Vertriebssteuerung im Maklergeschäft. Ressourcen- und wertorientiertes, modernes ganzheitliches Maklermanagement


Examensarbeit, 2004

74 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Vertrieb und Marketing
2.1.1. Begriff und Aufgabe von Vertrieb und Marketing
2.1.2. Besonderheiten des Absatzorgans Makler
2.1.3. Absatzpolitik im Maklergeschäft
2.2. Ressourcenorientierung
2.2.1. Begriff und Definition der Ressourcenorientierung
2.2.2. Produktionsfaktoren und Kernkompetenzen
2.2.3. Wertschöpfungskette der Versicherer-Makler-Beziehung
2.3. Wertorientierung
2.3.1. Begriff und Modelle einer wertorientierter Steuerung
2.3.2. EVA als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung
2.3.3. EVA als Ansatz zur Geschäftssteuerung im Maklervertrieb

3. Ist-Analyse existierender Vertriebssteuerung von Maklern
3.1. Diskrepanz von Unternehmenszielen und Vertriebsergebnissen
3.2. Umsatzorientierte Vergütung
3.3. Ineffiziente Vertriebspartnersteuerung
3.4. Mangelhaftes Controlling im Vertrieb

4. Soll-Konzept - strategische Erfolgsfaktoren im Vermittlergeschäft von heute
4.1. Strategisches Marketing
4.1.1. Situationsanalyse
4.1.2. Marktforschung
4.1.3. Zieldefinition und Strategiefestlegung
4.1.4. Strategieorientierter Einsatz der marketingpolitischen Instrumente im Rahmen des Marketing-Mix abgestimmt auf das Absatzorgan Makler
4.2. Ertragsorientiertes Vergütungssystem
4.2.1. Aufgaben und Anforderungen an eine ertragsorientierte Vergütungspolitik
4.2.2. Grundlage Deckungsbeitragsrechnung
4.2.3. Modell und Elemente eines ertragsorientierten Vergütungssystems
4.3. Ressourcen- und wertorientiertes E-Business-Konzept
4.3.1. Internet, B2B-Business, Extranet
4.3.2. Ebenen einer E-Business-Strategie
4.3.3. Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette
4.4. Ressourcenorientierte Maklersegmentierung
4.4.1. Portfolio-Analyse im Maklergeschäft
4.4.2. Vermittlerklassifizierung durch die ABC-Analyse
4.4.3. Vermittler-Scoring als Grundlage für die Klassifizierung
4.5. Integriertes Vertriebs-Controlling
4.5.1. Begriff und Funktion
4.5.2. Koordinations- und Steuerungsebenen
4.5.3. Die Balanced Scorecard als integratives Steuerungsinstrument

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen für Versicherungsunternehmen

Abbildung 2: Grafische Darstellung des Aufbaus der Arbeit

Abbildung 3: Marktfunktion und Dienstleistung des Maklers

Abbildung 4: Marketing-Mix im Maklergeschäft

Abbildung 5: Begriff der Produktionsfaktoren und Kernkompetenzen

Abbildung 6: Wertschöpfungskette der Versicherer-Makler-Beziehung

Abbildung 7: EVA-Berechnung eines Maklers

Abbildung 8: Stufen der Marketing-Entscheidung

Abbildung 9: Das Versicherungsunternehmen als Element eines komplexen Systems

Abbildung 10: Relevanzanalyse für Sachversicherer

Abbildung 11: Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio

Abbildung 12: Strategische Positionierungsmöglichkeiten nach der Wettbewerbsmatrix

Abbildung 13: Spartenspezifische Stärken-Schwächen-Analyse

Abbildung 14: Beispiel Vergleich zwischen Deckungsbeitrags- und Umsatzcourtage.

Abbildung 15: Voraussage zum zukünftigen Einsatz des Online Mediums

Abbildung 16: Die Portfolio-Analyse im Vermittlergeschäft

Abbildung 17: Schematische Darstellung der VM-Klassifizierung

Abbildung 18: Beispielhafte Darstellung von Parametern und deren Gewichtung

Abbildung 19: Beispielhaftes Ergebnis der Vermittlerklassifizierung

Abbildung 20: Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controlling

Abbildung 21: Ausgewogenheit konzeptioneller Merkmale der Balanced Scorecard..

Abbildung 22: Balanced Scorecard im Maklergeschäft

Abbildung 23: Implementierungsprozess der Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Versicherungsmarkt hat sich seit der Deregulierung der Märkte radikal verändert und als Folge zu einem verschärften Wettbewerb geführt. Dies äußerte sich insbesondere in Form sinkender Prämien für die Kunden und partiellen Rückgängen der versicherungstechnischen Ergebnisse in vielen Versicherungsunternehmen1. Der dadurch entstandene Innovations- und Preiswettbewerb führte zu immer kürzer werdenden Produktzyklen und zu einer unüberschaubaren Produktvielfalt. Im gleichen Maße nahmen aber die Marken- und Anbieterloyalität ab und die Preissensibilität der Kunden zu. Ferner werden durch die sogenannte „informationstechnische Revolution“

