Bestandteile der Total Cost of Ownership (TCO)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangspunkt
1.2 Ziel dieser Arbeit

2 Theoretischer Ansatz
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Entstehung und Entwicklung
2.3 TCO-Modelle
2.3.1 Grundstruktur
2.3.2 Gartner-Group
2.3.3 Forrester Research
2.3.4 META Group
2.3.5 Positive Aspekte
2.3.6 Negative Aspekte

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 — Strukturelle Entwicklung im EDV-Bereich

Abbildung 2 - Beispiel für möglich auftretende Kosten in der IT

Abbildung 3 - Grundstruktur eines TCO-Modells

Abbildung 4 - Kostenfaktoren von Forrest Research und Gartner Group

Abbildung 5 — Real Cost of Ownership Modell der META Group

Abbildung 6 - Bestandteile des Total-Economic-Modell der Giga Information Group

1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt

Bei der Beschaffung eines Produktes stehen zu Beginn immer die Anschaffungskosten, die einmalig auftreten und bei der Auswahl keine große Herausforderung darstellen. Die eigentliche Kaufentscheidung lässt sich jedoch nicht nur auf den einmaligen Anschaf­fungspreis reduzieren, da im Laufe der Nutzung bzw. des Betriebs dieses Produktes wei­tere Kosten entstehen, welche es zusätzlich bei der Anschaffung zu beachten gilt. Hierbei spielen Nutzungsintensität und daraus resultierende Folgekosten eine entscheidende Rolle. Für eine solche ganzheitliche Kostenbetrachtung ist im Supply Chain Management ein Instrument nötig, dass die notwendige Kostentransparenz schafft und das Produkt als eine Investition mit weitreichenden Folgekosten versteht, analysiert und ein fundiertes Ergebnis zur finalen Kaufentscheidung liefert. Hier setzt das Konzept der Total Cost of Ownership (TCO) an. Inzwischen gibt es unterschiedliche Modelle, die versuchen alle auftretenden Kostenkategorien aufzudecken, zu betrachten und entsprechend zu gewich­ten.

1.2 Ziel dieser Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist eine Betrachtung der Entstehung, Entwicklung und Analyse der sich seit den 90er Jahren stetig weiterentwickelten TCO-Thematik.

Obwohl der Ursprung in der grundsätzlichen Produktbeschaffung liegt, findet das Kon­zept besonders in der Informationsverarbeitung großen Anklang. Sie legt in der heutigen Zeit den Grundstein für die Produktivität von Unternehmen und entscheidet über eine erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Entwicklung. Dabei ist die Informationstechnologie (IT) selbst einer rasanten Weiterentwicklung ausgesetzt sowie die Anforderungen zum Ausbau der unternehmensspezifischen IT-Infrastruktur in betriebswirtschaftlicher Hin­sicht auch. Diese Arbeit wird sich somit weitestgehend mit der Nutzung von TCO im IT- Bereich beschäftigen.

2 Theoretischer Ansatz

Der folgende Abschnitt dient der grundlegenden Definition der Total Cost of Ownership, einer Beleuchtung des Entstehungshintergrunds und einer näheren Beschreibung der ein­zelnen Bestandteile und Modellvariationen mit kritischer Betrachtung.

2.1 Begriffsdefinition

Um alle Lebenszykluskosten (LZK) zu betrachten und berechnen zu können, die in Ver­bindung mit der Akquisition, der Nutzung, der Wartung und Entsorgung bei der Liefe­rantenauswahl auftreten, wird die Methode des TCO eingesetzt.¹ Detaillierter bedeutet dies: „Folgt man diesem Konzept, daim werden alle Kosten in der Vorkaufphase (Preis, Fracht, sonstige Nebenkosten) und der Nachkaufphase (Lieferantenmanagement, Nach­ arbeit, Rücksendung) betrachtet.“²

