Plattformbasierte Geschäftsmodelle beim Connected-Car

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und theoretischer Hintergrund
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

2 Analyserahmen
2.1 Betrachtung plattformbasierter Geschäftsmodellmuster
2.2 Identifizierung geeigneter Automobilhersteller
2.3 Vorgehensweise bei der Analyse

3 Analyse
3.1 Complementary Solutions
3.1.1 Digital Add-On
3.1.2 Car as Point of Sale
3.1.3 Solution Provider
3.2 Efficient Customization
3.2.1 Digitalization
3.2.2 Layer Player
3.2.3 Long Tail
3.2.4 Mass Customization
3.3 Open Commerce
3.3.1 Object Self Service
3.3.2 Open Business Model
3.3.3 Revenue Sharing
3.4 Digital Lock-In
3.4.1 (Physical) Freemium
3.4.2 Razor and Blade
3.4.3 Lock-In
3.5 Data Orchestrator
3.5.1 Leverage Sensor Data
3.5.2 Orchestrator
3.5.3 Two-Sided Market
3.6 Personalized Sharing

4 Ergebnisse der Analyse

5 Diskussion interessanter Aspekte
5.1 OEM vs. ICT
5.2 Betrachtung des Konkurrenten Volvo
5.3 Kritische Würdigung

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse der Analyse der Praxisumsetzung von Geschaftsmodellmustern

Tabelle 2: Business Model Patterns for the Connected Car

1 Einleitung

1.1 Motivation und theoretischer Hintergrund

Im Zuge der Digitalisierung und aufgrund der rasanten Entwicklung technischer Innovationen verändern sich Marktstrukturen für viele Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Der Wandel vom Smart Product zum Smart Service führt auch in der Automobilbranche zu Veränderungen. Vernetzte Fahrzeuge (Connected Cars) bieten die Chance vom Produkt- zum Plattformgeschäft zu wechseln.

Automobilhersteller, im Folgenden als Original Equipment Manufacturer (OEM) bezeichnet, bieten Autos an, die nicht nur mit vielen technologischen Annehmlichkeiten aufwarten, sondern den Funktionsumfang um Services erweitern, welche den Kunden in den Vordergrund stellen und ihm Mehrwerte bieten. Ein Connected Car hat also nicht nur eine Internetverbindung, sondern kommuniziert mit anderen Geräten, Netzwerken oder Services außerhalb des Autos. Dazu gehören andere Fahrzeuge, das zu Hause, das Büro oder öffentliche Infrastrukturen.¹ Ein Connected Car ab 2010 hat typischerweise eine Head-Unit, ein Infotainment-System und ein Dashboard-System mit einem Bildschirm von wo aus der Fahrer viele Funktionen steuern kann. Diese Systeme umfassen unter anderem Services wie Internet-Radio, Voice-Control, Bluetooth, WiFi-Hotspot, (automatische) Pannenhilfe, Fahrzeug-Informationen, Echtzeit-Daten - wie Wetter und Verkehr - und eine Art von Smartphone-Integration. Zukünftig werden diese und noch weitere Services im Kontext von Car-to-Car (C2C) Xnd Car-to-Infrastructure (C2I) weiter ausgebaut. Die zunehmende Vernetzung bildet die Grundlage für automatisierte, autonome und individualisierte Services.² Einen besonderen Stellenwert kann man den neuen Geschäftsmodellen zuordnen welche dabei entstehen. Laut einem Report von McKinsey vom aus dem Jahr 2016 könnten neue Geschäftsmodelle in der Automobilbranche in den nächsten 13 Jahren den Erlöspool um bis zu 30 Prozent erweitern.³