Abbildung 1 Aktuelle Herausforderungen für Versicherungsunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

nicht nur die Unternehmensprozesse, sondern auch die Marktprozesse im Sinne der Kommunikations- und Austauschprozesse zwischen Versicherer und Makler grundlegend verändert2. Hinzu kommt, dass die Versicherungsunternehmen durch die eingebrochenen Kapitalmärkte nicht mehr in der Lage sind versicherungstechnische Verluste durch entsprechende Kapitalerträge zu kompensieren. Die Anwendung des 341 b HGB hat zudem bei vielen Gesellschaften zu erheblichen stillen Lasten geführt. Weiterhin führte der WTC-Schock zu einem veränderten Risikodenken und das Jahrhundert-Hochwasser an der Oder des Jahres 2002 zu einer erheblichen Schadenbelastung der Kompositversicherer. Neue Schadenszenarien zeigen eine deutliche Zunahme der Elementarschadenereignisse in den letzten Jahren, die bei der Prämienkalkulation Berücksichtigung finden müssen3. Die Marktsättigung in vielen Versicherungsbereichen und das sehr moderate Wirtschaftswachstum tragen ihr Übriges zu der schwierigen Branchensituation bei. Diese mannigfaltigen Entwicklungen (vgl. Abbildung 1) zwingen die Versicherer zur Rückkehr zu einer risikogerechten Prämienkalkulation und zu einem kosten- und ressourcenbewussten Handeln in allen Funktionsbereichen. Die Notwendigkeit zur Ertragsorientierung steht heute also wieder im Mittelpunkt aller Unternehmensentscheidungen. Betrachtet man die Vielzahl der am Markt tätigen Makler (hier schwankt die Zahl zwischen 5.000 - 15.000), mit steigender Tendenz4, wird deutlich, dass eine Optimierung der Vertriebssteuerung von Maklern das „Gebot der Stunde“ ist. Die Bedeutung des Maklers wird in der Zukunft weiter zunehmen und beim Maklermarkt handelt es sich noch um einen der wenigen Wachstumsbereiche im Versicherungsmarkt5. Die Versicherer befinden sich heute in einem Spannungsfeld zwischen einer möglichst unternehmenszielgerichteten Steuerung bestehender Geschäftspartner und der Zunahme von potenziellen neuen Geschäftspartnern bei gleichem oder knapper werdendem Ressourceneinsatz. Kernaufgabe muss es meines Erachtens sein, die vorhandenen Ressourcen im Unternehmen so effizient wie möglich einzusetzen, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen und somit den Unternehmenswert gemäß des Shareholder-Value-Ansatzes zu steigern. Der Verfasser vertritt daher die Meinung, dass der Versicherer nur mit einem ganzheitlich kostenoptimierten Maklermanagement, bei immer knapper werdenden Ressourcen und zunehmenden Ansprüchen der Unternehmenseigner, eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapital erreichen kann.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Primäres Ziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines umsetzungsfähigen Konzeptes für eine Vertriebssteuerung unter Berücksichtigung der beschriebenen gegenwärtigen Rahmenbedingungen im Versicherungsmarkt. Der wissenschaftliche Anspruch liegt in der ganzheitlichen Betrachtungsweise und der schrittweisen Erläuterung der Elemente, die im Rahmen einer Gesamtstrategie zur Erreichung einer ressourcen- und wertorientierten Vertriebssteuerung zwingend gegeben sein müssen. Im Fokus der Ausführungen der Arbeit steht immer ein kostenoptimierter Ressourceneinsatz und die Beschreibung seiner Auswirkungen auf die Wertorientierung und somit der Unternehmenswertsteigerung im Interesse der Kapitaleigner.

Zunächst werden im Abschnitt 2 der Arbeit die erforderlichen theoretischen Grundlagen aus dem Vertrieb und Marketing beschrieben und dann der ressourcenorientierte sowie der wertorientierte Ansatz für den Maklervertrieb erarbeitet.

Der theoretischen Fundierung schließt sich im Abschnitt 3 eine Ist-Analyse existierender Vertriebssteuerung von Maklern an. Hier werden die „Kardinalfehler“ der derzeitigen Steuerung von Geschäftspartnern genannt, durch empirische Untersuchungen renommierter Institute belegt, und ihre Auswirkungen auf die Ressourcen- und Wertorientierung beschrieben.

Darauf aufbauend entwickelt der Verfasser im Abschnitt 4 ein Soll-Konzept, welches die im Abschnitt 3 erfassten „Kardinalfehler“ verhindert und deren positive Wirkung auf die Ressourcen- und Wertorientierung aufzeigt.

Abschließend werden die Ergebnisse und Kernaussagen der Arbeit im Abschnitt 5 nochmals zusammengefasst und ein Ausblick über die weitere Entwicklung im Maklermarkt aus der Sicht der Verfassers gegeben.

Dabei sind die Kernelemente unabhängig von den betriebenen Versicherungssparten für einen Kompositversicherer als auch für eine Lebens- und Krankenversicherung in ihren Grundzügen anwendbar. Berücksichtigung finden müssen aber naturgemäß die produkt- und vertriebstypischen Besonderheiten der jeweiligen Versicherungssparten, so dass die Kernelemente dementsprechend angepasst und gestaltet sein müssen, um im Sinne des ressourcen- und wertorientierten Ansatzes der Arbeit erfolgreich wirken zu können. Nachfolgend wird in der Abbildung 2 der Aufbau der Arbeit noch einmal im Überblick dargestellt.

