Die Bedeutung der Digitalisierung für die Flexibilität im Rahmen des Outsourcings von Logistikdienstleistungen in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis. II

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Methodik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.2 Logistikdienstleistungen
2.2.1 Logistikdienstleistungen
2.2.2 Outsourcing von Logistikdienstleistungen
2.3 Flexibilität
2.4 Digitalisierung
2.4.1 Auswirkungen der Digitalisierung
2.4.2 Digitalisierung in der Logistik

3. Outsourcing von Logistikdienstleistungen in der Automobilindustrie
3.1 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der deutschen Automobilindustrie
3.2 Logistik in der Automobilindustrie
3.2.1 Logistikwirtschaft in Deutschland
3.2.2 Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie
3.2.3 Aktuelle Themen in der Automobillogistik
3.3 Einsatzmöglichkeiten von Logistikdienstleistern in der Automobilindustrie
3.3.1 Typen und Aufgaben von Logistikdienstleistern
3.3.2 Einbindung der Dienstleister im Logistik-Outsourcing
3.4 Chancen und Risiken des Logistik-Outsourcings
3.4.1 Chancen
3.4.2 Risiken
3.5 Trends im Logistik-Outsourcing in der Automobilindustrie

4. Digitalisierung in der Logistik und die Bedeutung für die Flexibilität im Rahmen des Outsourcings von Logistikdienstleistungen in der Automobilindustrie
4.1 Flexibilität als Herausforderung im Logistik-Outsourcing der Automobilindustrie
4.1.1 Anforderungen der Logistik an die Flexibilität
4.1.2 Forschungsstand zur Flexibilität im Logistik-Outsourcing
4.2 Digitalisierung in der Logistik
4.2.1 Stand der Forschung
4.2.2 Innovative Technologien in der Logistik
4.2.3 Digitalisierungswerkzeuge in der Logistik und ihre Auswirkungen auf die Flexibilität

5. Fazit und Ausblick

III. Quellenverzeichnis

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Funktionale Gliederung der Logistik

Abbildung 2: Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren im Zeitablauf

Abbildung 3: Bereichsübergreifende Unternehmensziele für die digitale Transformation

Abbildung 4: Logistik-Outsourcing nach Funktionsbereichen

Abbildung 5: Einbindung der Logistik-Dienstleister

Abbildung 6: Einbindungstiefe der Logistikdienstleister

Abbildung 7: Trends im Logistik-Outsourcing

Abbildung 8: Bedeutung unterschiedl. Flexibilitätsdimensionen für die Logistik

Abbildung 9: Bedeutung der langfristigen Flexibilität

Abbildung 10: Bedeutung der kurzfristigen Flexibilität

Abbildung 11: Auswirkungen des Logistik-Outsourcings auf die Flexibilität

Abbildung 12: Verbesserung Kapazitätsanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

Abbildung 13: Verbesserung Personalanpassungsfähigkeit durch Outsourcing

Abbildung 14: Behinderung der Kommunikationsfähigkeit durch Outsourcing

Abbildung 15: Kompetenzprofile von Logistikdienstleistertypen

Abbildung 16: Einschätzung der Flexibilitätspotenziale d. Logistikdienstleister

Abbildung 17: Industrie 4.0 – Investitionen nach Wertschöpfungsstufen

Tabelle 1: Logistische Einzelleistungen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Methodik

„Wäre die deutsche Wirtschaft ein Körper, dann wäre die Autoindustrie das Herz“ (vgl. Dörnfelder 2019).

Mit dieser Aussage wird die Wichtigkeit der Automobilindustrie in Deutschland wohl am ehesten verdeutlicht. Im Jahre 2017 konnten die in Deutschland ansässigen Automobil- sowie Autoteilehersteller insgesamt Einnahmen in Höhe von rund 426 Mrd. Euro erzielen. Im Vergleich zum Jahr 2009 (263 Mrd. Euro) bedeutet das einen Anstieg von ca. 162%. Gemessen an der gesamten Wirtschaftsleistung in Deutsch-land entspricht das einem Anteil von 13%.¹ Damit ist die Automobilindustrie die umsatzstärkste Branche in der deutschen Wirtschaft.

Grob geschätzt sind 50% aller Aufwendungen, die in der Automobilindustrie für die Logistik, also für Transport-, Lager-, Kommissionier- und verwandte Leistungen, entstehen, an Logistikdienstleister extern vergeben. Nicht ohne Grund gilt die Auto-mobilindustrie deshalb im Bereich des Outsourcings von Logistikdienstleistungen als Vorreiter für andere Branchen. Schwerpunktmäßig werden Aktivitäten im Bereich Transport, Lagerung und Mehrwertleistungen mit entsprechenden Unteraktivitäten outgesourct (vgl. Klug 2018: 137f).