Eine solche Prognose lässt sich leicht erklären, wenn man sich den zugrunde liegenden Charakter von plattformbasierten Geschäftsmodellmustern ansieht. Das Forbes Magazin nennt als Beispiel zur Erklärung von plattformbasierten Geschäftsmodellen das Betriebssystem Windows von Microsoft.⁴ Aktuellere Beispiele sind der Browser Firefox mit seinen Add-Ons oder Apples mobiles Betriebssystem iOS und die damit verbundenen Apps. Eine Plattform ist folglich als modulares Grundsystem zu sehen, welches um Hard- oder Software-Module erweitert werden kann.⁵ Für eine ganzheitliche Betrachtung sollte an dieser Stelle auch die prinzipielle Möglichkeit der Erweiterung einer Plattform verbunden mit zusätzlicher Hardware genannt werden. Zusatzmodule wie z.B. Grafik- oder Videoschnitt-Karten für Computer oder spezielle Mikrofone oder Kamera-Tools (z. B. DJI Osmo Mobile) für das iPhone stellen entsprechende Geschäftsmodelle dar.

„Auf einer Plattform angebotene Module werden oftmals nicht alleinig von den Plattformbetreibern (hier z. B. die Automobilhersteller), sondern ebenfalls von sogenannten Komplementoren bereitgestellt.”⁶ Die Automobilhersteller bieten mit dem vernetzten Auto eine neue Plattform an (Connected Car Platform). Der Gartner Hype Cycle für vernetzte Fahrzeuge und Smart Mobility 2017 ordnet „Connected Car Platforms” aktuell auf einem Höchststand ein.⁷ Viele OEMs bieten noch nie da gewesene Services in ihren Automobilen an. Die großen IT-Unternehmen Apple und Google entwickeln seit 2014 eigene Betriebssysteme für Autos. Zeitgleich entstehen völlig neue Unternehmen bzw. Start-Ups mit neuen Geschäftsmodellen rund um Connected-Cars.

Eine entsprechend hohe Relevanz hat die Untersuchung von wiederkehrenden plattformbasierten Geschäftsmodellmustern in ihrer Umsetzung im Connected Car. Als Grundlage für den vorliegenden Beitrag dient die Forschungsarbeit „Transforming the Connected Car into a Business Model Innovation” von M. Mikusz, T. Schäfer, T. Taraba, C. Jud.⁸ In der Publikation der Autoren werden 17 Geschäftsmodellmuster auf die Connected-Car-Domäne adaptiert und in insgesamt fünf übergeordnete Gruppierungen zusammengefasst.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel des Beitrags ist die Analyse der Umsetzung in der Praxis von plattformbasierten Geschäftsmodellmustern beim vernetzten Automobil. Dabei beantwortet die vorliegende Arbeit folgende Forschungsfragen:

„Werden die plattformbasierten Geschäftsmodellmuster beim vernetzten Automobil angewandt?”

„Inwieweit und in welchem Zusammenhang werden diese umgesetzt?“

In einem klar definierten Rahmen sollen systematisch, mit Hinblick auf Connected Cars, ausgewählte Geschäftsmodelle auf ihre Umsetzung bei Fahrzeugen führender Automobilhersteller geprüft werden. Eine solche Untersuchung bietet eine konkret messbare Momentaufnahme. Dies ergänzt dabei nicht nur bestehende und zukünftige wissenschaftliche Untersuchungen. Eine methodische Betrachtung von Geschäftsmodellmustern und deren Umsetzung ermöglicht es Unternehmen zu vergleichen und Synergien oder Differenzen zwischen Unternehmen zu identifizieren. Die Ergebnisse sind folglich auch für Unternehmen, Kunden und potenzielle Käufer von Automobilen interessant, um ökonomische und soziale Belange im Kontext von Geschäftsmodellen beim Connected Car einzusehen.