Abbildung 2 Grafische Darstellung des Aufbaus der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Vertrieb und Marketing

In diesem Kapitel werden die zur Konzeption eines ganzheitlichen Maklermanagements erforderlichen theoretischen Grundlagen des Vertriebes und des Marketings dargestellt und eine entsprechende Eingrenzung auf die spezielle Aufgabenstellung erarbeitet.

2.1.1. Begriff und Aufgaben von Vertrieb und Marketing

Synonym für Vertrieb werden in der Literatur die Begriffe Absatz, Verkauf und Distribution verwandt. Unter Absatz wird die Verwertung der vom Versicherungsunternehmen produzierten Leistungen in Form von Versicherungsschutz am Absatzmarkt verstanden. Dies erfolgt durch den Verkauf von Versicherungsprodukten gegen Zahlung einer bestimmten Prämie6. Der Absatz stellt die für das Versicherungsunternehmen wichtigste betriebswirtschaftliche Funktion dar und wird daher auch als Engpassfaktor für alle weiteren wirtschaftlichen Aktivitäten des Versicherungsunternehmens bezeichnet7. Dies resultiert daraus, dass in einem Versicherungsunternehmen die Produktion erst nach dem Absatz erfolgt und dass der Leistungserstellungsprozess nicht ohne die Mitwirkung des Kunden möglich ist. Zwingend notwendig für die Erstellung eines Versicherungsproduktes sind daher die Informationen des Kunden als externer Faktor. Der Absatz von Versicherungsprodukten fördert zudem den Risikoausgleich im Kollektiv und führt unter sonst gleichen Bedingungen bei zunehmendem Bestand zu einer Reduzierung der Fixkosten. Damit ein Unternehmen am Markt erfolgreich sein kann, muss es durch das Marketing eine Sprache und Denkhaltung entwickeln, die den eigenen Unternehmenszielen folgend alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse des Marktes ausrichtet8. Nach Bruhn konkretisiert sie sich „in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch die Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen“9. Das Marketing stellt ein Kernelement heutiger moderner Unternehmensführung dar und hat sich zu einem umfassenden Leitkonzept des Managements und somit zu einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie entwickelt. Da das Marketing Unternehmensfunktion und unternehmerische Denkhaltung zugleich ist, spricht man hierbei auch vom „dualen Konzept der marktorientierten Unternehmensführung“10. Das Marketingverständnis hat sich in den letzten Jahren durch den Wandel der Märkte und den geänderten Werthaltungen der Kunden erheblich verändert11. Erst ein zielgerichtetes, auf die Erfordernisse des Absatzmarktes ausgerichtetes Marketing ermöglicht es dem Unternehmen seine knappen Ressourcen bestmöglich im Sinne der Unternehmensziele und einer Unternehmenswertsteigerung einzusetzen. Aufgrund des ernormen Wettbewerbsdrucks reicht es nicht mehr alleine aus, sich durch die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen strategisch am Markt zu positionieren und kundenbedarfsgerechte Produkte zu entwickeln12. Die Kernleistungen der Produkte gleichen sich immer mehr an. Zudem wirkt die Immaterialität und die Abstraktheit des Gutes Versicherung weiterhin absatzhemmend, so dass sich der Versicherer seiner Absatzorgane und seiner absatzpolitischen Instrumente bedienen muss, um das Bedürfnis nach Versicherungsschutz zu wecken. Der Kunde erwartet heutzutage einen Zusatznutzen und möchte mit dem Kauf des Produktes seinen Wertgewinn maximieren. Dies bedingt die Anwendung eines wertorientierten Marketingkonzeptes, bei dem neben einer ganzheitlichen Betrachtung des Absatzmarktes auch eine Ausrichtung des Unternehmens auf gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsvorteile und einer Steigerung des Kundennutzens erfolgen muss13.

2.1.2. Besonderheiten des Absatzorgans Makler

Der Versicherungsmakler ist der Prototyp des rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Versicherungsvermittlers14. Gemäß der BGH-Rechtsprechung gilt er als „Bundesgenosse des Versicherungsnehmers“ und wird damit dem Pflichtenkreis des Versicherungsnehmers zugeordnet. Der Versicherungsmakler erbringt seine Dienstleistung gegenüber dem Versicherer und dem Versicherungsnehmer. Die rechtliche Grundlage bilden zum einen im Innenverhältnis zwischen dem Makler und dem Versicherer der Courtagevertrag und zum anderen im Außenverhältnis zwischen Makler und Versicherungsnehmer der Maklervertrag (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3 Marktfunktion und Dienstleistung des Maklers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kühlmann, K. u.a. : Marketing für Finanzdienstleistungen, Frankfurt a.M. 2002, S. 248