Doch welche Motivation steckt für die Automobilhersteller, auch genannt OEM (englisch: Original Equipment Manufacturer), hinter dem Outsourcing logistischer Leistungen? Im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung haben sich effiziente Logistikprozesse für Unternehmen zu einem Wettbewerbsfaktor entwickelt. Auch die Ansprüche der Kunden sowie ihre Bedürfnisse nach immer mehr Individualität steigen stetig an. Wer also schneller liefert, setzt sich auch am Markt besser durch.

Gerade für die OEM, deren Kernkompetenz nicht die Logistik ist, wird es immer schwieriger, diesem Druck Stand zu halten. Für sie lohnt es sich also besonders, bestimmte Logistikprozesse an externe Dienstleister auszulagern. Durch die Fokussierung auf das Kerngeschäft können die Unternehmen ihre Ressourcen bündeln und flexibler auf Veränderungen am Markt reagieren, um so ihren Erfolg weiter auszubauen (vgl. Kerzers 2018). Die Flexibilität gilt dabei mittlerweile als ein großer Erfolgsfaktor und gewinnt in der Logistik immer mehr an Bedeutung. Aus diesem Grund wird u.a. die Steigerung der Flexibilität als wichtiger Grund für das Outsourcing angesehen (vgl. Voss 2006: 40).

Logistikdienstleister sind Experten auf dem Gebiet der Logistik, da sie in moderne Wirtschaftssysteme und Know-How investieren. Somit ist ihre Geschäftsstrategie optimiert und der Effizienzgrad ist hoch. Die Kompetenz des Logistikpartners spielt dementsprechend eine große Rolle bei der Outsourcing-Entscheidung. Fest steht, dass die Anforderungen an die Logistik in Zeiten von Industrie 4.0 steigen und die Digitalisierung der Logistikprozesse ein wichtiger Faktor für Unternehmen ist, um die Ziele der Kunden zu erreichen. Eine flexible, anpassungsfähige IT stellt demnach einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar (vgl. FreightHub 2018).

Wie können die Unternehmen in der Automobilindustrie im Rahmen des Logistik-Outsourcings ihre Flexibilität steigern und welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Logistik? Mit dieser Problemstellung wird sich der Autor in der vorliegenden Arbeit beschäftigen.

In der vorliegenden Arbeit bildet Literatur die Basis und die Forschungsgrundlage. Für die Beantwortung der Forschungsfrage wird der Autor vorhandene Studien zum Thema Flexibilität im Outsourcing von Logistikdienstleistungen in der Automobil-industrie sowie Digitalisierung in der Logistik mit einbeziehen. Auch werden Fachzeitschriften und aktuelle Veröffentlichungen im Internet genutzt, um möglichst viele Aspekte zu berücksichtigen und wichtige Erkenntnisse zu gewinnen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit liegt darin, zu erforschen, inwiefern Digitali-sierung die Flexibilität der Unternehmen im Rahmen des Outsourcings von Logistik-dienstleistungen beeinflusst. Es soll also überprüft werden, wie die Flexibilität durch die Auslagerung von Logistikprozessen an Logistikdienstleister gesteigert werden kann und welche Auswirkungen digitale Möglichkeiten auf die Flexibilität in der Logistik haben. Auch soll in diesem Zuge verdeutlicht werden, welche Anforderun-gen an die Logistikdienstleister durch die auslagernden Unternehmen im Hinblick auf die Integration in ihre Supply Chain bestehen. Im Rahmen dieser Arbeit sollen schließlich Erkenntnisse darüber gewonnen werden, ob eine Steigerung der Flexibilität durch den Einsatz von Digitalisierung erreicht werden kann und welche Potenziale sich durch das Logistik-Outsourcing für die Unternehmen in der Auto-mobilindustrie ergeben.

Der Aufbau der Arbeit lässt sich in fünf Kapitel untergliedern. Im ersten inhaltlichen Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen zum Thema erläutert, die als Basis für die weitere Bearbeitung der Arbeit dienen sollen. Hierzu zählen Kernbegriffe wie Outsourcing, Logistikdienstleistungen, Flexibilität sowie Digitalisierung.

Im Anschluss daran wird die Thematik des Outsourcings von Logistikdienst-leistungen in der Automobilindustrie behandelt. Der Fokus liegt hier auf der Automobilindustrie, da dieser Bereich als Vorreiter u.a. im Outsourcing gilt und man viele neue Erkenntnisse aus dieser Branche gewinnen kann (vgl. Voss 2007: 221). Zur Einführung werden zunächst einige interessante Daten und Fakten aus der deutschen Automobilindustrie, der Logistikwirtschaft und dem Logistik-Outsourcing vorgestellt. Daraufhin werden die Einsatzmöglichkeiten von Logistikdienstleistern in der Automobilindustrie erläutert und mögliche Chancen und Risiken des Outsour-cings aufgezeigt werden. Auch soll auf mögliche Trends im Logistik-Outsourcing der Automobilindustrie eingegangen werden.

