung vollzieht sich durch die freiwillige Anwendung von Normdokumenten (Normen), in denen Spezifikationen festgelegt sind. Nach Normen, die zum Nutzen der Allgemeinheit erstellt, veröffentlicht und verkauft werden, richten sich beispielsweise Hersteller oder Anbieter von Dienstleistungen.

Die Normungsarbeit, einschließlich der Vorbereitung der Normdokumente, wird durch „interessierte“ bzw. durch „von der Normung betroffene Kreise“ ausgeführt. Zu diesen Kreisen, die sich entweder durch Entsendung von Fachleuten oder durch Stellungnahmen zu Normentwürfen an der Normungsarbeit beteiligen, zählen insbesondere Unternehmen mit ihren Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, wissenschaftliche Vereinigungen, Berufsgenossenschaften und sonstige Verbände sowie Behörden, Gewerkschaften und Verbraucher.

Die Koordination der Normungsarbeiten und die Annahme der durch die betroffenen Kreise ausgearbeiteten Normenentwürfe als nationale Normen erfolgt durch private Normungsinstitutionen. Eine derartige Normung wird präziser auch als „überbetriebliche technische Normung“ bezeichnet, um sie von der Werknormung (innerbetriebliche Normung) abzugrenzen.

Unter dem Begriff Zertifizierung wird die Ausstellung eines Zertifikats als Nachweis dafür verstanden, dass ein materieller oder ein immaterieller Gegenstand (im Folgenden auch Produkt genannt) bestimmten Normen oder sonstigen technischen Spezifikationen bzw. Kriterien entspricht.

Wenn eine Zertifizierung vorgeschrieben wird, dann soll damit die Einhaltung technischer Vorschriften sichergestellt werden. Für Gegenstände, die unter solche Vorschriften fallen, dürfen daher Zertifikate nur ausgestellt werden, wenn von der Erfüllung der Vorschriften ausgegangen wird. Auf den Zertifikaten müssen die Dokumentnummern und das Ausgabedatum der Normen oder der sonstigen technischen Spezifikation aufgeführt werden, mit denen die Gegenstände übereinstimmen. Die Anbringung von Zeichen an Produkten, die gesetzlichen Sicherheitsanforderungen genügen müssen, kann vorgeschrieben werden und damit zwingende Voraussetzungen für das rechtmäßige Inverkehrbringen von Produkten sein.

2.4 Der Begriff ISO und sein Aufbau

Die ISO 9000 kann als eine Qualitätsmanagementnorm bezeichnet werden, die beschreibt, welchen Anforderungen das Management eines Unternehmens genügen muss, um einem bestimmten Standard bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements zu entsprechen, und kann sowohl informativ für die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens oder auch zum Nachweis bestimmter Standards gegenüber Dritten dienen.

Mit der Normenreihe EN ISO 9000ff sind Normen geschaffen worden, welche die Grundsätze für Maßnahmen zum Qualitätsmanagement dokumentieren. Gemeinsam bilden sie einen zusammenhängenden Satz von Normen für Qualitätsmanagementsysteme, welche das gegenseitige Verständnis auf nationaler und internationaler Ebene erleichtern sollen.

Jedes Produkt unterliegt anderen spezifischen Anforderungen und ist demnach nur unter individuellen Qualitätssicherungsmaßnahmen zu erzeugen. Qualitätsmanagementsysteme hingegen sind nicht produktorientiert und können daher unabhängig von der Branche und den spezifischen Produkten einen ähnlichen Aufbau festlegen.

Mit der ISO 9000-Familie sind erstmals Unternehmensführungssysteme in Normen aufgenommen worden wobei sich die Normungsorganisationen darauf beschränkt haben, nur Anforderungen an Unternehmensführungs- bzw. Qualitätsmanagementsysteme zu normen, nicht jedoch deren Ausgestaltung festzulegen.