Das Tätigkeitsfeld des Maklers umfasst die Risikoanalyse, die Bedarfsanalyse, die Risikoplatzierung, die Prüfung, die laufende Kundenberatung, die Unterstützung des Kunden im Schadenfall, die Befolgung von Weisungen des Kunden, die laufende Beobachtung des Risikos, die Einholung von Deckungsangeboten auf dem Markt und die Unterrichtung des Kunden über Gesetzesänderungen15. Diese weitreichende Verantwortung des Versicherungsmaklers hat auch Konsequenzen für die Vertriebssteuerung des Maklers. Der Versicherer kann aufgrund der rechtlichen und wirtschaftlichen Stellung nicht davon ausgehen, dass jeder Makler gleichermaßen zu den eigenen Unternehmenszielen beiträgt, sondern im Interesse seiner Kunden das Geschäft platziert. Dementsprechend vermittelt der Makler sein Geschäft meist für eine Vielzahl miteinander konkurrierender Versicherer. Daran ändert auch nichts, dass die Vergütung für die Vermittlung des einzelnen Geschäftes in Form der Courtage vom Versicherer übernommen wird. Trotzdem kann der Versicherer mit seinem zur Verfügung stehenden Instrumentarium, im Rahmen des noch zu beschreibenden Sollkonzepts in Abschnitt 4 der Arbeit, die Rahmenbedingungen für eine ressourcen- und wertorientierte Vertriebsteuerung des Maklers schaffen.

2.1.3. Absatzpolitik im Maklergeschäft

Durch die Absatzpolitik wird nach Festlegung der Absatzziele und des Einsatzes eines möglichst optimalen Mix der absatzpolitischen Instrumente die Absatzfunktion gestaltet16. Die Absatzfunktion kann generell als eine mengen- und preismäßige Veränderung des Versicherungsbestandes durch einen Reinzuwachs verstanden werden17. Die strategischen und operativen Absatzziele werden aus den obersten Unternehmenszielen abgeleitet und mit Hilfe des zielgerichteten Einsatzes der absatzpolitischen Instrumente, der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik18, umgesetzt. Die Herausforderung in der Gestaltung des optimalen Marketing-Mix besteht darin, die absatzpolitischen Instrumente trotz ihrer vielfachen Wechselbeziehungen19hinsichtlich des Zielbeitrages so zu gestalten, dass die Erfüllung der Unternehmensziele bestmöglich unterstützt und damit erreichbarer wird. Dabei sollte der Versicherer um erfolgreich zu sein die Besonderheiten des Maklermarktes bei der Gestaltung seiner absatzpolitischen Instrumente berücksichtigen. Aufgrund der guten Marktkenntnis des Maklers ist der marktorientierten gegenüber einer allzu preisorientierten Preisbildung der Vorzug zu geben. Dabei ist zu beachten, dass insbesondere aus Gründen der Maklerhaftung letztlich die Positionierung im gewählten Marktsegment mit dem richtigen Preis- /Leistungsverhältnis wettbewerbsentscheidend ist. Im Maklermarkt wird der Versicherer auch nicht, wie teilweise in der Ausschließlichkeit noch möglich, im Rahmen der Quersubventionierung einen Ausgleich zwischen untertarifierten und übertarifierten Produkten erreichen können, da der Makler das Geschäft nur beim Versicherer platziert, der ihm ein vertretbares Preis-/Leistungsverhältnis im Interesse seines Kunden anbietet. Daher ist es im Sinne einer Ressourcenorientierung sehr wichtig, dass ein Maklerversicherer sich durch seine Produkt- und Preispolitik20dort am Markt positioniert, wo er mit seinen Kernkompetenzen21ohnehin Wettbewerbsvorteile hat. Diese müssen aber auch dem Makler gegenüber nach außen im Rahmen der Kommunikationspolitik22 mitgeteilt werden, d.h. es müssen Informationen über Besonderheiten oder Alleinstellungsmerkmale des Produktes gegenüber den Mitwerbern erfolgen. Dies kann bei Einführung neuer Produkte z.B. auf Messen, Maklerforen, Werbung in Fachzeitungen oder schriftliche Anschreiben erfolgen. Dementsprechend ergibt sich auch eine besondere Marketing-Mix-Gestaltung für das Absatzorgan Makler (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4 Marketing Mix im Maklergeschäft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die auf die Besonderheiten des Absatzorgans Makler abgestimmt eingesetzten marketing-politischen Instrumente führen zu einem effizienteren Ressourceneinsatz beim Versicherer und tragen damit zur Unternehmenswertsteigerung im Sinne der Wertorientierung bei.

2.1. Ressourcenorientierung

In einer Zeit mit immer knapper zur Verfügung stehenden Mitteln in den Versicherungsunternehmen, zunehmendem Wettbewerbsdruck und steigender Anforderungen des Maklers an die Service- und Betreuungsleistung des Versicherer erscheint eine Optimierung des Ressourceneinsatzes ein wesentlicher Erfolgsfaktor zu sein, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen. Im folgenden Abschnitt wird zunächst der ressourcenorientierte Ansatz erarbeitet und themenbezogen erweitert. In diesem Kontext werden dann die Kernbegriffe Produktionsfaktor und Kernkompetenzen erläutert und schließlich anhand der Wertschöpfungskette die wesentlichen Geschäftsprozesse zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Maklergeschäft dargestellt.