Im vierten Kapitel und somit dem Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich der Autor zunächst einmal mit der Flexibilität als Herausforderung im Logistik-Outsourcing der Automobilindustrie. Dazu soll u.a. eine Studie des Bayerischen Forschungs-verbunds „ForLog“, die sich mit Fragestellungen zur Flexibilität und Adaptivität an der Schnittstelle zwischen Industrie und Logistik-Dienstleistern beschäftigt, wichtige Erkenntnisse zur Bedeutung der Flexibilität für das Logistik-Outsourcing liefern. Die Flexibilität wird in der Logistik als ein wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen, weshalb die Steigerung der Flexibilität auch einen wichtigen Grund für das Outsourcing darstellt (vgl. Voss 2006: 40). Die Studie wird im Rahmen der wissenschaftlichen Arbeit als Forschungsstand mit einbezogen.

Anschließend geht der Autor auf die Digitalisierung in der Logistik ein. Hier wird als Erstes der aktuelle Stand der Forschung aufgezeigt und kurz in innovative Technologien in der Logistik eingeführt. Danach werden im letzten Teil der Arbeit digitale Möglichkeiten anhand von Beispielen mit Praxisbezug in der Logistik erläutert und in diesem Zuge die Auswirkungen auf die Flexibilität verdeutlicht. Schließlich sollen die Ausführungen und Erkenntnisse der Arbeit in einem Fazit zusammengefasst und somit das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit erreicht werden.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Outsourcing

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung wird es für Unternehmen immer wichtiger, schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Während in den 1980er Jahren noch die Maximierung der eigenen Wertschöpfungsquote erkennbar war, hat sich der Trend seitdem eher in die umgekehrte Richtung entwickelt. Die zunehmende Verflechtung von Staaten und Volkswirtschaften bietet neue Kooperationsmöglichkeiten, allerdings birgt sie auch Gefahren, wie stärkerer Wettbewerb und höherer Kostendruck. Unternehmen benötigen daher Wettbewerbs-vorteile, um gegen die Konkurrenz zu bestehen und sich von ihr abheben zu können. Um diese zu erhalten und weiter zu entwickeln, werden Ressourcen wie Kapital und Arbeitskraft benötigt. Da Unternehmen aber meist nicht genug Ressourcen zur Verfügung haben, um alle Bereiche der Wertschöpfung in ihrem Unternehmen abzubilden, konzentrieren sie sich auf ihre Kernkompetenzen. Somit stellt sich ihnen die „make or buy“-Frage, d.h. ob Unternehmen bestimmte Bereiche durch Eigen-erstellung (make) bedienen wollen oder diese durch Fremdbezug (buy) von externen Anbietern beziehen (vgl. Gebhardt 2006: 21ff.).

In der Literatur lässt sich für den Begriff Outsourcing keine einheitliche Definition finden. Ursprünglich stammt der Begriff „Outsourcing“ aus dem anglo-amerikani-schen Sprachraum und setzt sich aus den Begriffen „outside resourcing“ bzw. „outside resource using“ zusammen. Outsourcing lässt sich ins Deutsche etwa mit der Inanspruch­nahme unternehmensfremder Ressourcen für die Leistungserbrin-gung eines Unternehmens übersetzen. Das heißt, dass bestimmte Aufgaben, Prozesse oder Strukturen, die bislang im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit innerbetrieblich ausgeführt wurden, an externe Dritte verlagert werden.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der umfassenderen Definition von Picot/Maier gefolgt werden: „Outsourcing ist die indirekt oder direkt für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Unternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Bezugsquelle“ (Picot, Maier 1992: 15). Im Hinblick auf die Betriebs-wirtschaft ist der Begriff als solcher relativ neu, jedoch besitzt er seit Mitte des 20. Jahrhunderts eine zentrale Bedeutung in der betriebswirtschaft­lichen Forschung und Praxis bezüglich der Problematik „Eigenfertigung oder Fremdbezug“, auch bekannt als „make or buy“ (vgl. Gebhardt 2006: 22f.).

Abgesehen vom Umfang der ausgelagerten Tätigkeit lässt sich das Outsourcing in zwei Formen unterscheiden: Vom „Total-Outsourcing“ spricht man, wenn ein gesam-ter Funktions- oder Aufgabenbereich ausgelagert und über den Markt bezogen wird, während dieser innerhalb des Unternehmens vollständig abgebaut wird. Beim „Par-tiellen Outsourcing“ hingegen werden lediglich einzelne Aufgaben fremdvergeben, sodass ein gewisser reduzierter Funktionsbereich bestehen bleibt und das Unterneh-men weiterhin fähig ist, die Tätigkeit intern zu erbringen (vgl. Engelbrecht 2004: 19).