1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

Der Beitrag ist dabei systematisch strukturiert: Im zweiten Kapitel wird der Analyserahmen dargestellt und definiert. Auf Basis der Forschungsarbeit von Mikusz et al., in welcher gängige Geschäftsmodellmuster speziell auf das Connected Car bezogen eingeordnet und systematisch kategorisiert worden sind, werden plattformbasierte Geschäftsmodellmuster im Allgemeinen erklärt. Anschließend wird die Auswahl der insgesamt vier Automobilhersteller, welche hier untersucht werden, erläutert. Nachdem beschrieben wurde was und welche OEMs untersucht werden, wird detailliert die Vorgehensweise erklärt wie die Analyse durchgeführt wurde.

Das dritte Kapitel widmet sich der eigentlichen Analyse. Die in Gruppen aufgeteilten Geschäftsmodellmuster werden bei den ausgewählten OEMs analysiert. Die Ergebnisse werden nachfolgend im vierten Kapitel übersichtlich in einer Tabelle dargestellt. Im fünften Kapitel werden in der Diskussion unterschiedliche Thesen übergreifend zu allen Geschäftsmodellen erläutert und bewertet in einer kritischen Würdigung die erarbeiteten Resultate. Das letzte Kapitel resümiert die Ergebnisse dieser Arbeit und gibt einen Ausblick und Ansatzpunkte für weiteren Forschungsbedarf, welcher im Rahmen dieses Beitrages identifiziert wurde.

2 Analyserahmen

2.1 Betrachtung plattformbasierter Geschäftsmodellmuster

In der zugrunde liegenden Forschungsarbeit „Transforming the Connected Car into a Business Model Innovation” von M. Mikusz, T. Schäfer, T. Taraba, C. Jud. haben die Autoren mehr als 300 Fallstudien untersucht und ihre Arbeit als Delphi-Studie durchgeführt. Bei einer zweiten Befragungsrunde wurde zusätzlich zu den 16 ausgewählten Geschäftsmodellen ein 17. Geschäftsmodellmuster identifiziert.

Diese 17 Geschäftsmodellmuster werden im empirischen Teil der Arbeit bewertet und erklärt. Die Ergebnisse und Erläuterungen der einzelnen Geschäftsmodelle wurden in einer Tabelle zusammengefasst, welche im Anhang der hier vorliegenden Arbeit angefügt ist. Dabei wurde geprüft ob die Geschäftsmodellmuster mindestens eines der beiden folgenden Kriterien erfüllen: Das erste Kriterium ist, ob ein Geschäftsmodell die Software-, Connection-, and Servitization-Eigenschaften des Connected Car nutzt, das zweite, ob die Eigenschaften des Connected Car als Industrie-Plattform genutzt werden. Da an dieser Stelle eine erneute Erklärung redundant wäre und nicht zentraler Bestandteil dieses Beitrages ist, wird auf die Tabelle bzw. die Arbeit von Mikusz et al. referiert, wenn es darum geht, ein Geschäftsmodellmuster und dessen genaue Definitionen zu verstehen. In diesem Beitrag werden nun diese 17 Geschäftsmodellmuster auf ihre Umsetzung geprüft. Die genaue Vorgehensweise wird dabei in Kapitel 1.3 erklärt. Es ist wichtig zum Verständnis der durchgeführten Untersuchung, dass sich strikt an die Definitionen aus Mikusz et al. gehalten wurde. Um eine klare Abtrennung zu gewährleisten ob ein Geschäftsmodellmuster für umgesetzt erachtet wird, wurde im Zweifelsfall nach der Definition der hier als Basis gewählten Arbeit entschieden.