2.1.3. Begriff und Definition der Ressourcenorientierung

In der Literatur stellt der ressourcenorientierte Ansatz die unternehmensinterne Perspektive in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei werden die in den Unternehmen befindlichen unterschiedlichen und knappen Ressourcen als Quellen für Wettbewerbsvorteile und langfristig hohe Gewinne unter der Voraussetzung gesehen, dass die zugrunde liegenden Ressourcen einer geringeren Abnutzung unterliegen und nicht bzw. schlecht imitierbar sind23. Eine klare Definition des ressourcenorientierten Ansatzes gibt es nach Körfgen bisher jedoch nicht. Dort werden als Begriffe Ressourcen, organisatorische Fähigkeiten, Kernkompetenzen oder Kernfähigkeiten verwandt24. Einigkeit besteht nur darin, dass nur diejenigen Ressourcen und Kernkompetenzen betrachtet werden, die nachhaltig erfolgswirksam sind. Krügers Ansicht nach ist „eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert“25. Dieser ressourcenorientierte Ansatz genügt jedoch nicht, um ein ganzheitliches Maklermanagement zu erreichen. Hinzukommen muss deshalb einerseits ein zielorientiertes Marktmanagement und andererseits eine Verbesserung der Effektivität in der prozessorientierten Steuerung und Organisation im Rahmen des Ressourcenmanagements26. Eine ressourcenorientierte Vertriebssteuerung kann nur dann erfolgreich sein, wenn neben der Nutzung von Kernkompetenzen zur Generierung oder zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen auch ein effizienter Einsatz der Produktionsfaktoren ausgerichtet auf die jeweilige Marktsituation des Absatzmarktes gesichert ist. Zur Klarstellung hinsichtlich der Begrifflichkeit werden in der Arbeit Ressourcen als Produktionsfaktoren und marktrelevante Kernkompetenzen27verstanden. Bei dem ressourcenorientierten Ansatz geht es darum, aufgrund der nur begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen für einen möglichst effizienten Einsatz aller zur Produktion von Versicherungsleistungen notwendigen Güter, unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten, zu sorgen. Dieser weiterentwickelte ressourcenorientierte Ansatz trägt damit auch dem wachsenden Stellenwert des Shareholder-Value Ansatzes Rechnung, indem er die unternehmensinterne und -externe Sichtweise durch eine Inside-Out und Outside-In28 Betrachtung miteinander verknüpft und dadurch zur Steigerung des Unternehmenswertes29beiträgt.

2.2.2. Begriff der Produktionsfaktoren und Kernkompetenzen

Unter Produktionsfaktoren versteht man Wirtschaftgüter, die zur Produktion anderer Güter eingesetzt werden30. Zur einfacheren Darstellung und Abgrenzung erscheint es zunächst sinnvoll die Produktionsfaktoren zu systematisieren (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5 Produktionsfaktorarten im Versicherungsunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 534-556

Während originäre Produktionsfaktoren vom Unternehmen in der für den Produktionsprozess erforderlichen Art auf den Beschaffungsmärkten besorgt werden, erstellt das Unternehmen derivative Produktionsfaktoren selbst her. Der externer Faktor Information weist durch seine Knappheit, seine Fremdbeschaffung bzw. Selbstherstellung alle Merkmale eines Produktionsfaktors auf31und ist für die Leistungserstellung des Versicherungsproduktes und deren Güte, aber auch für das strategische Marketing32von besonderer Bedeutung. Jeder Produktionsfaktor wird hinsichtlich seiner benötigten Menge und seines Preises kostenmäßig erfasst. Während die Risikokosten die Schaden-, Rückversicherungs- und Kapitalkosten umfassen, stellen die Betriebskosten alle Arbeits- und Dienstleistungen, die materiellen Betriebsmittel und Hilfs- und Betriebsstoffe sowie der Zinsen auf das in realen Produktionsfaktoren investierte Kapital dar33. Die Gesamtkosten eines Versicherungsunternehmens sind determiniert durch die beiden Haupteinflussgrößen der gebrauchten Produktionsfaktormengen und den Produktionsfaktorpreisen34. Die wesentliche Kosteneinflussgrößen bei Leistungserstellung sind die Kapazität, der Beschäftigungs-grad, das Programm und die Faktorqualitäten35. Entscheidend für den Erfolg einer ressourcenorientierten Vertriebssteuerung ist es, die wesentlichen kostenverursachenden Produktionsfaktoren sowie die marktrelevanten Kernkompetenzen im Maklergeschäft zu identifizieren und somit Kenntnis über die maßgeblichen Kosten- und Markteinflussgrößen zu erhalten. Dieses Wissen kann dann im weiteren Verlauf zur Entwicklung eines Sollkonzeptes einer ressourcen- und wertorientierten Vertriebssteuerung genutzt werden.