Betrachtet man den zeitlichen Umfang einer Outsourcing-Entscheidung, so ist diese üblicherweise auf eine langfristige Dauer ausgerichtet, wobei möglichst eine dauerhafte Partnerschaft aufgebaut werden soll. Somit besteht eine Abgrenzung zu kurzfristigen Einkäufen von Produkten oder Dienstleistungen, wie z.B. zur Abdeckung kapazitiver Engpässe nicht nur im Umfang der bezogenen Leistungen, sondern auch hinsichtlich der Leistungsbezugsdauer (vgl. Gebhardt 2006: 24).

Durch das Outsourcing bezwecken die Unternehmen also eine Bündelung ihrer Kräfte und lagern deshalb bestimmte Leistungen, welche nicht unmittelbar zu ihren Kernkompetenzen gehören, an externe Dienstleister aus. Damit wird auch die strategische Bedeutung des Outsourcings deutlich. Bevor jedoch eine Outsourcing-Entscheidung getroffen wird, sollten zunächst einmal mögliche Chancen und Risiken sorgfältig geprüft werden (vgl. Voss 2006: 9). Näheres dazu in Kapitel 3.4 Chancen und Risiken des Logistik-Outsourcings

Die Unternehmensstrategie kann im Rahmen des Outsourcings in verschiedene Formen unterteilt werden (vgl. Fichtel o.J.):

- Unternehmensinternes-Outsourcing: Übertragung eines Aufgabenbereichs bspw. an ein Tochterunternehmen. Auch besteht die Möglichkeit, ein neues Unternehmen zur Auslagerung der Aufgaben zu gründen.
- Business-Process-Outsourcing: Im deutschen bedeutet dies Geschäfts-prozess-Auslagerung. Hier wird ein kompletter Geschäftszweig samt den Aufgaben und der Kontrolle an Dritte abgegeben.
- Knowledge-Process-Outsourcing: Übertragung von Aufgaben und Bereichen mit einer extrem hohen Komplexität, die rein gar nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben, an entsprechende Spezialisten.
- Offshore-Outsourcing: Verlagerung von Aufgaben ins Ausland, um günstigere Stundensätze bei gleicher und manchmal sogar besserer Leistung erzielen zu können. Auch Offshoring genannt.
- Out-Servicing: Sehr spezielle Form der Auslagerung, die sich ausschließlich auf den Kundendienst eines Unternehmens bezieht. Übernahme bspw. von Callcentern.

2.2 Logistikdienstleistungen

Der Begriff Logistik an sich kann, je nach betrachtetem Umfeld, sehr weit gefasst werden. Da es sich bei der Logistik nicht um ein Konzept akademischen Ursprungs handelt, sondern vielmehr ein Phänomen der Praxis beschrieben wird, bestehen große Unterschiede in den definitorischen Abgrenzungen und Sichtweisen der Logistik. In der Unternehmenspraxis lässt sich häufig eine allgemeine Definition der Aufgaben und Ziele der Unternehmenslogistik aus dem ökono­mischen Prinzip ableiten: „Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden zu den richtigen Kosten bereitzustellen“. Die Grundfunktion der Logistik besteht also in der Gewährleistung der Versorgungssicherheit. Funktionale lässt sie sich in die drei großen Bereiche Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik gliedern (vgl. Gebhardt 2006: 9ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionale Gliederung der Logistik (Gebhardt 2006: 13)

2.2.1 Logistikdienstleistungen

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird in der Regel von Logistikdienstleistungen gesprochen. Die im Zusammenhang mit dem Logistik-Outsourcing stehenden Leistungen werden in der Literatur als Dienstleistungen, konkreter Logistikleistung bzw. Logistikdienstleistung, und das zuliefernde Unternehmen als (Logistik-)Dienst-leister bezeichnet. Der Dienstleistungscharakter der Logistik sei hier auch eindeutig gegeben. Um die Thematik der Logistikleistungen, die im Rahmen der Logistik für ein mögliches Outsourcing in Frage kommen, besser zu veranschaulichen, werden diese nun näher betrachtet. Dazu bietet Gudehus eine ausführliche Systematik der Logistikdienstleistungen, von denen einige in der nachfolgenden tabellarischen Übersicht abgebildet sind. Die ersten drei Punkte gelten als Logistikstandardleis-tungen (auch bekannt als TUL-Leistungen), die vierte Kategorie hat in näherer Ver-gangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen (vgl. Raubenheimer 2010: 28f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Logistische Einzelleistungen (vgl. Raubenheimer 2010: 29)

Weitere logistische Mehrwertleistungen nach Voss sind außerdem folgende Teil-aktivitäten: Behältermanagement, Fakturierung, Disposition, Bedarfsplanung, Bestandsmanagement, Auftragsabwicklung, Retourenmanagement, Logistik-Konzeption sowie -Beratung, Gestaltung von Supply-Chain-Lösungen, Montagetätigkeiten, Kundenbetreuung etc. (vgl. Voss 2006: 11).

