Coaching, Mentoring und Co.: Was sagt die Forschung dazu?

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Evaluation
2.2. Coaching
2.3. Mentoring
2.4. Abgrenzung und andere Ansätze
2.5. Forschungsfragen

3. Methoden

4. Ergebnisse
4.1. Prozess- und Ergebnisqualität bei Evaluationen
4.1.1. Evaluation des Coachings
4.1.2. Evaluation des Mentorings
4.2. Erkenntnisse aus der Evaluation
4.3. Probleme/Grenzen bei der Evaluationsforschung

5. Diskussion

6. Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die aktuelle Evaluationsforschung zu Coaching- und Mentoringprogrammen vorzustellen. Bei der Evaluation handelt es sich um ein Forschungsverfahren, das die Wirksamkeit von Interventionen überprüfen soll. Dabei sollten auch Indikatoren für die Qualität der beiden Personalentwicklungsmaßnahmen gefunden sowie Hinweise für seriöse und unseriöse Angebote erarbeitet werden. Dazu wurde eine Literaturrecherche in den Datenbanken von PsycINFO und Google Scholar durchgeführt. Gesucht wurde nach den Stichwörtern „coaching“, „mentoring“, „evaluation“ und „outcome research“. Am Ende beinhaltet diese Arbeit siebenundvierzig Studien aus Peer Reviewed Journals. Die Auswertung der Ergebnisse konnte zeigen, dass sich die Evaluationsverfahren zu den beiden Ansätzen durchaus ähneln. Indikatoren für ein gutes Verfahren finden sich vor allem in der Beziehung zwischen den Akteuren sowie der Zielfindung und -bearbeitung. Zudem sollen objektive Messmethoden eine hohe Qualität gewährleisten. Seriöse Anbieter erkennt man vor allem an der Tatsache, dass sie eine Evaluation ihrer Programme aufweisen können und somit ihre Wirksamkeit wissenschaftlich nachweisen. Insgesamt konnte die Forschung zeigen, dass die beiden Maßnahmen wirksam sind. In Zukunft sollte sich deshalb mehr der Prozessforschung gewidmet und weiterhin mehr Kooperation zwischen der Wissenschaft und den Praktizierenden angestrebt werden.

1. Einleitung

Das Interesse an der Personalentwicklung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Viele Unternehmen investieren hohe Summen in Programme, die die Mitarbeiter^[1] fördern sollen. Dabei gibt es verschiedenste Ansätze und Methoden diese durchzuführen. Coaching und Mentoring sind zwei der bekanntesten Begriffe der Personalentwicklung. Gerade in der heutigen Zeit gibt es insbesondere im Coaching unzählige Anbieter, da jeder „Coaching“ anbieten darf. Jedoch leidet darunter oft die Qualität und es wird schwer, seriöse Anbieter von unseriösen zu unterscheiden.

Während die Durchführung solcher Maßnahmen von Jahr zu Jahr weiter steigt, wächst auch das Interesse an der Forschung zu diesem Thema. Die wichtigste Frage für Unternehmen ist: Wie erfolgreich sind diese Maßnahmen und inwieweit zahlt sich das Investment auf lange Sicht aus? Ohne das Wissen über diese Fragen sind Unternehmen nicht bereit, weiter zu investieren.

Die Forschung beschäftigt sich deshalb besonders mit der Evaluation von Coaching- und Mentoringprozessen. Die Überprüfung der Wirksamkeit solcher Programme soll schließlich dazu führen, Aussagen über deren Qualität und Erfolg treffen zu können. Man versucht folglich Evaluationsmodelle zu entwickeln, die diese Faktoren gewährleisten können.

Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Forschungsstand zum Thema Evaluation von Coaching- und Mentoringprogrammen wiederzugeben und unter anderem den Fragen nachzugehen, inwiefern sich die Evaluation zwischen den beiden Ansätzen unterscheidet und wie ein gutes Evaluationsverfahren aussieht. Außerdem werden Indikatoren für qualitativ hochwertiges Coaching und Mentoring vorgestellt sowie Aussagen über die Seriosität solcher Angebote getroffen.