Es wird zudem als ein Best-Practice-Ansatz bezeichnet, der bereits vor der Einführung von IT-Systemen versteckte Kostentreiber identifizieren soll. Bei der Betrachtung dieser Kostentreiber wird im bedeutendsten Modell der Gartner Group, wie in dem weiteren Verlauf dieser Arbeit beschrieben, einer der größten und bedeutendsten Verfolger und Weiterentwickler des TCO-Konzepts im IT-Bereich, zwischen direkten (budgetierbaren) und indirekten (nicht-budgetierbaren) Kostenbereichen differenziert.³

Dr. Lisa M. Ellram, Professorin an der Arizona State University, definiert sie folgender­maßen: „Total Cost of Ownership is a purchasing tool and philosophy which is aimed at understanding the true costs of buying a particular good or service from a particular sup- plier.”⁴ Die Gartner Group definiert die TCO folgendermaßen: „TCO is an industry stand­ ard for measuring and managing IT costs. It’s a “holistic assessment“ of IT costs over time. The term “holistic assessment” implies an all-encompassing of collection of the costs associated with IT investments, including capital investment, license fees, leasing costs and service fees, as well as direct (budgeted) and indirect (unbudgeted) labour ex- penses.”⁵

2.2 Entstehung und Entwicklung

Die Entstehung der TCO reicht weit zurück bis vor die 80er Jahre, in denen die Thematik näher beleuchtet wurde. „Wübbenhorst unterscheidet vier Stadien in der historischen Ent­ wicklung des LZK-Konzeptes: ,eine Phase der Nichtbeachtung der LZK, eine Phase der wachsenden Bedeutung der LZK ohne explizite Verwendung des Begriffes, eine Phase, die mit der Einführung des Begriffes beginnt und bis zu Beginn der 80er Jahre andauert, und eine zukünftige Phase, die Anfang der 80er Jahre eingeleitet wird/“⁶ Der Ursprung, der sich auf den zweiten Abschnitt bezieht, ist auf 1933 zurückzudatieren als kontinuier­lich auftretende Kosten, wie Betriebs- und Wartungskosten, in den Vordergrund rückten. Im General Accounting Office in den USA wurden diese Kosten bei der Anschaffung bzw. Kaufentscheidung von Zugmaschinen näher betrachtet. Im Laufe des zweiten Welt­kriegs gewann das Konzept zunehmend aufgrund ökonomischer Hintergründe, wie per­soneller und materieller Knappheit, an Bedeutung. Die 60er Jahre legten jedoch den ei­gentlichen Grundstein für die wissenschaftliche Weiterverfolgung des TCO-Konzepts. Im US Department of Defense führten steigende Personal- und Energiekosten zu wach­senden Betriebskosten des Inventars. Somit rückte die Betrachtung der Gesamtkosten weiter in den Fokus und sorgte für eine effektive Kostenbetrachtung auf Langzeit. Dies führte zu einer Übertragung auf weitere Ministerien.⁷ Da bis Ende der 70er Jahre das Betriebsverhalten von Produktionsanlagen nach der Anschaffung kaum prognostiziert werden konnte, wurden nur die Anschaffungskosten einander gegenübergestellt und die Folgekosten nicht mit berücksichtigt. Nach der Einführung von Standardkomponenten im Maschinenbau (z.B. Spindeln, Führungen, Lager, Steuerungen, Antriebe oder Versor­gungseinheiten) konnte die Lebensdauer, der in Serie hergestellten Komponenten, dann genauer prognostiziert werden. Jene sorgte dadurch für eine zusätzliche Berücksichtigung von Betriebs- und Instandhaltungskosten.⁸