Neben Einzelleistungen können außerdem verschiedene Leistungen zusammen-gefasst und in Form von verketteten Leistungen erbracht werden, wie z.B.:

- Erzeugen von auftragsspezifischen Sendungen
- Fracht, Speditions- und Beförderungsleistungen
- Bereitstellen von Teilen/Modulen am Verbauort oder Waren am Verkaufsort
- Sowie zusätzliche notwendige Prozessleistungen (Sendungsverfolgung etc.)

Die Kombination aus verketteten Leistungen wird dann als Systemleistungen bezeichnet. Diese unterscheiden sich in vernetzte Systemleistungen (Betrieb eines Frachtsystems, Logistikzentrums oder eines Beschaffungs-/ Bereitstellungs- oder Distributionssystems) sowie administrative Systemleistungen (Aufbau und Orga-nisation des Fracht- oder Logistiknetzwerks und Logistikstationen, Netzwerk-management, Betriebsführung und Systemführung) (vgl. Raubenheimer 2010: 30).

2.2.2 Outsourcing von Logistikdienstleistungen

Voss (2006: 10) überträgt den allgemeinen Begriff des Outsourcings auf die Logistik mit folgender Definition: „Logistik-Outsourcing ist die dauerhafte Vergabe klar abgegrenzter logistischer Aktivitäten und Prozesse, die bisher durch das outsour-cende Unternehmen erbracht wurden, an einen externen (Logistik-)Dienstleister, der für die ihm übertragenen Aktivitäten und Prozesse die unternehmerische Verantwortung übernimmt“.

Die Gestaltung logistischer Abläufe gewinnt angesichts der zunehmenden Verschärfung und Globalisierung des Wettbewerbs immer mehr an strategischer Bedeutung. So stehen die Unternehmen immer häufiger vor der Herausforderung, auf das geänderte Wettbewerbsumfeld zu reagieren, welches hohe Flexibilität und Ausrichtung am Kunden fordert. Die Bestände an unternehmensinternen Dienst-leistungen müssen deshalb in Bezug auf Potenziale zur Kostensenkung und Differenzierung überprüft werden. In einer Studie von Engelbrecht im Jahr 2004 konnte sogar ein positiver Zusammenhang zwischen niedrigen Logistik­kosten und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. Damit wurde die Hypothese, dass der Unternehmenserfolg durch das Outsourcing der Logistik signifikant gesteigert werden kann, empirisch bestätigt (vgl. Gebhardt 2006: 33ff.).

Das für die marktgerechte Leistungserbringung erforderliche Spezialwissen kann häufig nicht mehr bereitgestellt werden. Zudem bestehen erhebliche Unterschiede in der Kostenhöhe im Vergleich zu externen Dienstleistern. Dies betrifft auch häufig die Logistik. Nicht ohne Grund entfallen in einigen Industrien bis zu 50% der Logistikkosten auf externe Leistungserbringer, der Trend ist in den meisten Branchen weiter steigend. Der Logistik wird sogar mittelfristig eine vollständige Fremdvergabe prognostiziert. Grundsätzlich stellt sich also die Frage nach dem optimalen Leistungsumfang, d.h. welche mit der Logistik verbundenen Führungs- und Ausführungshandlungen intern selbst bzw. durch externe Anbieter am Markt erbracht werden. Dies bezeichnet man auch als „Logistiktiefe“ eines Unternehmens (vgl. Gebhardt 2006: 32f.).

Die gestiegene Bedeutung der Logistikdienstleistungen hat vielfältige Gründe. Als ein Hauptgrund gilt sicherlich die Globalisierung, die durch Trends wie „Global Sourcing“, „Global Production“ und „Global Selling“ die Tore zu einem weltweiten Netz an Empfängerstellen von zuverlässigen Transport- und Kommunikations-leistungen öffnet. Auch zu nennen sind hier als Treiber der gestiegenen Logistik-bedeutung die flexiblen und zeitoptimierten Konzepte wie Just in Time, Efficient Consumer Response sowie Quality Requierement. Die Globalisierung ist also ohne eine geeignete Logistik undenkbar (vgl. Raubenheimer 2010: 24).

Doch welches Motiv ist ausschlaggebend für die Outsourcing-Entscheidung? Für viele Unternehmen, die stark operativ orientiert sind, spielt im Bereich der Logistik das Motiv der Kostenreduzierung eine wesentliche Rolle. Dies hat die Studie von Weber/Engelbrecht, die von der WHU Koblenz im Frühjahr 2002 durchgeführt wurde, bewiesen. Von etwa 250 eingegangenen Fragebögen aus Industrie und Handel wurden hier über 80% der Antworten von Geschäftsführern und Logistikleitern gegeben. Dicht gefolgt wird die Kostenreduzierung von der Variabilisierung der Fixkosten. Auch andere Studien wie z.B. die Triade-Studie von Baumgarten/ Wolff aus dem Jahr 1999, bei der weltweit Umfragen in 279 Unternehmen aus den USA, Europa und Asien durchgeführt wurden, haben selbiges Ergebnis erzielt. Die Kostensenkung wurde also mehrfach als Hauptmotiv für ein Logistik-Outsourcing bewiesen. Jedoch besteht die Gefahr einer reinen Konzentration auf (operative) Kostenaspekte. Für die strategische Bedeutung der Logistik reicht die reine Kostensenkung als Ziel kaum aus. Es wurde nämlich nachgewiesen, dass eine größere positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg durch eine Verbesserung der Logistikleistung auf indirektem Wege über die Flexibilität sowie den Markterfolg erzielt werden kann. Das Motiv der Leistungsverbesserung sollte beim Outsourcing demnach höher gewichtet werden (vgl. Raubenheimer 2010: 24f.).

