Controlling und Riskmanagement

Analyse von Controllinginstrumenten zur strategischen Informationsbeschaffung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2020

17 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Hinführung

2. Einleitung

3. Definitionen und definitorische Abgrenzungen
3.1 Unternehmensstrategie
3.2 Operatives, strategisches und strategieorientiertes Controlling
3.3 Informationen innerhalb eines Informationsversorgungssystems

4. Controlling-Instrumente zur strategischen Informationsbeschaffung

5. Strategieorientierte Informationsbeschaffung
Anreicherung strategischer Instrumente um Methoden des betrieblichen

Rechnungswesens

6. Zusammenfassung und Fazit

Quellenverzeichnis

1. Hinführung

Den guten Steuermann erkennt man erst im Sturm.“1 –Lucius Annaeus Seneca

Angesichts der Globalisierung und einer dadurch hervorgerufenen zunehmenden Komplexität der Anforderungen an einzelne Wirtschaftseinheiten, stehen Unternehmen kontinuierlich vor neuen Herausforderungen (vgl. Zerres 2017: 426). Für die führungsunterstützenden betrieblichen Funktionen des Managements und Controllings bedeuten neuartige Eventualitäten gleichermaßen veränderte Ursache-Wirkungs Konstellationen. Die Unternehmensstrategie, wie sie von Führungsverantwortlichen und bisweilen auch Shareholdern vorgegeben wird, ist daher unter Umständen erschütterungsanfällig (ebd.).

Controlling konstituiert die Schnittstelle zwischen Geschäftsführung und Management und verfolgt neben der Planung, Beratung und Berichterstattung insbesondere auch eine Steuerung sowohl unternehmensinterner als auch –externer Prozesse, indem es die Umsetzung von Führungsinteressen systematisch und strategisch auf Praktikabilität überprüft (vgl. Khare et al. 2018: 246). Informationsbeschaffungs und Versorgungssysteme sind für das Festhalten an Erfolgsziel und Unternehmensstrategie daher sorgfältig durch das Controlling zu unterhalten, und Informationen weitreichend und systematisch zu beschaffen. Eine „ maximale Rendite bei minimalem Risiko zu erzielen “ (Grethe 2010: 55) und hierfür strategisch vorzugehen, stellt bei einer Vielzahl der Unternehmen die oberste Priorität der Unternehmenstätigkeit dar und verkörpert gleichermaßen ein Kernanliegen der Geschäftsführung gegenüber der betrieblichen Funktion des Controllers (vgl. Horváth 2015: 107).

2. Einleitung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit gründet sich in der Nennung und Erläuterung gängiger Controllinginstrumente und Methoden zur strategischen und strategieorientierten Informationsbeschaffung. Zu diesem Zweck erfolgt eine systematische Annäherung an den Themenkomplex ausgehend von einer unternehmensexternen Perspektive, über den betriebseigenen Ist-Zustand inklusive Kapazitätsanalysen hin zur Anreicherung der gewonnenen Kenntnisse um ein (reduziertes) Instrumentarium des Finanz und Rechnungswesens. Eine Definition betrachtungsrelevanter Begrifflichkeiten sowie eine definitorische Abgrenzung strategischer, strategieorientierter und operativer Informationsbeschaffung sind hierfür zunächst unabdingbar. Nachfolgend werden die Beschaffungsinstrumente jeweils ausführlich benannt und erläutert. Schließlich sollen diese ergänzend zu ausgewählten finanzwirtschaftlichen Methoden ins Verhältnis gesetzt werden.

Ich argumentiere in dieser Arbeit, dass Controlling es durch eine Fokussierung auf faktische und strategische Informationen vermag, eine prospektive und nachhaltige Steuerung geschäftlicher Prozesse zu ermöglichen. Für eine vollumfängliche Informationsbeschaffung durch das Controlling greift eine kennzahlenlose Steuerung jedoch de facto nicht weit genug (vgl. Erk 2018: VII). Es ist daher ratsam, dass integrative Konzepte unter Einbezug des Rechnungswesens Einzug in die betriebliche Steuerungstätigkeit halten und strategische Informationsbeschaffung analytisch um die Dimensionen Finanz-, Investitions und Rentabilitätscontrolling ergänzt wird.