Dazu werden in der Arbeit zunächst die verschiedenen Ansätze vorgestellt und der aktuelle Stand der Forschung wiedergegeben. Im Ergebnissteil wird unter anderem auf die Prozess- und Ergebnisqualität eingegangen. Anschließend werden mögliche Erkenntnisse aus den Evaluationen vorgestellt und Probleme und Grenzen der Forschung zu dem Thema aufgezeigt. Zum Schluss werden die wichtigsten Ergebnisse nochmals zusammenfassend präsentiert, um diese im Anschluss hinsichtlich der Fragestellungen zu diskutieren.

2. Theoretische Grundlagen

Im folgenden Teil findet zunächst eine Vorstellung der wichtigsten Inhalte dieser Arbeit statt. Dabei werden unter anderem die Begriffe „Evaluation“, „Coaching“ und „Mentoring“ genauer definiert und grundlegende Theorien präsentiert, um anschließend die beiden Personalentwicklungsmaßnahmen zu vergleichen und gegenüber anderen Konzepten abzugrenzen. Am Ende werden noch die Forschungsfragen zu dem Thema näher erläutert.

2.1. Evaluation

Evaluationen findet man heutzutage in vielen Bereichen der Gesellschaft. Sie dienen vor allem als Feedback, um die Qualität von Maßnahmen zu überprüfen und zu verbessern (Greif, 2013b). In der Evaluationsforschung gibt es bereits viele Ansätze zu dem Thema. Eine mögliche Definition liefern Rossi und Freeman (1993): Evaluation ist der Einsatz von Forschungsverfahren, um die Wirksamkeit von personenbezogenen Interventionen zu untersuchen. Ziel der Evaluation ist es laut Greif (2013a), objektive, zuverlässige und allgemein gültige Informationen zu sammeln, um Entscheidungen bezüglich weiterer Investments treffen zu können. Zudem liefern solche Methoden die beste Informationsbasis, um diese rationale Entscheidung treffen zu können. Damit solche Studien auch Erfolg haben, müssen gewisse Qualitätsstandards erfüllt sein, welche von Wottawa und Thierau (1998) festgelegt wurden. Zunächst impliziert „Evaluation“, dass die Bewertung alternativer Maßnahmen der Planungs- und Entscheidungsgrundlage dient. Zudem ist sie eine ziel- und zweckorientierte Aktivität und dient der Überprüfung oder Verbesserung von Maßnahmen sowie deren Entscheidung. Außerdem muss sie den aktuellen Anforderungen der wissenschaftlichen Techniken und Methoden entsprechen oder dementsprechend angepasst werden.

Um eine Grundlage für Evaluationen zu haben, bedient man sich in der Forschung an einem wissenschaftlich fundierten Evaluationsmodell, welches alle wichtigen Faktoren der zu untersuchenden Intervention beinhaltet (Greif, 2013b). Ein Beispiel für ein solches Modell wurde von Kirkpatrick (1997) entwickelt. Es enthält vier verschiedene Ebenen, die den Evaluationsprozess beschreiben, beziehungsweise vier Kriterien, die erfüllt werden müssen:

Reaktion: Wie fühlt sich der Teilnehmer des Programmes? Inwieweit ist er ein zufriedener Kunde?

Lernen: Inwieweit konnte der Teilnehmer die vermittelten Inhalte aufnehmen? Inwieweit haben sich seine Eigenschaften verändert?

Verhalten: Inwieweit hat sich das Verhalten der Teilnehmer im Job aufgrund des Trainings verändert?

Ergebnis: Inwieweit konnte das Ergebnis durch das Training beeinflusst werden?