2.2 Identifizierung geeigneter Automobilhersteller

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden vier OEMs betrachtet. Dabei wurde sich im Folgenden auf die drei deutschen Premiummarken BMW, Mercedes-Benz und Audi sowie den amerikanischen Hersteller Tesla beschränkt. Grund für diese Entscheidung war die entsprechende Repräsentanz dieser Marken in Fachartikeln von Zeitschriften, Blogs und entsprechende Auftritte der Marken selbst bezogen auf die Connected-Car- Domäne. Sowohl im Jahr 2016, als auch im Jahr 2017⁹ beim Connected-Car-Award der Autobild lässt sich, anhand der Award-Gewinner, die hohe Diversität an Herstellern erkennen. Zum einen finden sich unter den Gewinnern, von Volumenmarken bis zu den Premiummarken, viele verschiedene Hersteller; zum anderen finden sich darunter Unternehmen, welche üblicherweise nichts mit der Automobilbranche zu tun haben. Doch obwohl Spotify, Samsung und Bose genannt werden, sind BMW, Mercedes, Audi und Tesla die meistgenannten OEMs mit den meisten Awards.¹⁰ Auch die Kundensicht ist für die Auswahl relevanter Hersteller zur Untersuchung wichtig. Kunden, welche mehr Geld für ihr Fahrzeug ausgeben, wünschen sich auch entsprechenden modernen Luxus. In einer Umfrage der niederländischen Unternehmensberatung BearingPoint wussten 7 von 10 Premiummarken-Kunden, dass ihr Fahrzeug vernetzt ist, verglichen zu weniger als 6 von 10 Kunden von Volumenmarken.¹¹ Wie und inwieweit die vier Marken die untersuchten Geschäftsmodelle umsetzen ist sehr entscheidend für den Erhalt ihres Status. Im Jahr 2014 hat sich die Zahl der Kunden, welche die Fahrzeugmarke für ein besser vernetztes Auto wechseln würden von 20% auf 37% nahezu verdoppelt.¹²

Tesla steht als Neuling auf dem Markt in starkem Kontrast zu den drei etablierten deutschen Herstellern. Gerade im Bereich des Connected Cars und dem autonomen Fahren (eines der wichtigen Themen bei der Zukunft des Connected Car) wartet Tesla mit richtungsweisenden Lösungen auf und ist dem aktuellen deutschen Anführer BMW auf den Fersen.¹³ Gleichzeitig reiht sich Tesla mit seinen Fahrzeugen Model S und Model X auf der gleichen Liga wie die größten Stellvertreter von BMW (z.B.: 5er oder 7er BMW), Mercedes (E- und S-Klasse) und Audi (Audi A6, A7 und A8) ein. Die vier ausgewählten OEMs bieten eine ideale Basis für eine relevante, homogene und aussagekräftige Analyse des Status quo der Umsetzung von Geschäftsmodellmustern beim Connected Car.

2.3 Vorgehensweise bei der Analyse

In der eingängigen wissenschaftlichen Literatur werden die plattformbasierten Geschäftsmodellmuster in Bezug auf Connected Cars noch sehr zurückhaltend betrachtet. Daher handelt es sich bei der vorliegenden Analyse um eine qualitative Untersuchung, die den Gütekriterien des wissenschaftlichen Arbeitens entspricht. Der Analyserahmen impliziert hierfür eine systematische Vorgehensweise sowie die objektive Auswertung der Ergebnisse, welche in der Folge eine hohe Zuverlässigkeit aufweisen. Aufgrund der argumentativen Struktur bzw. Vorgehensweise bleiben die gewonnenen Ergebnisse nachvollziehbar und überprüfbar.

Die Analyse weist dabei einerseits einen explorativen Charakter auf, welcher der Neuartigkeit der untersuchten Zusammenhänge geschuldet ist. Andererseits sollen die für Connected Cars geeigneten Geschäftsmodellmuster, welche in der Forschungsarbeit von Mikusz et al. identifiziert wurden, der Realität gegenübergestellt und hinsichtlich ihrer Anwendung und Eignung überprüft werden. Um dies zu erreichen, wurde eine umfassende Dokumentenanalyse durchgeführt. Zu den analysierten Dokumenten zählen sämtliche öffentlich verfügbaren Quellen, die auf Google, Google Scholar, Youtube und einschlägigen Techblogs oder über die dort auffindbaren Querverweise zu erreichen waren. Die Internetauftritte der vier OEMs, der Komplementoren und der potentiellen Konkurrenten inklusive ihrer Geschäftsberichte erhielten dabei große Aufmerksamkeit. Zusätzlich wurden Trendanalysen von namhaften IT-Consultants als Informationsquelle miteinbezogen. Die vorliegende Arbeit wurde in einem iterativen Prozess erstellt, der ständige Recherchen und Auswertungen der Dokumente sowie die daraus resultierenden Anpassungen und Optimierungen des Analyserahmens erforderte.