3. Definitionen und definitorische Abgrenzungen

3.1 Unternehmensstrategie

Die Strategie eines Unternehmens sei als permanente und zumeist latent zugrundeliegende Ausrichtung einer Unternehmung zu verstehen, welche durch die Entscheidungs und Führungsverantwortlichen konzipiert wird und sämtlichen Geschäftsprozessen zugrunde liegt (Schließmann 2014: 169fff.). Die Strategie übersetzt das ideelle Selbstverständnis eines Unternehmens in ein langfristig angelegtes Steuerungskonzept, das neben seiner Außenwirkung gegenüber Stakeholdern gleichermaßen introspektiv die Sicherung der Unternehmensziele und des wirtschaftlichen Erfolgs bewirken soll. Jene „ hoch entwickelte Analysekultur “ (ebd.) die zwar stetig der Überarbeitung bedarf, bei guter Führung allerdings den Erfolg der Unternehmung potenzieren kann (ebd.), bildet die Richtlinie der strategischen Controlling-Tätigkeit. In der Praxis kann der Weg der Strategiefindung und implementierung über das Instrument der Balanced Scorecard bestritten werden (vgl. Zerres 2017: 426f). Dieses vierpolige Modell betrachtet eine Finanz-, eine Kunden, eine intern-prozessuale sowie eine Entwicklungsperspektive und setzt diese in ein ausgewogenes Betrachtungsverhältnis. Auf diese Weise wird einer asymmetrischen Informationsgewinnung i.S. von übermäßiger Teilgewichtung einzelner Perspektiven vorgebeugt und eine ausgewogene integrative Strategiefindung ermöglicht (ebd.).

3.2 Operatives, strategisches und strategieorientiertes Controlling

Verschiedene intentionale Ausrichtungen der Controlling-Tätigkeit bringen gleichermaßen unterschiedliche methodologische Herangehensweisen hervor.

So beabsichtigt das strategische Controlling insbesondere die langfristige Planung und Kontrolle von Unternehmensprozessen sowie die Suche nach sich erschließenden Erfolgspotenzialen (vgl. Horváth 2015: 108). Es bezweckt eine systematische, risikoarme und langfristig rentable Unternehmenssteuerung unter Einbezug sowohl unternehmensinterner als auch externer Wirkungssphären (ebd.). Gleichzeitig liegt eine Kernaufgabe des strategischen Controllings in der transparenten Informationsbereitstellung und somit in der Erfüllung der controllerischen Führungsunterstützungsfunktion (ebd.).

Strategieorientiertes Controlling untersucht die jeweilige Ergebniswirksamkeit von Strategien und bedient sich dafür der mathematischen und statistischen Methoden des betrieblichen Rechnungswesens (vgl. Erk 2018: VII). Eine traditionell stark am Rechnungswesen orientierte Steuerungsabsicht liegt dieser Controlling-Ausrichtung nach wie vor zugrunde (ebd.). Kontinuierlich werden in beiden Controlling-Bereichen Überprüfungen, Anpassungen und Neuentwürfe der Unternehmensstrategie durchgeführt, wenn die jeweiligen Analyseergebnisse dies zur Erreichung des Unternehmensziels erfordern. Im operativen Controlling werden die strategischen und strategieorientierten Steuerungsaktivitäten hingegen zwecks kurz und mittelfristiger Unternehmensplanung zur Ausführung gebracht. Operatives Controlling betrachtet weniger langfristige Systematiken sondern versorgt die Geschäftsführung mit (kennzahlengestützter) tagesaktueller Berichterstattung (vgl. Joos 2014: 46).

3.3 Informationen innerhalb eines Informationsversorgungssystems

Um den betrieblichen Zielen der Erfolgssicherung und Effizienzsteigerung gerecht zu werden, sind die Bedarfsermittlung und Beschaffung vielfältiger Informationen erforderlich, die durch den Controller in ein systematisches Informationsversorgungssystem integriert und schließlich für Management und Geschäftsführung aufbereitet werden (vgl. Horváth 2015: 172fff.). Per definitionem sei eine Information für diese Arbeit als „ zweckorientiertes Wissen “ um bestimmte Gegebenheiten, Kenngrößen oder Vorannahmen verstanden, „ das zur Erreichung eines Zwecks, nämlich der vollkommenen Disposition eingesetzt wird “ (Wittmann 1959: 14). Informationen sind daher als Güter zu verstehen, deren Verfügbarkeit oder Mangel die betriebliche Positionierung im Spannungsfeld des schonungslosen Wettbewerbs bedingen können (vgl. Horváth 2015: 174).

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit dient der Erläuterung vielfältiger Instrumente, denen das Controlling sich zwecks strategischer Informationsbeschaffung bedient. Die Koexistenz zahlreicher Instrumente, die ihrerseits sowohl im Controlling als auch in der Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft und dem Finanzwesen Anwendung finden, begründet sich in der ebenso vielfältigen Ausdifferenzierung des Informationsangebots (vgl. Petzold/Westerkamp 2018: 28f.).