Jedes Unternehmen behält somit für sich die Möglichkeit, die Ausgestaltung seines Qualitätsmanagementsystems individuell und bedarfsgerecht vorzunehmen. Die ISO 9000-Familie legt fest, was im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems geregelt werden soll, sie sagt jedoch nicht, auf welche Weise dies zu geschehen hat.

Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements der EN ISO 9001.

1. Kundenorientierung: Organisationen hängen von den Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse verstehen, sie sollten die Forderungen der Kunden erfüllen und danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.
2. Führung: Führungskräfte sorgen für die einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und aufrechterhalten, in dem die Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.
3. Einbeziehung der Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden sind auf allen Ebenen der prägende Faktor der Organisation. Ihre umfassende Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen.
4. Prozessorientierung: Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.
5. Systemorientiertes Management: Prozesse, die miteinander in Wechselwirkung stehen, als System zu erkennen, zu verstehen und zu steuern trägt dazu bei, die Ziele der Organisation effektiv und effizient zu erreichen.
6. Ständige Verbesserung: Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen sollte eine ständige Aufgaben der Organisation sein.
7. Sachliche Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten.

Das Qualitätsmanagementsystem der EN ISO 9000er-Familie dürfte das am meisten verbreitete branchenübergreifendes Qualitätssystem sein. Im Mittelpunkt des Konzeptes stehen das Definieren von Arbeitsabläufen, das Festlegen von Zuständigkeiten, das Entwerfen der Qualitätspolitik und -ziele sowie das Erreichen dieser Ziele. Die Normenreihe EN ISO 9000:2000 beschreibt, welche Prozesse ein Qualitätsmanage­mentsy­stem umfassen soll. Das QM-System umfasst alle Bereiche, die für die Qualität des Produktes mitbestimmend sind. Nicht die Endkontrolle steht im Vordergrund, sondern die stetige Qualitätskontrolle in allen Bereichen der Produktentstehung. Es entsteht dadurch eine eigentliche Kette verschiedener qualitätsrelevanter Teilbereiche: Unternehmensleitung - Marketing - Verkauf - Entwicklung - Beschaffung - Produktionsvorbereitung - Produktion - Lagerung/Versand - Montage - Kundendienst - Nutzung - Entsorgung.

Sie hilft Organisationen, ihr eigenes QM - System einzuführen und zu verbessern. Auf der Basis der Norm ist es möglich das QM - System durch eine externe, unabhängige Organisation (z.B. TUVPOL, Quality 9000) zertifizieren zu lassen. Die Norm be­steht aus den drei Grundnormen ISO 9000 "Grundlagen und Begriffe", ISO 9004 "Qualitätsmanagement-Systeme/ Leitfaden zur Leistungsverbesserung" und ISO 9001 "Qualitätsmanagement-Systeme/ Forderungen".

Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird. Ein Weg zum Erfolg kann die Einführung und Aufrechterhaltung eines Managementsystems sein, das auf ständige Leistungsverbesserung ausgerichtet ist, indem es die Erfordernisse aller interessierten Parteien berücksichtigt. Eine Organisation zu leiten und zu lenken umfasst neben anderen Managementdisziplinen auch das Qualitätsmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenwirken der Normen ISO 9000 – 9004

2.4.1 ISO 9000 "Grundlagen und Begriffe"

Die Norm ISO 9000 ist als Einführung in das Gebiet des Qualitätsmanagements zu verstehen. Sie beschreibt Grundlagen für QM - Systeme und erläutert die Begriffe zum Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Sie gibt einen Überblick hinsichtlich qualitätsbezogener Ziele und Verantwortlichkeiten, die von einer Organisation festgeschrieben und erfüllt werden sollten. Weitere Abschnitte behandeln die Beurteilung von QM - Systemen sowie die Funktion und den Nutzen der Dokumentation des Systems. Die ISO 9000 enthält also keine ergänzenden Forderungen, sondern stellt eine inhaltliche und begriffliche Basis zur Anwendung der ISO 9001 dar.