Nachdem das Thema in Bereichen der Verwaltung und Beschaffung zunehmend Anklang fand, wurde jenes in den folgenden Jahren von der Forschung im Bereich der Beschaffung näher betrachtet und analysiert. Speziell Dr. Lisa M. Ellram beschäftigte sich in den 90ern Jahren näher mit der TCO.⁹ „Sie stellt vier Gründe heraus, welche ihrer Meinung nach seit den 80er Jahren für vermehrte Aufmerksamkeit auf diesem Gebiet sorgten: Qualitäts­gesichtspunkte, Lieferantenstrukturen, globale Wettbewerbssituation und Wahrnehmung der Potenziale der Beschaffung.“¹⁰ In ihren wissenschaftlichen Arbeiten konzentrierte sie sich vor allem auf die Transparenz bei Einkaufsprozessen und deren Optimierung, durch TCO im Einkauf. In weiteren Fallstudien und wissenschaftlichen Arbeiten untersuchte sie zusätzlich die Einsatzgebiete der TCO, den Ablauf bei der TCO-Implementierung, den Nutzen, die Barrieren und deren Überwindung, sowie die Klassifizierungsmerkmale und Einflussfaktoren von TCO-Modellen.¹¹

Im Bereich der Datenverarbeitung und Organisationslehre fand in den 80er Jahren eine Neuorientierung statt, die zur Entwicklung des ersten Gesamtkostenmodells führte. In den späten 70er Jahren standen Rechenzentren im Fokus der Datenverarbeitung. Pro­gramme bzw. Anwendungen, die es heute in allen Variationen für Computer gibt, gab es damals nur zur kommerziellen Datenverarbeitung. In Produktionsunternehmen wurden dann aber vermehrt Prozessrechner zu Steuerungszwecken etabliert, die nach und nach dezentrale Minirechenzentren darstellten.¹² „Im Jahre 1979 passierte etwas Unerhörtes, das die Strukturen, die auch beim Einsatz dezentraler Ressourcen im Prinzip noch über­schaubar bliebe, nachhaltig revolutionieren sollte: das Auftreten der ersten Workstation­computer am Markt, die Verarbeitungsleistung, Speicherleistung, gepaart mit einer revo­lutionierten Benutzungsschnittstelle (graphisch-interaktive Systeme/ Fenstersysteme/ di­ rekte graphische Manipulation) direkt an den Arbeitsplatz brachten.“¹³ Die Schaffung ei­ner Kostentransparenz zu Zeiten der Mainframe gestützten Rechenzentren, stellte kein Problem dar. Hier betrug das Verhältnis von Personal- zu Kapitalkosten ca. 30% zu 70% und die Gesamtkosten der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) setzten sich aus Kos­ten für Hard- und Software, sowie direkt zurechenbarer Service- und Supportleistungen, zusammen. Durch die seit Mitte der 80er eingesetzten Personal Computer entstand eine Dezentralisierung der EDV und ein Downsizing der Mainframes. Dies führte auch dazu, dass eine Vergleichbarkeit von Unternehmen, aufgrund der unterschiedlichen und komplexer werdenden IT-Infrastrukturen, schwierig wurde. Die Entwicklung, bzw. De­zentralisierung der IT-Infrastrukturen, wird in der folgenden Abbildung sichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Quelle: Gora, W., Schulz-Wolfgramm, C. (2003), S Strukturelle Entwicklung im EDV-Bereich