Hinsichtlich der konkreten Vorgehensweise erfolgte zunächst eine umfangreiche, breit gefächerte Recherche unter Verwendung von relevanten Suchbegriffen aus den Bereichen „Connected Cars“ und „plattformbasierte Geschäftsmodellmuster“, um einen Überblick über sämtliche Connected-Car-relevante Anwendungsbeispiele und Ausprägungen zu erhalten. Diese Ergebnisse wurden den Definitionen aus der Forschungsarbeit von Mikusz et al. gegenübergestellt und im Rahmen von mehreren Diskussionsrunden hinsichtlich ihrer Passgenauigkeit bewertet. Dadurch wurde der interpretative Spielraum zwischen den Definitionen aus der Forschungsarbeit und der Auslegung des jeweiligen Anwendungsbeispiels bereits im Vorfeld minimiert.

Im nächsten Schritt erfolgte eine Strukturierung der gesammelten Beispiele. Um die Forschungsfragen aus Kapitel 1.1 beantworten zu können, wurden anschließend drei Kategorien entwickelt, die eine objektive Bewertung der Anwendungsbeispiele ermöglichen. Dadurch lässt sich der Erfüllungsgrad eines Geschäftsmodellmusters für jeden OEM abstufen. Eine Ordinate Skalierung ermöglicht es die Forschungsfragen mittels Kategorisierung und einer Rangfolge zu beantworten. Die drei entwickelten Kategorien umfassen die Ausprägungen „vorhanden“, „teilweise vorhanden“ und „nicht vorhanden“. Ein Geschäftsmodellmuster wurde als „vorhanden“ eingestuft, wenn es beim OEM vollständig zum Einsatz kommt und dabei alle Anforderungen der Definition aus der Forschungsarbeit von Mikusz et al. erfüllt. Die Kategorie „teilweise vorhanden“ wurde für Geschäftsmodellmuster verwendet, die zwar beim OEM eingesetzt werden, aber lediglich Teilaspekte der Definition erfüllen. Außerdem wurde diese Kategorie für geplante Geschäftsmodellmuster, welche aber noch nicht eingesetzt werden, verwendet. Als „nicht vorhanden“ wurden Geschäftsmodellmuster eingestuft, die in keiner Weise Anwendung beim OEM finden und über die keine Informationen zu einer geplanten Realisierung vorliegen.

Anschließend folgten mehrere gezielte und detaillierte Recherchen, die dem erneuten Informationsbedarf angemessen waren und die Zwischenergebnisse der ersten größeren Recherche erweiterten. Um anschaulich darzustellen, in welchem Zusammenhang die 17 Geschäftsmodellmuster Anwendung finden, wurden die Best Practices und für interessant erachtete Anwendungsbeispiele herausgefiltert. Die Anwendungsbeispiele können sich dabei auf verschiedene Automodelle desselben OEMs beziehen. Basierend auf diesen Ergebnissen wurde für jedes Geschäftsmodellmuster sorgfältig geprüft, wie gut die identifizierten Praxisbeispiele von Mercedes, Audi, BMW und Tesla jeweils den Definitionen der Forschungsarbeit von Mikusz et al. entsprechen. Davon ausgehend erfolgte die Zuordnung zu den passenden Kategorien.