Mit diesen Fragen misst man vor allem die Reaktionen der Teilnehmer auf ein Training. Kirkpatrick (1997) versuchte besonders ehrliche Reaktionen zu bekommen, indem er anonyme Umfragen durchführte. Des Weiteren kam er zu dem Entschluss, dass eine subjektive Auswertung nicht ausreiche, um die Effektivität eines Trainings bewerten zu können. Deshalb ist eine objektive Bewertung vor und nach dem Training notwendig, um durch deren Vergleich Schlüsse ziehen zu können. Das Vier-Level-Evaluationsmodell von Kirkpatrick inspirierte viele andere Modelle und bietet noch heute einen internationalen Standard (Greif, 2013a).

2.2. Coaching

Der Begriff „Coaching“ wird heutzutage oft und in unterschiedlichsten Kontexten gebraucht, wodurch eine genaue Definition oft schwierig ist. Laut Kilburg (1996) zeichnet sich Coaching dadurch aus, dass eine kooperative, hilfreiche Beziehung zwischen Coach und Coachee besteht, welche vor allem darauf fokussiert ist, systematisch auf vereinbarte Ziele hinzuarbeiten, um die berufliche Leistung zu verbessern, das selbstständige Lernen zu fördern sowie die persönliche Zufriedenheit und das persönliche Wachstum zu steigern.

Doch warum wählt man Coaching als eine von vielen Personalentwicklungsmaßnahmen (Loebbert, 2019) aus? Nur Unternehmen mit den bestmöglichen Mitarbeitern können erfolgreich am Markt bestehen. Zudem sind aufgrund der Globalisierung und Digitalisierung die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter gestiegen. Sie haben mehr Mitverantwortung, müssen mehr Leistung erbringen und stehen oft vor größeren Herausforderungen als früher. Hier hilft Coaching den Menschen, indem es selbständiges Handeln unterstützt und ihre Persönlichkeit stärkt.

Während die Definitionen für Coaching durchaus variieren können, gibt es gewisse Kriterien, die jeder Coachingprozess beinhalten muss (Loebbert, 2019): Zunächst gibt es den Kontakt. Mit ihm beginnt das Coaching und es wird versucht eine gesunde Beziehung zwischen den Teilnehmern aufzubauen. Als nächstes entsteht der Kontrakt. Er enthält alle Vereinbarungen und Ziele und bildet die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit. Folglich kommt es zur Hypothesenbildung und anschließend zu den Interventionen, welche den Klienten beeinflussen beziehungsweise ihn zum Umdenken anregen sollen. Abschließend folgt die Evaluation, welche besonders wichtig ist, da die Ergebnisse des Coachings oft außerhalb der eigentlichen Beratungssituation liegen. Kontakt, Kontrakt, Hypothesenbildung, Interventionen und Evaluation sind dabei als aufeinander folgende Phasen angeordnet, die zeitgleich auch voneinander abhängig sind. Jede einzelne Phase muss somit erfolgreich sein, damit das Coaching insgesamt erfolgreich ist.

Daraus kann man unter anderem bereits die Bedeutung der Evaluation für Coachingprozesse ableiten, da auch sie eine der Phasen ist, welche erfolgreich abgeschlossen werden muss. In einem Unternehmen hilft sie besonders, Ergebnisse aus dem Coaching zu sichern und später weiterzuentwickeln (Loebbert, 2019). Gleichzeitig dient sie als Leistungsnachweis.

2.3. Mentoring

Den Ursprung findet das Mentoring in der griechischen Mythologie. Denn schon damals gab es Mentoren, die sich um jüngere Personen kümmerten, um sie in ihren Aufgaben zu unterstützen. Dies ist zugleich der Mehrwert des Mentoring, weshalb es auch heute noch oft in Unternehmen eingesetzt wird. Viele Mitarbeiter sind heutzutage hohen Belastungen ausgesetzt und oft auf sich allein gestellt. Ein Mentoring setzt genau an diesem Punkt an, indem es den meist jungen und unerfahrenen Personen einen erfahrenen Mentor zur Unterstützung beiseitestellt (Pflaum & Wüst, 2019).

Eine mögliche Definition liefern Edelkraut und Graf (2011): Mentoring bezeichnet ein Personalentwicklungsinstrument in Unternehmen und ist eine Tätigkeit, bei der eine erfahrene Person (Mentor) ihr Wissen an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weitergibt und deren Ziel es ist, dem Mentee Unterstützung für seine persönliche sowie berufliche Entwicklung zu geben.