2.2.3. Wertschöpfungskette der Versicherer-Makler-Beziehung

Die Wertschöpfungskette stellt in einem mehrstufigen Leistungsprozess, in Form von Produktionsstufen, die Integration aller Produktionsfaktoren eines Unternehmens dar. Grundsätzlich werden Wertaktivitäten in primäre und sekundäre (unterstützende) Aktivitäten unterschieden36. Die Struktur der dargestellten Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 6) stellt alle wertschöpfenden Aktivitäten eines Versicherers im Maklergeschäft dar.

Abbildung 6 Wertschöpfungskette einer ressourcen- und wertorientierten Versicherer-Makler-Beziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Porter, M.-E.: Wettbewerbsvorteile, 5. Auflage, Frankfurt a.M./New York 1999, S. 66

Sie orientiert sich an der von Porter eingeführten Wertkette. Demnach ist „die Wertkette ist ein analytisches Instrument, das Aktivitäten und Programme der unternehmerischen Leistungserstellung in jene strategisch relevanten Tätigkeiten (Wertaktivitäten) gliedert, die potenzielle Quellen für Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern sind“37. Die primären Tätigkeiten im Maklergeschäft erstrecken sich von der Kundengewinnung des Maklers über die Maklerrekrutierung des Versicherers und die gesamten Be- und Verarbeitungsprozesse bis hin zur Kundenbetreuung des Maklers. Demgegenüber unterstützen die sekundären Aktivitäten, durch die Einbindung der Kernelemente des Sollkonzeptes der Arbeit, die Gestaltung einer ressourcen- und wertorientierten Wertschöpfungskette. Letztlich entscheidet die Ausführungsweise jeder einzelnen Aktivität und das Zusammenwirken der Aktivitäten untereinander darüber, ob ein Versicherer gegenüber seinen Konkurrenten Wettbewerbsvorteile oder -nachteile erzielt38. Nach Porter kann der Versicherer dafür eine marktbezogene Kostenführerschafts- , Differenzierungs- oder Konzentrationsstrategie verfolgen39. Dabei ist jedoch die Menge und Art der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu beachten und der Einsatz von wirtschaftlichen Überlegungen abhängig zu machen. Die Kernprozesse der Wertschöpfungskette sind auf ihre Effektivität in der Prozessorganisation hin zu untersuchen und auf die Erfordernisse des Maklermarktes abzustimmen. Die unterstützenden Tätigkeiten dienen der Versorgung der primären Aktivitäten mit den notwendigen Gütern, Technologien und menschlichen Ressourcen, aber auch der Ausgestaltung des Führungs- und Informationssystems, das sich hinter der Unternehmensinfrastruktur verbirgt40. Ergänzt man die wertbildenden Aktivitäten um die Gewinnspanne, erhält man den Gesamtwert der betrieblichen Leistungserstellung41.

2.3. Wertorientierung

In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen an die Steuerung eines Versicherungsunternehmens durch die verstärkte Sättigung der Versicherungsmärkte, den verschärften Wettbewerb und den erhöhten Kapitalbedarf z.B. für IT - Investitionen erheblich verändert. In diesem Wettbewerbsumfeld wird der Investor ein immer wichtigerer Faktor für das Versicherungsunternehmen42. Investoren erwarten eine angemessene Rendite für Ihre Investitionen. Im Folgenden wird der dafür in Betracht kommende Ansatz der wertorientierten Steuerung beschrieben und ein Modell zur Anwendung für die Steuerung der Vertriebspartner erarbeitet.

2.3.1. Begriff und Modelle einer wertorientierten Steuerung

Unter einer wertorientierte Steuerung oder - wie es im Englischen heißt - „Shareholder Value Management“ versteht man die primär an den Interessen der Eigentümer orientierte Unternehmensführung43. Hier wird bereits der strategische, d.h. langfristige Ansatz deutlich. Der Shareholder Value kann dabei einerseits als Finanzgröße und andererseits als Handlungsmaxime unterschieden werden. Bei der Finanzgröße des Shareholder Value steht der Aktionärnutzen im Vordergrund der Betrachtung, d.h. hier möchte der Eigentümer mit seiner Investitionsentscheidung sein zukünftiges Einkommen maximieren und erwartet abhängig vom Risiko seiner Anlage einen entsprechenden Risikozuschlag in Form einer angemessenen Rendite44. Als Finanzgröße wird der Shareholder Value daher auch als der „Marktwert des Eigenkapitals“45 bezeichnet. Die Kompatibilität der Zielsetzung zwischen Unternehmen und Investor wird durch den wertorientierten Ansatz erreicht, der als Zielsetzung die „Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals“46zum Gegenstand hat. Im Rahmen der Handlungsmaxime kann das Management den Shareholder Value durch Entscheidungen in den Bereichen der betrieblichen Leistungserstellung, der Investitions- und Finanzierungsentscheidungen beeinflussen47. Die wertorientierte Steuerung von Rappaport48 baut auf der Diskontierung von zukünftigen Zahlungsströmen (Cash-Flows) auf und löst sich daher gänzlich von buchhalterisch ermittelten Erfolgsgrößen. Kennzeichnend für sein Modell ist die langfristige, zukunftsgerichtete Betrachtungsweise. Demgegenüber verknüpft der Economic Value Added-Ansatz (EVA) die betriebwirtschaftliche Erfolgsrechnung, die Aktiv- und Passivseite in einer Kennzahl. Beide Ansätze, ob als Gewinn- oder Cash-Flow basierte Unternehmensbewertung, führen bei gleichen Datengrundlagen mathematisch zu identischen Ergebnissen49. Grundsätzliche Voraussetzung für den Erfolg einer wertorientierten Steuerung ist die Verankerung dieser Denkhaltung im Unternehmensleitbild. Davon ausgehend muss die Akzeptanz bei allen Mitarbeitern erreicht werden. Weiterhin hat die Implementierung eines Steuerungssystems von der strategischen bis hin zur operativen Ebene in allen relevanten Funktionsbereichen50und eine zielgerichtete Kommunikation an die Umnehmensumwelt zu erfolgen. Auch wenn in der Literatur derzeit noch keine einheitliche Meinung darüber besteht, welches Instrument besser zur wertorientierten Steuerung geeignet ist, zieht der Verfasser den EVA-Ansatz dem DFC-Ansatz aus den nachfolgend genannten Gründen51vor:

- Gewinn als einfache und leicht verständliche absolute Messgröße
- Konfliktfreiere und schnellere Implementierung bei den Mitarbeitern
- Entwicklung einer gemeinsamen Sprache innerhalb des Unternehmens
- Geringere Anforderungen an die ohnehin lückenhaften betrieblichen Datengrundlagen und Systeme zur Unternehmensteuerung
- Anwendbarkeit auf die jährliche Gewinnplanung und täglich operativen Entscheidungen z.B. Investitionsentscheidungen für einen Wettbewerb
- Eine Kennzahl als einheitlicher Entscheidungsmaßstab
- Günstigere Implementierungskosten

2.3.2. EVA als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung

Grundlage für den Economic-Value-Added (EVA) ist das Basiskonzept vom betrieblichen Übergewinn. Demnach berechnet sich der Economic Value Added als „Differenz zwischen dem betrieblichen Gewinn und den Kapitalkosten für das betrieblich gebundene Vermögen“52. Ein betrieblicher Übergewinn, der dem Economic Value Added gleichgestellt werden kann, entsteht dann, wenn der Gewinn über den Kapitalkosten liegt. Wesentlich für das Konzept des betrieblichen Übergewinns ist, dass zum einen eine Beschränkung auf die Betrachtung auf die betrieblichen Tätigkeiten erfolgt und zum anderen die erwartete Verzinsung der Eigen- und Fremdkapitalgeber abgezogen wird. Die Differenz, der Restbetrag, der nach Abzug aller Kosten übrig bleibt, wird als das sogenannte Residualeinkommen oder als ökonomischer Gewinn der abgelaufenen Periode bezeichnet53. Dieser Betrag ist der Economic Value Added, d.h. die „wirtschaftliche Wertschöpfung“54.

Die dazugehörige Formel lautet: „EVA = NOPAT - Capital x c*“55.

Unter NOPAT versteht man den operativen Gewinn oder das Geschäftsergebnis nach Abzug der Steuern und der Abschreibungen. Bei der Berechnung des NOPAT werden auch buchhalterische Verzerrungen bereinigt56. Capital stellt das für die Erzielung des NOPAT notwendige eingesetzte Vermögen dar. Die Berechnung der Kapitalkosten im Rahmen des Kapitalkostensatzes c* erfolgt nach dem WACC-Ansatz, der sich aus der Summe der gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten ergibt57. Bei Bemessungshöhe des Kapitalkostensatzes sind die Renditeerwartungen der Fremd- und Eigenkapitalgeber unter Berücksichtigung der Opportunitätskosten anzusetzen. Die Basiselemente der vorgestellten Kennzahl EVA sind demzufolge die Gewinngröße (NOPAT), die Vermögensgröße (Capital) und der Kapitalkostensatz (c).

Ausgehend von der retrospektive ermittelten EVA, der als periodenbezogene Erfolgsgröße dient, ist der Market Value Added58(MVA) als prospektive kumulative Maßgröße zur periodenübergreifenden Planung und Kontrolle einsetzbar. Während die MVA den Erfolg zu einem bestimmten Zeitpunkt misst (z.B. Ende des Jahres), bewertet der EVA den Erfolg eines Zeitraumes (z.B. eines Jahres). Bei der MVA wird der Kapitalkostensatz (c) als Basis zur Diskontierung der zukünftigen EVA`s im Rahmen der Unternehmensbewertung benutzt.

[...]


1vgl. Bauspieß, B.: Quo vadis, deutscher Versicherungsmarkt?, in: Versicherungswirtschaft, Nr. 3, S. X, 2000

2 vgl. Weiber, R.: Hanbuch-eBuisness, Trier 2000, S. 3

3vgl. Noerbass, N.; Harms, E.: Rücksturz zur Erde, in: Versicherungswirtschaft, Nr. 9, 2003, S. 650

4vgl. Berger, Marc; Schmidt, Detlef: Maklermanagement, in: Jara, Martin; Bechmann, Thorsten (Hrsg.): ensurance - Neue Geschäftsmodelle und virtuelle Wertschöpfungsstrukturen, St. Gallen 2001, S. 75

5 vgl. Noerbass, N.; Harms, E.: Rücksturz zur Erde, in: Versicherungswirtschaft, Nr. 10, 2003, S. 744

6vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 632

7vgl. ebenda

8vgl. ebenda, S. 634 f.