Zum heutigen Zeitpunkt gibt es beispielsweise Kosten-Modelle für Mainframes, verteilte Systeme, Handhelds, Local Area Networks (LAN), TK-Einrichtungen, Call Center oder die Anwendungsentwicklung.¹⁴ Durch die aus den Mainframe Architekturen resultie­rende Fokussierung auf die Anschaffungskosten, gab es die Erwartung, dass die Kosten für die IT Infrastruktur abnehmen oder zumindest konstant bleiben würden. Es fehlte der Blick auf die neu entstandene Kostenstruktur, die die Anschaffungskosten in den Hinter­grund rückte und die Kosten für Service- und Supportleistungen, als Langzeitkosten, fo­kussierte. Dies hätte dem Controlling, das für die Schaffung von Kostentransparenz zu­ständig ist, auffallen müssen. Zu der Zeit fehlte jedoch der BWL das Informatikwissen und der Informatik innerhalb der Unternehmen der betriebswirtschaftliche Hintergrund. Den Anstoß für ein stärkeres Bewusstsein für Kostentransparenz beim Wandel von Kos­tenstrukturen brachte das von Gartner entworfene TCO-Modell, das für den Einsatz im IT-Bereich entwickelt wurde.¹⁵ Die von Bill Kirwin in den frühen 90er Jahren bei Gartner durchgeführten Benchmark Studien, sorgten für einen verstärkten Einsatz des Modells im IT-Bereich. Diese Studien helfen auch heute noch IT-Managern bei dem Verständnis der Problematik von verteilten Computer Systemen.¹⁶ Es resultierte die Feststellung, dass die Kapitalkosten bei der Anschaffung oder Entwicklung von Hard- und Software bei ca. 20% liegen. Die Systemadministration wurde mit ca. 13% und die technischen Sup- portaktivitäten, wie beispielsweise ein Help Desk und User-Support, mit ca. 21% propa- giert.¹⁷ Einen Eindruck für den Umfang an möglich auftretenden Kosten im IT-Bereich, verdeutlicht die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Quelle: Gora, W., Schulz-Wolfgramm, C. (2003), S. 257 Beispiel für möglich auftretende Kosten in der IT

Bis Mitte der 90er Jahre wurde den durch Gartner durchgeführten Studien jedoch keine Beachtung geschenkt. Das darauffolgende plötzliche Interesse kam aus der Erkenntnis, dass eine erhoffte Kostensenkung durch eine Migration von Host und Mainframe gestal­tete Architekturen auf verteilte Systeme (LAN & Client/-Serverstrukturen) nicht erfolgte. Dieses neu gewonnen Interesse führte dazu, dass Gartner seine Untersuchungen von der Kostensenkung auf das Kostenmanagement erweiterte. Durch die Bedeutungserkenntnis, der durch Gartner entwickelten TCO-Thematik, beteiligten sich weitere IT-Analysten und IT-Anbieter, wie beispielsweise Forrester Research, International Data Corporation und die Meta Group an der Betrachtung der Gesamtkosten in der IT. Sie entwickelten anhand eigener Studien konkurrierende TCO-Modelle.¹⁸ Nachdem Gartner dann 1998 das Soft­ware- und Beratungsunternehmen Interpose Inc. übernahm, konnte durch das von Inter­pose entwickelte Tool TCO-Advisor die TCO-Methodik zu einem Management Tool, das unternehmensspezifisch eingesetzt werden kann, vorangetrieben werden. Dies sicherte dem Unternehmen die Marktführerschaft im Bereich der TCO. Dieses Tool gibt Chief Information Officern und IT-Anbietern die Möglichkeit eine TCO-Betrachtung innerhalb des betroffenen Unternehmens durchzuführen.¹⁹

2.3 TCO-Modelle

Dieser Abschnitt dient der Darstellung der grundsätzlichen Struktur eines TCO-Modells, der Beschreibung der drei bedeutetest konkurrierenden Modellansätze, sowie einer kriti­schen Betrachtung dieser.

2.3.1 Grundstruktur

Wie bereits angedeutet existieren diverse TCO-Modelle, die auf unterschiedlichen An­sätzen aufbauen. „Das den existenten TCO-Modellen gemeinsame Ziel besteht darin, Un­ternehmen Grundlagen zur systematischen Ermittlung und Analyse ihrer TCO und damit zur Schaffung transparenter und realitätsnaher IT-Kostenstrukturen bereitzustellen.“²⁰ Der grundsätzliche Aufbau eines TCO Modells ist jedoch üblicherweise nicht wesentlich unterschiedlich. Die Grundstruktur wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Quelle: Krämer, S. (2007), S. 9 Grundstruktur eines TCO­Modells