2.4.2 ISO 9001 “QM-Systeme/ Forderungen“

Von zentraler Bedeutung für ein QM - System ist die Norm EN ISO 9001. Sie legt die Forderungen an ein QM - System fest, für den Fall, dass eine Organisation ihre Fähigkeit, „Produkte bereitzustellen, die die Forderungen der Kunden und die behördlichen Forderungen erfüllen“, nach außen darlegen muss. Sie liefert konkrete Hinweise und Forderungen, wie ein QM-System normkonform aufzubauen und – im Sinne ständiger Verbesserung – weiterzuentwickeln ist. Außerdem erläutert sie Möglichkeiten, gewisse Normforderungen auszuschließen, falls diese nicht die Qualität des im anwendenden Unternehmen erzeugten Produkts betreffen.

ISO 9001 und ISO 9004 bilden ein Paar und sind zur gemeinsamen Nutzung vorgesehen. Beide Normen können aber auch unabhängig voneinander als selbstständige Dokumente verwendet werden.

2.4.3 ISO 9004 "QM-Systeme/ Leitfaden zur Leistungsverbesserung"

Diese Norm ist ein Leitfaden für Organisationen, um die Gesamtleistung zu verbessern. ISO 9004 wird empfohlen für Organisationen, deren Leitung wünscht, über die Minimalforderungen der ISO 9001 hinauszugehen. Die Forderungen der ISO 9001 sind in der ISO 9004 komplett enthalten. Die ISO 9004 legt den Grundstock für ein Unternehmen, das nach der Philosophie des Total Quality Management (TQM) arbeiten will. TQM ist eine Managementmethode, die versucht, sämtliche Abläufe eines Unternehmens am Maßstab Qualität auszurichten. Mit dem gemeinsamen Ziel der Kundenorientierung wird versucht, eine ständige Verbesserung herbeizuführen.

Die Normenreihe ISO 9000:2000 ist eine Anleitung zur Verbesserung der Leistungen des Unternehmens. Ein QM-System nach der neuen Normenreihe umfasst das gesamte Unternehmen von der Analyse der Marktforderungen bis zur Erhebung der Kundenzufriedenheit, es beleuchtet aber auch die anderen "interessierten Parteien", das sind Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer und Gesellschaft (letztere z. B. bezüglich Umweltschutz). Das bedeutet unter anderem, dass nach der neuen Norm erstmals im QM-System Forderungen bezüglich Effektivität der Prozesse und Effizienz der unternehmerischen Gesamtleistungen gestellt werden. Verstärkt sind auch die Forderungen zur Identifizierung von Risiken und nach Maßnahmen zu deren Beherrschung. Insgesamt erkennt man, dass die neue Nomenreihe der ISO 9000:2000 alle Ziele und Maßnahmen in den Vordergrund stellt, die Kundenzufriedenheit sichern und das Vertrauen in die Produkte und Dienstleistungen erhöhen.

Der ablauforientierte Aufbau eines QM-Systems (Abb. 2) nach der revidierten Normenreihe ISO 9000:2000 zeigt deutlich den Ausgangspunkt jeder Produkterstellung oder Dienstleistung in den Markt- und Kundenforderungen. Der Kundenbedarf wird ermittelt und im Leistungserstellungsprozess realisiert. Zur Weiterentwicklung der Produkte und zur Optimierung der Abläufe wird die Kundenzufriedenheit festgestellt.

Beispiele für die Messung und Überwachung der Kundenzufriedenheit:

- Kundenbeschwerden
- Direkte Kommunikation mit Kunden
- Fragebögen und Umfragen
- Berichte von Verbraucherinformationen
- Berichte in verschiedenen Medien
- Branchenstudien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Struktur eines Prozessorientierten QM-Systems

Das Zusammenwirken von Führungs- und unterstützenden Prozessen mit der Leistungserstellung wird verdeutlicht. Der Gesamtprozess ist eingebettet in Verbesserungsschleifen, die alle Bereiche und Prozesse umfassen. Wichtig sind dabei vor allem zwei Fragen:

- entsprechen die Produkte/die Dienstleistungen dem, was der Markt/der Kunde braucht?
- entsprechen die fertigen Produkte/die Dienstleistungen den vorgegebenen Anforderungen/Spezifikationen?