3 Analyse

3.1 Complementary Solutions

3.1.1 Digital Add-On

Das Geschäftsmodellmuster „Digital Add-On”¹⁴ findet bei Mercedes, Audi und BMW vor allen Dingen im Zusammenhang mit der Internetnutzung Anwendung. Infotainmentsysteme mit integrierten Sim-Karten und den entsprechenden Kommunikationsmodulen bilden hierbei das physische Kernangebot der OEMs, das zur standardmäßigen Ausstattung von vernetzten Fahrzeugen zählt und einen vergleichsweise geringen Teil des Preises ausmacht. Je nach individueller Vorliebe können die Kunden den Nutzen dieser Ausstattung um einen digitalen Service erweitern, indem sie die von den Komplementoren bzw. Netzbetreibern bereitgestellten Datentarife erwerben.¹⁵ Ein weiteres digitales Add-On stellt die Möglichkeit zur Integration von Smartphones in das Infotainment-System dar, was durch Apples „CarPlay” und Googles „Android Auto” ermöglicht wird: Gegen einen Aufpreis können bei Mercedes und Audi beide Systeme und bei BMW CarPlay integriert werden.¹⁶ BMW-Kunden können darüber hinaus „Office 365” und „Skype for Business” als digitale Add-Ons erwerben, die durch den Komplementoren Microsoft bereitgestellt werden.¹⁷

Tesla wendet digitale Add-Ons nur teilweise entsprechend dem Verständnis von Mikusz et al. an. Beispielhaft kann hier, das mit einem Neupreis von ca. 35.000 USD relativ günstige Model 3, aufgeführt werden. Die Basisversion lässt sich um zahlreiche digitale Funktionen erweitern: WLAN- und LTE-Internet-Konnektivität, schlüsselloser Zugang und Klimaanlagen-Fernsteuerung per App, Sprachsteuerung, Autobahn-Assistent, autonomes Fahren sowie eine leistungsstärkere Batterie per Software-Update.¹⁸

Da die digitalen Add-Ons nicht von Komplementoren, sondern vom OEM stammen, sind die Anforderungen an das Geschäftsmodellmuster nur teilweise erfüllt. In beiden Fällen wird das vernetzte Automobil als digitales Produkt-Service-System verstanden, das durch das flexible Angebot optimal auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse abgestimmt werden kann.

3.1.2 Car as Point of Sale

Das Geschäftsmodellmuster „Car as Point of Sale” ist bei Mercedes als Concierge- Service vorhanden. Der Kunde erhält umgebungsintelligente Angebote in Form von standortbezogenen Restaurant- und Hotelempfehlungen. Die zugehörigen Reservierungen können neben verschiedenen Events direkt im Auto gebucht werden.¹⁹ BMW verfügt ebenfalls über einen Concierge-Service, über den der Fahrer Hotelzimmer in der Umgebung finden und reservieren kann. Zudem können umliegende Cafés, Geldautomaten und Apotheken ausfindig gemacht werden.²⁰ Bei Audi und Tesla konnten im Rahmen der Untersuchung keine Hinweise für den Einsatz dieses Geschäftsmodellmusters gefunden werden.

Denkbare Beispiele für „Car as Point of Sale“ wären außerdem, dass Waschanlagen, Tankstellen oder Supermärkte in der Umgebung über bestimmte Apps angezeigt werden und die zugehörigen Services und Produkte direkt im Auto gebucht bzw. gekauft werden können.

Bei Mercedes und BMW wird das vernetzte Fahrzeug durch den Concierge-Service zum Service- und Verkaufsstandort für verschiedene umgebungsintelligente Dienstleistungen. Dadurch erweitern die beiden OEMs ihr Angebot, aus dem die Kunden einen zusätzlichen Nutzen ziehen können.²¹ Dass Audi und Tesla bisher keine standortbezogenen, komplementären Angebote zur Verfügung stellen ist angesichts der technischen Möglichkeiten eher ungewöhnlich. Bei Tesla könnte der Grund hierfür darin liegen, dass der Hersteller als Solution Provider agieren möchte (Vgl. Kapitel 2.2.3).