Hinzu kommt, dass die genaue Erfassung der Logistikkosten in vielen Unternehmen ein Problem darstellt, denn es erfolgt keine ausreichende Abgrenzung der Logistik-kosten. Diese werden häufig nur anteilig in den Allgemein-, Verwaltungs- oder Vertriebskosten angegeben, wodurch keine richtige Kostentransparenz besteht. Für einen Make or Buy-Vergleich kann dies fatale Folgen haben. Bspw. kann ein Über-schätzen der Eigenerstellungskosten und Unterschätzen der mit dem Outsourcing verbundenen Transaktionskosten zu einer vorschnell getroffenen falschen Entscheidung führen, wodurch die Kosten eher erhöht statt gesenkt werden (vgl. Raubenheimer 2010: 26).

2.3 Flexibilität

Ursprünglich lässt sich das Wort „flexibel“ vom lateinischen flexibilis ableiten, welches für biegsam, anpassungsfähig und geschmeidig steht. Seit Beginn der 1920er Jahre wird das Themenfeld der Flexibilität in der Betriebswirtschaftslehre eingesetzt und dennoch herrscht bis heute keine einheitliche Terminologie sowie ein allgemeingültiger und anerkannter Flexibilitätsbegriff. Sethi und Sethi stellen bspw. fest, dass schon allein im Bereich der Produktionsliteratur über 50 verschiedene Begriffe für Flexibilitätsarten existieren. Somit ist dieser Begriff durch eine hohe Unschärfe gekennzeichnet. Dazu kommt auch, dass viele Begriffe als Synonym für Flexibilität verwendet werden, wie z.B. Elastizität, Anpassung, Adaptivität, Variabilität, Mobilität oder Beweglichkeit. Deshalb kann hier sogar von einer „Polymorphie“ des Begriffs gesprochen werden (vgl. Voigt, Schorr 2007: 42f.).

Im Rahmen der in dieser wissenschaftlichen Arbeit verwendeten Studie des Bayerischen Forschungsverbunds „ForLog“ definieren Voigt/Saatmann (2005: 7, zitiert nach Voss 2006: 12) die Flexibilität als „die Fähigkeit eines Systems (Unter-nehmen oder Netzwerk), selbstständig proaktiv oder reaktiv mit externen oder intern induzierten Veränderungen umzugehen, um die bisherigen Ziele zu erreichen. Auch die selbstständige Anpassung des Zielsystems als Reaktion auf eine zukünftige oder bereits eingetretene Veränderung ist möglich. Die für eine Veränderungs-bewältigung nötigen und zur Verfügung stehenden Ressourcen in Prozessen, Systemen und Strukturen werden als Flexibilitätspotenziale bezeichnet“.

Hieraus ergeben sich unterschiedliche Dimensionen der Flexibilität, wovon zwei in der „ForLog“-Studie näher betrachtet werden (vgl. Voss 2006: 12f.):

- Inhaltliche Flexibilitätsdimension:

Bestimmt solche Ausgestaltungsmöglichkeiten, die durch Veränderungen der Akteure unabhängig voneinander beeinflusst werden können. Demnach werden sechs für die Praxis relevante inhaltliche Flexibilitätsarten unterschieden: Kapazitäts-, Prozess-, Personal- sowie Planungsanpassungsfähigkeit, Kommuni-kationsfähigkeit und die Fähigkeit zur Sonderabwicklung. Hierbei ist zu beachten, dass die Begriffe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität größtenteils auch in der Literatur synonym Anwendung finden.

- Zeitliche Flexibilitätsdimension:

- Langfristige Flexibilität: Hat einen strategischen Horizont und geht auf die strategisch bzw. taktisch ausgerichtete Vorbereitung von Veränderungen ein.
- Kurzfristige Flexibilität: Bezieht sich auf eine operative Ausrichtung, bei der es sich um tatsächliche Veränderungen momentaner Anforderungen, etwa im aktuellen Tagesgeschäft, handelt.