Systemnormen und Produktnormen führen zu deutlich besseren, marktorientierten Leistungen, gleichwohl sind die Normen der ISO 9000:2000 nach wie vor Systemnormen und keine Produktnormen.

Auch die neugefasste Normenreihe ISO 9000:2000 ist für Unternehmen Empfehlung und Hilfe, sie ist kein Zwang. Jedes Unternehmen kann Anpassungen auf seine Verhältnisse vornehmen, wenn die betrieblichen Erfordernisse dieses nahe legen. Die dargestellte Grundphilosophie soll jedoch erhalten bleiben.
Vorteilhaft an diesem System ist das strukturierte Umsetzen in die Praxis. Alle Bereiche einer Organisation werden in dieses System einbezogen. Die EN ISO-Norm 9001 bietet die Möglichkeit der Zertifizierung, des Nachweises über das Funktionieren des Qualitätsmanagementsystems.

2.5 Der Begriff HACCP und seine Funktionen

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): kann als präventives Konzept zur Lebensmittelsicherheit bezeichnet werden.

Die Qualität eines Lebensmittels ist nicht nur abhängig von seinem ernährungsphysiologischen Wert und dem sensorischen Gesamteindruck, sondern vor allem von der Abwesenheit von Schadstoffen, Fremdkörpern und seiner mikrobiologischen Beschaffenheit; dies in ganz besonderem Maße, wenn die Gesundheit der Verbraucher beeinträchtigt werden könnte. So ist die Wahrung der Lebensmittelsicherheit, d.h. den Verbraucher vor Gesundheitsschäden durch den Genuss von untauglichen oder potentiell gesundheitsgefährdenden Lebensmitteln zu schützen, oberstes Gebot. Doch dies kann weniger durch eine stichprobenartige Kontrolle erfolgen, sondern muss vielmehr durch zahlreiche vorbeugende Maßnahmen gewährleistet werden.

Die neue Lebensmittelhygiene-Verordnung geht einen vollständig neuen Weg indem sie grundlegende Hygienevorschriften mit dem Prinzip der selbstverantwortlichen Kontrolle lebensmittelhygienischer Maßnahmen im Betrieb vereinigt. Aus der Vielzahl der Aspekte, die für ein grundsätzliches Hygienekonzept und ein System zur Abwehr gesundheitlicher Gefahren zu berücksichtigen sind, werden im Rahmen des HACCP - Konzeptes die wichtigsten herausgegriffen und in Verfahrens- und Arbeitsanweisungen dargestellt.

Das HACCP - Konzept ist eine systematische Vorgehensweise, die dazu dient, mikrobiologische, chemische oder physikalische Fehler auf allen Stufen der Lebensmittelkette zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen zu beseitigen. HACCP ist also ein Vorbeugekonzept zur Gewährleistung der Lebensmittelsicherheit, damit gesundheitliche Gefahrenquellen für potentielle Kunden eliminiert werden. Die vorgeschriebenen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen müssen durch die jeweiligen Verantwortlichen in den Betrieben bei der Durchführung aller Aufgaben erfüllt werden.

Vorteile durch ein HACCP – Konzept:

- Erhöhung der Produktsicherheit
- Prozessbeherrschung
- Vertrauensgewinn beim Verbraucher
- Erfüllung der (zukünftigen) rechtlichen Anforderungen

3. Ist - Analyse

An dieser Stelle, wo die theoretischen und begrifflichen Grundlagen ausführlich erklärt worden sind, gilt es die polnische Industrie und die bereits zertifizierten Unternehmen zu analysieren. Bevor darauf näher eingegangen wird, sollte für die Verständnis zunächst das Land und deren Entwicklung vorgestellt werden.