Beim Mentoring gibt es viele verschiedene Formen, doch das klassische Mentoring läuft immer gleich ab (Graf & Edelkraut, 2017a): Es gibt sechs Phasen, die Mentor und Mentee durchlaufen müssen, welche sich vor allem im Arbeitsaufwand unterscheiden. Am Anfang findet das Matching statt, bei dem versucht wird ein ideales Tandem zu finden. Anschließend lernen sich die jeweiligen Teams kennen und der Vertrag wird geschlossen. Dort werden vor allem die allgemeinen Regeln geklärt. Bevor die Aktionsphase und somit das eigentliche Mentoring beginnt, findet noch ein Ist-Soll-Abgleich statt, bei dem der aktuelle Status abgefragt und Ziele festgelegt werden. Des Weiteren findet eine Evaluation statt, welche die Fortschritte erfassen und dokumentieren soll. Am Ende folgen der Abschluss und die Empfehlungen für weiteres Handeln.

Ähnlich wie beim Coaching wird der Evaluation auch beim Mentoring eine besondere Rolle zugeschrieben. Sie ist essenziell für ein gutes Gelingen der Arbeit des Mentors. Die Persönlichkeitsentwicklung, welche beim Mentoring im Vordergrund steht, ist unter anderem auch ein Ziel des Coachings (Graf & Edelkraut, 2017b). Allgemein lassen sich beide Ansätze nicht einfach voneinander abgrenzen.

2.4. Abgrenzung und andere Ansätze

Betrachtet man Coaching und Mentoring scheinen die Ansätze auf den ersten Blick sehr ähnlich zu sein. Beide Konzepte sind individuelle Personalentwicklungskonzepte für Mitarbeiter in Unternehmen, die Unterstützung benötigen. Dies wird durch den Coach oder Mentor gewährleistet, indem er als Zuhörer oder Gesprächspartner seinem Gegenüber hilft, selbstständiges Handeln zu entwickeln und Probleme eigenständig zu lösen. Zudem charakterisieren Freiwilligkeit und Vertraulichkeit die Beziehung zwischen den Akteuren (Graf & Edelkraut, 2017b).

Damit man die beiden Ansätze aufgrund der vielen Gemeinsamkeiten nicht verwechselt, sollte man die Unterschiede betrachten, welche meist deutlich erkennbar sind. Graf und Edelkraut (2017b) haben diese in ihrem Buch aufgelistet. Die wichtigsten Unterschiede sind folgende: Beim Mentoring gibt es meistens in einem Unternehmen einen älteren, erfahrenen und höherrangigen Mitarbeiter, der einem jungen Mitarbeiter persönlich zur Seite steht und seine persönlichen Erfahrungen mit ihm teilt. Dies geschieht meist ohne Ausbildung und Entlohnung über einen längeren Zeitraum. Beim Coaching wiederum kommt ein externer, neutraler und professioneller Coach in ein Unternehmen und begleitet meistens eine Führungskraft, indem er sie berät und Fachwissen teilt. Der Prozess ist kurz, honorarbasiert und durch fachliche Kompetenz gefestigt.

Neben dem Coaching und Mentoring gibt es noch viele andere Ansätze wie zum Beispiel die Psychotherapie, die Supervision, die Beratung oder das Training. Rauen (2014) liefert auch hier Abgrenzungen zum Coaching: Die Psychotherapie ist verwandt mit dem Coaching, dient aber eher „kranken“ Personen und behandelt mehr die Probleme, die im Berufsalltag entstehen. Die Supervision hingegen unterscheidet sich vor allem im Hinblick auf die Kompetenzen des Beraters und wird mehr als „Beratung für Berater“ anstatt als „Beratung für Manager“ verstanden. Die Beratung als solche ist eher ein Überbegriff für alle Ansätze, wohingegen das Training einer gezielten Verbesserung von Fähigkeiten dient und als Maßnahme im Coaching eingesetzt werden kann. Es gibt also viele verwandte Ansätze, welche man in der Forschung nicht verwechseln sollte und die es verlangen, präzise mit den Begriffen zu arbeiten.