Eine Zunahme der Komplexität sowie sich immer schneller verändernde Umwelt stellen die Unternehmen seit mehreren Jahren vor die Herausforderung, diese zu bewältigen. Zum erfolgreichen Bestehen im Markt wird deshalb die Flexibilität als eine bedeutsame Eigenschaft von Unternehmen betrachtet, die einen wesentlichen Beitrag für den langfristigen Unternehmenserfolg leistet. Die Hauptgründe hierfür liegen in der steigenden individualisierten Nachfrage, der zunehmenden globalen Konkurrenz, einer wachsenden Diffusion moderner Informations- und Kommuni-kationstechnologien sowie der sich daraus ergebenden stark steigenden Bedeutung des Wissens und dessen Verbreitung. Um die Wahrscheinlichkeit des Überlebens zu steigern und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, sollten die Unternehmen in der Lage sein, Veränderungen in deren Umfeld frühzeitig zu erkennen und ggf. rechtzeitig das Wettbewerbsverhalten dementsprechend zu gestalten. Zur Bewältigung komplexer Umweltsituationen und Lösung solcher zentralen Aufgaben wird die Flexibilität von Unternehmen als die bedeutende Eigenschaft angesehen (vgl. Voigt, Schorr 2007: 41f.).

Die Flexibilität gilt als eine von sechs Faktoren, die grundsätzlich als strategische Erfolgsfaktoren angesehen werden. Weitere Faktoren sind: Kosten, Qualität, Zeit, Erzeugnisvielfalt und Service. Diese besitzen bei den verschiedenen Wettbewerbs-strategien eine unterschiedliche Bedeutung. Bis zu Beginn der 1970er Jahre waren die Kosten noch der bestimmende strategische Erfolgsfaktor. Die Erfolgsfaktoren Qualität und Zeit gewannen parallel zu den Kosten in den 1980er und 90er Jahren stark an Bedeutung. Nichts desto trotz haben die Kosten weiterhin bei der strategischen Analyse, insbesondere der Kostenführerschaft, einen besonderen Stellenwert. Als überlebenswichtiger Erfolgsfaktor von Unternehmen wird in den letzten Jahren immer mehr die Erzeugnisvielfalt aufgrund der stark zunehmenden individualisierten Nachfrage, d.h. ein individuell nach Kundenwunsch angepasstes, breites und tiefes Produktprogramm, diskutiert. Aus diesem Grund verfolgen viele Wettbewerbsstrategien das Ziel, einen zusätzlichen Nutzen für die Abnehmer durch eine hohe Differenzierung zu erzielen. Dem Erfolgsfaktor Service kommt bei diesen Strategien eine hohe Bedeutung zu.

Auffällig ist also, dass sich im Laufe der Jahre der Wettbewerb von den Kosten auf andere Erfolgsfaktoren umgelegt hat. Hierbei hat sich insbesondere die Flexibilität als eine wichtige Eigenschaft von Unternehmen in Bezug auf die Bewältigung von komplexen, sich wandelnden und kaum vorhersehbaren Umweltsituationen zu einem zentralen strategischen Erfolgsfaktor entwickelt. Aktuelle theoretische und empirische Studien belegen deutlich die (relative) Bedeutungszunahme des Faktors Flexibilität. Die traditionellen Erfolgsfaktoren haben dadurch jedoch nicht an Wert verloren, vielmehr sind Unternehmen dazu angehalten, die Flexibilität im Zusammenhang mit anderen Erfolgsfaktoren zu bewerten. Folglich bedeutet dies, dass eine erforderliche Steigerung der Flexibilität keine ernste Verschlechterung der Kostenposition herbeiführen darf, sondern es sollte eine positive Wirkung bei allen Erfolgsfaktoren erreicht werden. Die folgende Abbildung 2 zeigt die unterschiedliche Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren im Zeitablauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren im Zeitablauf (vgl. Kaluza, Blecker 2005: 5)

Unternehmen müssen in Abhängigkeit von ihrem aktuellen Umfeld und der jeweils gewählten Wettbewerbsstrategie die sogenannten Trade-Offs (deutsch: Austausch-beziehung), die zwischen den oben abgebildeten strategischen Erfolgsfaktoren bestehen, meistern. Bspw. in der Produktion geht der Trend zu einer flexiblen Automatisierung, denn die primär auf niedrige Kosten ausgerichteten, hochauto-matisierten Produktionsprozesse sind für das heutige Wettbewerbsumfeld nicht mehr flexibel genug. So besteht in der Produktion für die Flexibilität bspw. ein Trade-Off zwischen einer „Hochautomatisierung und damit niedrigen Stückkosten“ oder einer „flexiblen Automatisierung mit höheren Stückkosten bei größerer Anzahl möglicher Varianten“ (vgl. Kaluza, Blecker 2005: 2ff.).