3.1 Allgemeine Informationen zum Land Polen

Um sich der Thematik weiter zu nähren, soll im folgenden basierend auf den Daten einer selbst durchgeführten Untersuchung, zunächst der Frage nachgegangen werden, ob die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Landes vorliegen, die für die Entwicklung der polnischen Industrie von Bedeutung sind. Die Ergebnisse der Ist - Analyse werden im zweiten Abschnitt beschrieben, graphisch dargestellt und diskutiert, wobei das Erste die notwendigen Hintergrundinformationen zum Land liefert.

3.1.1 Geographische Lage

Die Republik Polen (Rzeczpospolita Polska) gehört zu den größten Staaten Zentraleuropas. Sie grenzt an Russland, Litauen, Weißrussland, die Ukraine, die Slowakei, die Tschechische Republik und Deutschland. Die Nordgrenze bildet die Ostsee, die leichten Zugang zu den skandinavischen und den Nordseehäfen gewährt. Die Hauptstadt von Polen ist das zentral gelegene Warschau. Hinsichtlich des Landesterritoriums ist Polen mit seinen 312.677 km² der neuntgrößte Staat in Europa, weltweit die Nummer 69. Polen liegt in der mitteleuropäischen Zeitzone. Ende März erfolgt die Umstellung auf die europäische Sommerzeit, die bis zum Oktober eines jeden Jahres andauert.

Polen ist fast ganz in die nordeuropäische Tiefebene eingebettet und liegt, außer entlang seiner Südgrenze mit den Gipfeln der Sudeten und Karpaten, mit wenigen Erhebungen höher als 300 m über dem Meeresspiegel. Der Rysy ist mit 2.499 m der höchste von ihnen.

Ein Fünftel des Landesterritoriums nehmen Wiesen und Weideflächen ein. Über 28,5 % der Gesamtfläche sind bewaldet. Die größten Flüsse streben in Nordrichtung – die Weichsel (1.074 km) durchströmt die Landesmitte und die Oder (854 km) fließt entlang der polnischen Westgrenze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Geographische Lage von Polen

Quelle: Europäisches Informationszentrum

3.1.2 Natürliche Vorkommen

Polen besitzt wichtige Bodenschätze und landwirtschaftliche Ressourcen. Es hat die fünftgrößten Stein- und Braunkohlevorkommen der Welt und verfügt über Kupfer, Schwefel, Zink, Blei, Silber, Magnesium und Steinsalz. Sie bilden einen bedeutenden Teil des polnischen Exports. Es bestehen auch ausbaufähige Nutzungsmöglichkeiten von Erdgas, Kalk, Kaolin, Lehm und Kalium.

Die Hauptanbauarten sind Weizen und andere Getreidesorten, Kartoffeln, Zuckerrüben und Futterpflanzen. Polen nimmt eine Spitzenposition im Export von Apfelkonzentrat ein und gehört zu den weltweit führenden Produzenten von Beerenfrüchten, Weißkohl und Möhren. Im Jahre 2002 war Polen weltweit der zweitgrößte Roggen- und der sechstgrößte Kartoffelproduzent. Ende 2003 zählte der Viehbestand 5,3 Millionen Fleisch- und Milchrinder und ca. 18,5 Millionen Schweine. Aufgrund der günstigen geographischen Lage und des gemäßigten Klimas ist über die Hälfte des Territoriums Polens landwirtschaftlich nutzbar (16,2 Mio. ha). Hinzu kommen über 8,9 Mio. Hektar forstwirtschaftliche Flächen, so dass dem Rohstoff Holz eine bedeutende Rolle als natürliche Ressource zukommt.