3.1.3 Solution Provider

Tesla wird als einziger OEM der Rolle des „Solution Providers“ vollständig gerecht, da dem Kunden beim Kauf eines Connected Cars eine Gesamtlösung bereitgestellt wird. Der OEM bleibt der einzige Kundenkontaktpunkt, indem er sämtliche Service- Leistungen und Zusatz-Funktionen, wie Wartung, Smartphone-Integration, Internetbereitstellung und Finanzierung abdeckt.²²

Ferndiagnosen und Fernwartungen, die als Aktualisierungen over-the-air (OTA) erfolgen, decken dabei einen großen Teil der Instandhaltungsmaßnahmen ab. Mobile Techniker und das Tesla Service Center stehen für manuelle Wartungs- und Reparaturleistungen zur Verfügung.²³ Zur optimalen Nutzung dieser Leistungen stellt Tesla ein passendes Prepaid-Wartungsprogramm zur Verfügung, das neben regelmäßigen Inspektionen auch den Austausch von Verschleißteilen beinhaltet.²⁴ Im Gegensatz zu anderen Herstellern wird darauf verzichtet die gängigen Smartphone- Ökosysteme CarPlay und Android Auto zu integrieren. Stattdessen kann der Nutzer die Termine seines Kalenders (vom iPhone oder Android-Gerät) für den aktuellen und den folgenden Tag mit Teslas Kalender-App synchronisieren.²⁵ Alle Fahrzeuge verfügen standardmäßig über mobiles Internet.²⁶ Für die Finanzierung bietet Tesla verschiedene Optionen zur Zahlung.²⁷

Tesla deckt also das gesamte Angebot ab und stellt den einzigen Ansprechpartner für seine Kunden dar. Dies wird zum einen durch die vielseitige Orientierung des Unternehmens ermöglicht, zum anderen erweitert Tesla seine Möglichkeiten, indem auch Produkte und Services von Drittanbietern integriert werden. Beispielsweise greift das Navigationssystem auf Google Maps zu²⁸ und die Musikdienste Spotify und TuneIn sind in den Media Player integriert.²⁹

Mercedes, BMW und Audi erfüllen das Geschäftsmodellmuster nicht, da der Kunde jeweils mehrere Ansprechpartner hat. Zwar bieten Mercedes Me Assist und MyService von Audi dem Kunden individuellen Wartungsservice.³⁰ Und BMW kann mit den BMW Teleservices Ferndiagnosen zum Zustand der Fahrzeuge seiner Kunden selbst durchführen.³¹ Die erforderlichen Wartungs- und Reparaturleistungen erhält der Kunde bei allen drei Herstellern allerdings nur, wenn er die entsprechenden Partner- Werkstätten aufsucht. Für die Smartphone-Integration können bei Mercedes und Audi CarPlay und Android Auto genutzt werden, bei BMW steht lediglich CarPlay zur Verfügung.³² Der Kunde tritt hierbei aber nicht direkt mit Apple und Google in Kontakt, sondern profitiert davon, dass komplementäre Produkte über offene Schnittstellen in das Ökosystem integriert werden. Die Internetnutzung im Fahrzeug ist für Mercedes- Kunden nur möglich, wenn ein entsprechender Datentarif bei Vodafon abgeschlossen ist.³³ BMW-Kunden können diese Option bei der Telekom buchen.³⁴ Bei Audi sind die für das Navigationssystem erforderlichen Datenpakete über den Onlineshop der Cubic Telecom erhältlich.³⁵ Im Bereich der Finanzierung verfügen Mercedes, Audi und BMW über umfassende und passende Finanzierungs- und Versicherungsdienstleistungen.³⁶ Mercedes, Audi und BMW bieten dem Kunden ein umfassendes Angebot mit maßgeschneiderten Services. Jedoch können die Hersteller das Angebot nicht in allen Bereichen selber abdecken. Bei der Wartung und Internetbereitstellung sind die Kunden auf die Angebote und den direkten Kontakt zu Partnern angewiesen.