2.5. Forschungsfragen

Betrachtet man das Thema Evaluation bei Coaching- und Mentoringverfahren, stellt man fest, dass es bereits sehr viel Forschung zu dem Thema gibt. Diese Arbeit beschäftigt sich unter anderem mit der Frage: Gibt es Unterschiede bei der Evaluation von Coaching und Mentoring? Es soll also untersucht werden, ob die in den Studien verwendeten Methoden und Messinstrumente sich unterscheiden und ob es zudem Unterschiede in den Ergebnissen gibt. Eine weitere Frage lautet: Wie sieht ein gutes Evaluationsverfahren für Coaching und Mentoring aus? Hier werden bereits in der Praxis angewandte Modelle genauer untersucht und die positiven Charakteristika solcher Modelle herausgefiltert. Die nächste Frage beschäftigt sich damit, was qualitativ hochwertiges Coaching und Mentoring auszeichnet. Hier sollen Indikatoren herausgearbeitet werden, die für die hohe Qualität in solchen Verfahren stehen. Die letzte Frage behandelt das Thema seriöse und unseriöse Angebote und wie man sie erkennen und unterscheiden kann.

3. Methoden

Um die vorangegangenen Forschungsfragen beantworten zu können, wurde eine systematische Literaturrecherche durchgeführt. Dabei wurden gewisse Ein- und Ausschlusskriterien für die Informationsquellen eingehalten. Es wurde unter anderem darauf geachtet, dass es sich bei den Forschungsartikeln vor allem um neuere Literatur handelt, welche nicht vor 2003 publiziert wurde (Eingrenzung 2003 bis 2019). Damit soll sichergestellt werden, dass es sich um den aktuellen Stand der Forschung handelt.

Zunächst wurden einige Bücher zu dem Thema gefunden, die ein Grundverständnis für das Thema liefern und den Rahmen für den Ergebnisteil setzen konnten. Hier sind besonders die Werke von Greif (2013a, 2013b) und Wanberg, Welsh und Hezlett (2003) hervorzuheben, welche auch in vielen anderen Forschungsartikeln zitiert wurden. Die quantitative Recherche wurde primär in den Datenbanken von Psychology Information (PsycINFO) und Google Scholar durchgeführt. Gesucht wurde mit den Stichwörtern „Coaching“, „Mentoring“, „Evaluation” und “Outcome Research”. Um die Qualität der Quellen zu gewährleisten, wurde zudem darauf geachtet, dass es sich um Peer-Reviewed Journals handelt. Die Suche lieferte über 200 Studien zu dem Thema. Nach Betrachtung der Abstracts und dem Filtern ausgewählter Texte, wurden insgesamt siebenundvierzig Studien in diese Arbeit mit einbezogen. Dabei wurden mehr Artikel zum Coaching (33) als zum Mentoring (14) ausgewählt. Die Studien weisen unterschiedliche Herangehensweisen an das Thema Evaluation auf. Es wurden vorzugsweise Quellen gewählt, die einen organisationsbezogenen Kontext aufweisen konnten. Zudem handelt es sich bei den meisten um qualitative Analysen. Insgesamt konnten sechs Meta-Analysen zu dem Thema miteinbezogen werden.

4. Ergebnisse

Im folgenden Teil werden die Ergebnisse der Literaturrecherche dargestellt und in Bezug auf die Fragestellungen ausgewertet. Dabei werden zunächst die Prozess- und Ergebnisqualität bei Evaluationen behandelt und ausgewählte Studien zu dem Thema präsentiert. Anschließend werden die Erkenntnisse aus den Evaluationen genauer betrachtet. Zum Schluss wird noch einmal auf mögliche Probleme und Grenzen bei der Evaluationsforschung eingegangen.

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^[1] Hier und im weiteren Verlauf der Arbeit sind stets beide Geschlechter gemeint.