3.1.3 Energiequellen und Brennstoffe

Der überwiegende Teil der polnischen Elektroenergie stammt aus Kohle- und Braunkohlebetriebenen Kraftwerken. Die übrigen sind Wasserkraftwerke. Die Steinkohle bleibt das Fundament der polnischen Industrie. Die Kohlevorkommen sorgen für ein Gleichgewicht zwischen Energieverbrauch, Energieproduktion, Erdölimport und Kohleexport. Im Jahre 2003 wurden, wie bereits im Jahre zuvor, 102 Mio. Tonnen Steinkohle und 60,9 Mio. Tonnen Braunkohle gefördert sowie 10,2 Mio. Tonnen Koks erzeugt. Die nachstehende Tabelle zeigt die Produktionsmengen von Erdgas, wichtigen Brenn- und Kraftstoffen sowie Elektroenergie.

Produktion der wichtigsten Brennstoffe und Energieträger im Jahre 2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: GUS 2004

Ca. 35 % des polnischen Bedarfs an Erdgas werden durch einheimische Förderung gedeckt. Der Großteil der Importe stammt aus Russland.

3.1.4 Bevölkerung und Sprache

In den letzten Jahren (seit 1999) weist Polen, das zur Zeit 38,2 Millionen Einwohner zählt, ein gering rückläufiges Bevölkerungswachstum auf. Im Jahre 2004 setzte sich diese Tendenz fort, die Bevölkerung verringerte sich um 0,08 %. Ca. 62 % der Polen leben in 884 überwiegend kleinen und mittelgroßen Städten, die Hälfte der Stadtbewohner wohnt in 40 Städten mit mehr als 100.000 Einwohnern. Warschau, Hauptstadt und größte Stadt Polens, hat 1,6 Mio. Einwohner.

Außer Warschau sind Lodz (Lodsch), Krakow (Krakau), Wroclaw (Breslau), Poznan (Posen) und das Ballungsgebiet Gdansk-Sopot-Gdynia (Danzig-Sopot-Gdingen) die bedeutendsten polnischen Großstädte. Insgesamt zählen sie 3,6 Mio. Einwohner. Die Bevölkerungsdichte beträgt 122 Einwohner pro Quadratkilometer.

Die Bevölkerungsentwicklung tendiert in Richtung eines dynamischen Anstiegs der erwerbsfähigen Bevölkerung bis 2005. Im Jahre 2003 gab es in Polen 14,8 Millionen Erwerbstätige, einschließlich der 4,8 Mio. Menschen, die in Unternehmen mit 10 oder mehr Mitarbeitern beschäftigt waren. Die Zahl der Rentner beträgt 9,2 Millionen. Obwohl die Zahl der Rentner steigt, gehören die polnischen Erwerbsfähigen zu den jüngsten in Europa.

3.1.5 Folgen der EU Mitgliedschaft

Polens Wirtschaft hat seit Beginn der Transformation 1990 eine eindrucksvolle Entwicklung durchlaufen. Die heutige Wirtschaftsstruktur reflektiert diese tiefgreifenden Fortschritte und nähert sich bereits der Wirtschaftsstruktur der bisherigen EU-15-Mitgliedsstaaten an. Polen ist mit einer Bevölkerung von knapp 39 Millionen nur knapp hinter Spanien der sechstgrößte Staat nach der erweiterten Union. Im 2004 gewählten Europaparlament sitzen 54 polnische Abgeordnete - damit mehr als die EU-Mitbegründer Niederlande und Belgien gemeinsam entsenden dürfen. Dies zeigt, dass das Land Polen eine nicht unbedeutende Rolle in der EU eingenommen hat.

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Ende der Leseprobe aus 105 Seiten

Details

Titel
Entwicklungsmöglichkeiten der polnischen Industrie durch den Einsatz der ISO 9000ff. Norm und der HACCP Zertifizierung
Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
105
Katalognummer
V50592
ISBN (eBook)
9783638467865
Dateigröße
2062 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entwicklungsmöglichkeiten, Industrie, Einsatz, Norm, HACCP, Zertifizierung
Arbeit zitieren
Witold Niedzielski (Autor), 2005, Entwicklungsmöglichkeiten der polnischen Industrie durch den Einsatz der ISO 9000ff. Norm und der HACCP Zertifizierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50592

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