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¹ Vgl. Auto Connected Car News (2016), URL siehe Literaturverzeichnis

² Vgl. Auto Connected Car News (2016), URL siehe Literaturverzeichnis

³ Vgl. Gao, P. et al. (2016), URL siehe Literaturverzeichnis

⁴ Vgl. Mezak, S. (2016), URL siehe Literaturverzeichnis

⁵ Vgl. Tiwana et al. (2010), S. 675 - 687

⁶ Bosler et al. (2017), S. 1007

⁷ Vgl. Birkner, M., Ramsey M. (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

⁸ Vgl. Mikusz et al. (2017)

⁹ Vgl. Autobild (2016), URL siehe Literaturverzeichnis, Autobild (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁰ Vgl. Autobild (2016), URL siehe Literaturverzeichnis, Autobild (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

¹¹ Vgl. Loebich, M. (2015), URL siehe Literaturverzeichnis

¹² Vgl. McKinsey (2015), URL siehe Literaturverzeichnis

¹³ Vgl. KPMG (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁴ Vgl. Mikusz et al. (2017), S. 251

¹⁵ Vgl. Jordan (2016), URL siehe Literaturverzeichnis, Audi AG (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis, BMW AG (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁶ Vgl. Jordan (2015), URL siehe Literaturverzeichnis, Audi AG (2017b), URL siehe Literaturverzeichnis, BMW AG (2017b), URL siehe Literaturverzeichnis, Astrium DigitalGlobe (2014), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁷ Vgl. BMW AG (2017c), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁸ Vgl. Tesla (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis, Focus Online (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁹ Vgl. Mercedes-Benz Accessories GmbH (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis

²⁰ Vgl. BMW AG (2017d), S. 2, URL siehe Literaturverzeichnis

²¹ Vgl. Mikusz et al. (2017), S. 251

²² Vgl. Mikusz et al. (2017), S. 251

²³ Vgl. Tesla (2017b), URL siehe Literaturverzeichnis

²⁴ Vgl. Tesla (2013), S. 12, URL siehe Literaturverzeichnis

²⁵ Vgl. Tesla (2017c), S. 135 ff., URL siehe Literaturverzeichnis

²⁶ Vgl. Yamauchi (2017), URL siehe Literaturverzeichnis, Pauly (2017), S. 4, URL siehe Literaturverzeichnis

²⁷ Vgl. Tesla (2017d), URL siehe Literaturverzeichnis

²⁸ Vgl. Tesla (2017c), S. 130, URL siehe Literaturverzeichnis

²⁹ Vgl. Tesla (2017c), S. 122, URL siehe Literaturverzeichnis

³⁰ Vgl. Mercedes-Benz Accessories GmbH (2017b), URL siehe Literaturverzeichnis, Hoberg (2017), URL siehe Literaturverzeichnis

³¹ Vgl. BMW AG (2017e), URL siehe Literaturverzeichnis

³² Vgl. Apple (2017), URL siehe Literaturverzeichnis, Astrium DigitalGlobe (2014), URL siehe Literaturverzeichnis

³³ Vgl. Jordan (2016), URL siehe Literaturverzeichnis

³⁴ Vgl. BMW AG (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis

³⁵ Vgl. Audi AG (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis

³⁶ Vgl. Mercedes-Benz Accessories GmbH (2017c), URL siehe Literaturverzeichnis, Audi Financial Services (o.J.a), URL siehe Literaturverzeichnis, Audi Financial Services (o.J.b), URL siehe Literaturverzeichnis, Audi Financial Services (o.J.c), URL siehe Literaturverzeichnis, BMW AG (2017f), URL siehe Literaturverzeichnis