2.4 Digitalisierung

Digitalisierung bedeutet prinzipiell „die binäre Repräsentation von Texten, Bildern, Tönen, Filmen sowie Eigenschaften physischer Objekte in Form von aneinander-gereihten Sequenzen aus „1“ und „0“, die von heutigen Computern mit extrem hoher Geschwindigkeit (Milliarden von Befehlen pro Sekunde) verarbeitet werden können“ (Hippmann, Klingner, Leis 2018: 9). Sie fungiert also gewissermaßen wie ein „Universalübersetzer“, d.h. Daten unterschiedlicher Quellen werden für den Computer verwendbar gemacht und dadurch werden vielfältige Möglichkeiten bereitgestellt, die ansonsten unvorstellbar wären. Um einige von ihnen beispielhaft zu nennen: komplexe Analysen und Simulationen von Objekten, Maschinen, Prozessen, Systemen und sogar dem menschlichen Körper und Organen. Außer-dem ist eine Ansteuerung von Computern sowie Robotern mit Hilfe digitalisierter Daten von sensorisch erfassten Gehirnsignalen möglich geworden. Dies ist auch umgekehrt möglich, denn im Bereich der Medizin können bspw. an Prothesen mittels digitaler Signale haptische Empfindungen erzeugt werden. Hier hat die Digitalisierung einen Einsatz als direktes Bindeglied zwischen biologischer und cyber-physischer Welt (vgl. Hippmann, Klingner, Leis 2018: 9).

2.4.1 Auswirkungen der Digitalisierung

Die Digitalisierung hat auf die aktuelle und weitere Entwicklung der Technik eine enorm dynamisierende Wirkung, sowohl das gesamte Arbeits- als auch das Lebens-umfeld sind im Umbruch. Die Effizienz, Geschwindigkeit und Leistungen von prak-tisch allen technischen Geräten, mit denen wir tagtäglich in Kontakt kommen, werden durch hochkomplexe Steuerungen gesteigert. Allein die Entwicklung des Internets ist schon sehr bewundernswert, wenn man bedenkt, welche vielfältigen Möglich-keiten es uns bietet. Bspw. kann mit nur einem Klick oder Knopfdruck zeitgleich am anderen Ende der Welt Wirkung gezeigt werden. Mittlerweile erlauben effiziente und flexible Produktionstechniken bereits ein individuelles Produktdesign und die Her-stellung von Produkten auf sogenannten 3D-Druckern (vgl. Neugebauer 2018: 3f.).

Auf den Arbeitsmarkt hat die Digitalisierung eine antreibende Wirkung. Die Digital-technik hat zu einer Veränderung der Tätigkeitsprofile und damit sogar zu einer Zunahme des Job- und Erwerbsangebots geführt und vernichtet nicht wie befürchtet Arbeitsplätze. Unternehmen stehen immer mehr vor der Herausforderung, schneller und flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren, und zwar mit neuen Produkten oder sogar veränderten Geschäftsmodellen. Dazu müssen sie möglichst vorausah-nen, welche Bedarfe sich auf dem ändernden Markt entwickeln werden. Die Digitali-sierung mit der damit verbundenen Dynamisierung der Entwicklungen ist ein Haupt-grund dafür, weshalb das lebenslange Lernen für alle Teilnehmer am wirtschaftlichen Prozess zur unausweichlichen Realität geworden ist (vgl. Neugebauer 2018: 3f.).

Winkelhake behauptet in Anlehnung an eine Studie sogar: „Die Notwendigkeit zu Überleben sowie die Aussicht auf mehr Profit und auch mehr Umsatz führen dazu, dass in allen Unternehmen Digitalisierung ganz oben auf der Tagesordnung steht“ (Winkelhake 2017: 1). Das untermauert auch folgendes Ergebnis einer Umfrage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bereichsübergreifende Unternehmensziele für die digitale Transformation (vgl. Winkelhake 2017: 2)

Neben den bereits genannten Zielen sehen viele Unternehmen die Steigerung der Kundenzufriedenheit und damit die Erhöhung der Absatzchancen sowie das Erschließen neuer Märkte und Umsetzung von Produktinnovationen als weitere Potenziale der Digitalisierung. Das Thema Digitalisierung geht also an den Beteiligten und Betroffenen in den Unternehmen nicht vorbei, sondern ihnen ist klar, dass etwas dafür getan werden muss. Deshalb wird das Thema für den Start von Initiativen und Projekten aufgegriffen. Die Industrieunternehmen sind alle davon betroffen, mit hohen Risiken, jedoch auch mit immensen Chancen. Es ist zwingend notwendig, zu Beginn jeder Digitalisierungsüberlegung alle bestehenden und die bis dahin bewährten Geschäftsmodelle, Prozessabläufe sowie die Aufbauorganisation komplett auf den Prüfstand zu stellen. Das Thema Digitalisierung sollte bestenfalls auf einer überzeugenden Vision und einer daraus abgeleiteten Geschäftsstrategie basieren sowie tiefgreifend und mit Nachhaltigkeit angegangen werden. Zudem sollte es nicht als einmaliges Projekt, sondern eher kontinuierlicher Transfor-mationsprozess angesehen werden (vgl. Winkelhake 2017: 1f.).

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¹ Umsatz der Autoindustrie dividiert mit dem BIP im Jahr 2017 (3,27 Billionen Euro). Zahlen stammen vom Statistischen Bundesamt.