9 Bruhn, M.: Marketing, 6. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 14

10Bruhn, M.: Marketing, 6. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 14

11vgl. Fritz, W.: Marketing und Vertrieb in der Versicherungswirtschaft an der Schwelle zum 21. Jahrhundert, Braunschweig 1999, S. 2-3

12vgl. Kühlmann, K. u.a.: Marketing für Finanzdienstleistungen, Frankfurt a.M. 2002, S. 15

13vgl. ebenda, S. 16-17

14 vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 690

15 vgl. Kühlmann, K. u.a.: Marketing für Finanzdienstleistungen, Frankfurt a.M. 2002, S. 382-383

16vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 645

17vgl. ebenda, S. 634

18vgl. Kühlmann, K. u.a.: Marketing für Finanzdienstleistungen, Frankfurt a.M. 2002, S. 161

19vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 973

20vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 646-650

21vgl. ebenda, S. 334

22 vgl. ebenda, S. 669

23vgl. Körfgen, R.: Prozessoptimierung in Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1999, S. 87-88

24vgl. ebenda

25Krüger, W.; Homp, Ch.: Kernkompetenzen, in: WiSt, Nr. 10, 1998, S. 529-531

26vgl. Berger, Marc; Schmidt, Detlef: Maklermanagement, in: Jara, Martin; Bechmann, Thorsten (Hrsg.): ensurance - Neue Geschäftsmodelle und virtuelle Wertschöpfungsstrukturen, St. Gallen 2001, S. 81

27 vgl. Körfgen, R.: Prozessoptimierung in Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1999, S. 211 - 215

28vgl. Engelhardt, W.H.; Freiling, J.: Aktuelle Tendenzen der marktorientierten Unternehmensführung, in: WiSt, Nr. 11, 1998

29vgl. 2.3. Wertorientierung

30vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 534

31vgl. ebenda, S. 554

32 vgl. 4.1. Strategisches Marketing

33vgl. Farny, D.: Versicherungsbetriebslehre, 3. Auflage, Karlsruhe 2000, S. 572-574

34vgl. ebenda, S. 575

35vgl. ebenda, S. 576-588

36 vgl. Porter, M.-E.: Wettbewerbsvorteile, 5. Auflage, Frankfurt a.M./New York 1999, S. 65

37Schimmelpfeng, K.: Kostenträgerrechnung in VU`s, Wiesbaden 1995, S. 44

38ebenda, S. 45

39vgl. Porter, M.-E.: Wettbewerbsstrategie, 10. Auflage, Frankfurt a.M./New York 1999, S. 70-71

40vgl. Porter, M.-E.: Wettbewerbsvorteile, 5. Auflage, Frankfurt a.M./New York 1999, S. 67

41 vgl. ebenda, S. 64

42vgl. Oletzky, T.: Wertorientierung Steuerung von VU, Karlsruhe 1998, S. 1

43vgl. Oletzky, T.: Wertorientierung Steuerung von VU, Karlsruhe 1998, S. 35

44Hostettler, St.: Economic Value Added, 4. Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 2000, S. 23-26

45vgl. ebenda, S. 24

46Oletzky, T.: Wertorientierung Steuerung von VU, Karlsruhe 1998, S. 36

47 vgl. Hostettler, St.: Economic Value Added, 4. Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 2000, S. 26-31

48vgl. Oletzky, T.: Wertorientierung Steuerung von VU, Karlsruhe 1998, S. 37-41

49vgl. Hostettler, St.: Economic Value Added, 4. Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 2000, S. 188-198

50vgl. Oletzky, T.: Wertorientierung Steuerung von VU, Karlsruhe 1998, S. 188

51vgl. Ehrbar, A.: Economic Value Added, Wiesbaden 1999, S. 147, 157, 177

52 Hostettler, St.: Economic Value Added, 4. Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 2000, S. 28

53vgl. Ehrbar, A.: Economic Value Added, Wiesbaden 1999, S. 27

54ebenda

55vgl. Hostettler, St.: Economic Value Added, 4. Auflage, Bern; Stuttgart; Wien 2000, S. 53

56vgl. ebenda, S. 150-155

57vgl. ebenda, S. 49-53

58 vgl. Ehrbar, A.: Economic Value Added, Wiesbaden 1999, S. 140-144

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Vertriebssteuerung im Maklergeschäft. Ressourcen- und wertorientiertes, modernes ganzheitliches Maklermanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
74
Katalognummer
V51633
ISBN (eBook)
9783638475471
ISBN (Buch)
9783668365889
Dateigröße
823 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kernelemente, Vertriebssteuerung, Maklergeschäft, Maklermanagement
Arbeit zitieren
Frank Rügen (Autor:in), 2004, Vertriebssteuerung im Maklergeschäft. Ressourcen- und wertorientiertes, modernes ganzheitliches Maklermanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51633

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