4. Controllinginstrumente zur strategischen Informationsbeschaffung

Zum Zweck der strategischen Planung eines Unternehmens sind die Informationsbeschaffung aus der Unternehmensumwelt sowie die Analyse der betrieblichen Leistungsfähigkeit unabdingbar (vgl. Horváth 2015: 189). Kenntnis über die betriebseigenen Stärken und Schwächen sowie über die durch das Umfeld generierten Chancen und Bedrohungen erlaubt es in der Folge, Betriebspotenziale zu ermitteln, ohne die Trends und Entwicklungen des Bezugsfelds dabei außer Acht zulassen (ebd.). Unter diesem Aspekt muss die Informationsbeschaffung überdimensional ausgerichtet und für alle Geschäftseinheiten geltend bewerkstelligt werden (Innensegmentierung, vgl. Amann/Petzold 2014: 50). Dieser erste Schritt gelingt über die SWOT-Analyse 2, welche es erlaubt, neben der Standortbestimmung der Unternehmung im Geschäftsumfeld insbesondere auch die betriebseigenen Fähigkeiten und Potenziale zu benennen (weiterführend: Potenzialanalyse, vgl. Welge et al. 2017: 299).

Untersuchungserkenntnisse werden in einer Analysematrix gegenübergestellt und können je nach strategischem Interesse ergebniszielorientiert kombiniert und koordiniert werden (vgl. Becker/Ulrich 2016: 45). So realisiert man eine umfangreiche Abwägung und Systematisierung der vorgefundenen Daten, die in der Folge für die Geschäftsleitung aufbereitet und zum Strategieentwurf herangezogen werden können. Idealerweise wird eine Ergänzung der SWOT-Analyse um weiterführende Früherkennungssysteme und Prognoseverfahren vorgenommen und somit erste Erkenntnisse ergebniswirksam gelenkt (vgl. Horváth 2015: 191; Amann/Petzold 2014: 6).

Umweltanalysen beabsichtigen neben Betrachtungen der Ökonomie darüber hinaus die Informations-Akquise aus branchenfernen Bereichen wie Politik, Soziokultur und Technologie, und setzen neuartige Umweltbedingungen in unmittelbaren Zusammenhang zur Unternehmenstätigkeit (Amann/ Petzold 2014: 52). Als Phänomene, die demnach Auswirkungen auf das brancheneigene Betätigungsfeld haben können, gelten beispielsweise Diktatur oder Kriegsführung, die Einkommensverteilung oder die zunehmende professionelle Nutzung sozialer Medien (vgl. Steuernagel 2017: 67). Nach erfolgreicher Außensegmentierung, d.h. „ gedanklicher Ordnung der Unternehmensumwelt “ in möglichst isolierte Subsysteme (Amann/ Petzold 2014: 50) glückt zwecks strategischer Planbarkeit der Entwurf strategischer Geschäftsfelder (Springer Gabler 2013: 419). Die umfangreiche Informationsbeschaffung, die diesem Prozess zugrunde liegt, funktioniert über das Instrument der PEST-Analyse3, welches im späteren Verlauf neben der Berücksichtigung politischer, ökonomischer, sozi-kultureller und technologischer Aspekten noch um die Dimensionen Recht und Ökologie ergänzt worden ist („PESTLE“, Steuernagel 2017: 61).

Genuin ökonomisch ausgerichtete Methoden wie die Markt und Branchenstrukturanalyse dienen der Informationsbeschaffung geltender Wirkungszusammenhänge im Wirtschaftssystem. Die Analyse der Branchenstruktur geht auf den Ökonomen Michael Porter zurück, der verschiedene auf die Unternehmung einwirkende „ Triebkräfte “ innerhalb einer Branche ausmacht (Steuernagel 2017: 47ff.). Die Rentabilität einer spezifischen Branche sei demnach abhängig von (1) den Mitbewerbern, (2) möglichen Konkurrenten, (3) Substitutionsprodukten sowie der

Verhandlungsmacht von (4) Zulieferern und (5) Käufern (ebd.). Mitbewerber könnten umgehend zu erbitterten Konkurrenten werden, sobald Indizien wie beispielsweise stetiger Preisdruck, extensive Marketingkampagnen oder gar Unternehmensfusionen dies suggerieren lassen, daher gründet sich die Aufgabe strategischen Controllings auch in der Abwendung geschäftsschädigender Einflussnahmen von außen (ebd.).

[...]


1 Jakoby (2019: 349)

2 engl. für strengths, weaknesses, opportunities, threats; vgl. Horváth 2015: 189

3 engl. für political, economical, socio-cultural, techonological, law, ecology analysis, vgl. Steuernagel 2017: 61

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Controlling und Riskmanagement
Untertitel
Analyse von Controllinginstrumenten zur strategischen Informationsbeschaffung
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
17
Katalognummer
V514262
ISBN (eBook)
9783346114129
ISBN (Buch)
9783346114136
Sprache
Deutsch
Schlagworte
controlling, riskmanagement, analyse, controllinginstrumenten, informationsbeschaffung
Arbeit zitieren
Anika Bohrmann (Autor:in), 2020, Controlling und Riskmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/514262

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