Die Gesamtkosten, die auf der linken Seite zu sehen sind, unterteilen sich in mehrere Hauptkategorien von Kosten. Diese verzweigen sich immer weiter bis runter zu den ein­zelnen Kostenbestandteilen, die summiert die Gesamtkosten darstellen.²¹ Alle Modelle berufen sich auf folgende Basisfaktoren. Zum einen die Wahrnehmung originärer Aufga­ben einer EDV-Abteilung durch Endanwender, bei denen es sich um die in 2.3.2 beschrie­benen indirekten Kosten handelt. Diese werden mit ca. 50% Anteil an dem gesamten TCO-Block bemessen. Das Vermögen an IT-Infrastrukturbestandteilen, wie z.B. Hard- und Software, wird mit ca. 20% bemessen. Der technische Support für die bereitstehende IT-Infrastruktur mit ca. 17%, sowie die IT-bezogene Verwaltung mit ca. 13%.²²

2.3.2 Gartner-Group

Das TCO-Modell von Gartner stellt im Kern eine Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Kosten dar.

Direkte Kosten werden nach Gartner in Kapitalkosten und Kosten für Administration und Support unterteilt. Unter Kapitalkosten fällt alles was in Verbindung mit der Anschaffung von Hard- und Software steht, wie Client-Rechner, Server, Peripheriegeräte, Netzwerk­geräte, Betriebssysteme und Anwendungen.²³ Über Abschreibungen, Leasinggebühren, Kosten für Upgrades, Ersatzteile und Betriebsstoffe wird der Wertverzehr durch die Hard­ware erfasst. Hinzu kommen Personalkosten, die in den Kategorien Administration und Operations angesiedelt sind. Im Bereich Operations werden Kosten, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle der IT-Infrastruktur entstehen, angesiedelt und dem Planungs­und Prozessmanagement zugeordnet. Unter die Kostenkategorie des technischen Sup­ports fallen die zur Aufrechterhaltung des Betriebs von IT-Infrastrukturen anfallenden Personalkosten. Zusätzlich erfolgt eine Personalkostentrennung zwischen internen und externen Leistungen. Kosten im Bereich der Administration sind Personalkosten für Un­terstützungsprozesse wie Kosten für Verwaltung- und Finanzaufgaben oder Schulungs­kosten für Mitarbeiter aus DV-Abteilungen und Endanwendern.²⁴

[...]

¹ Vgl. Krischun, S. (2010), S. 8.

² Large, R. (2009), S.52.

³ Vgl. Kletti, J. (2007), S. 185.

⁴ Stoffer, A. (2009), S. 114.

⁵ Nyguyen, M. (2005), S. 11.

⁶ Krämer, S. (2007), S. 5.

⁷ Vgl. Krämer, S. (2007), S. 5.

⁸ Vgl. Reichel, J., Müller, G., Mandelartz, J. (2009), S. 99 f.

⁹ Vgl. Voiges, C. (2009), S. 52.

¹⁰ Voiges, C. (2009), S. 52.

¹¹ Vgl. Geißhöfer, K. (2009), S. 30 f.

¹² Vgl. Bullinger, H. (1997), S. 6 f.

¹³ Bullinger, H. (1997), S. 6.

¹⁴ Vgl. Gora, W., Schulz-Wolfgramm, C. (2003), S. 247.

¹⁵ Vgl. Treber, U., Teipel, P., Schwickert, A. (2004), S. 10 ff.

¹⁶ Vgl. Nguyen, M. (2005), S. 2.

¹⁷ Vgl. Bullinger, H. (1997), S. 42.

¹⁸ Vgl. Treber, U., Teipel, P., Schwickert, A. (2004), S. 14 ff.

¹⁹ Vgl. Treber, U., Teipel, P., Schwickert, A. (2004), S. 19.

²⁰ Wild, M., Herges, S. (2000), S. 8.

²¹ Vgl. Krämer, S. (2007), S. 9.

²² Vgl. Wild, M., Herges, S. (2000), S. 8.

²³ Vgl. Maurer, O. (2002), S.12 f.

²⁴ Vgl. Treber, U., Teipel, P., Schwickert, A. (2004), S. 26 f.