Internationaler Beschaffungsprozess bei Handelsmarken - Prozessprobleme und Prozessbewältigung

Am Beispiel der METRO GROUP BUYING GmbH


Diplomarbeit, 2005
47 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Darstellung des internationalen Beschaffungsprozesses bei Handelsmarken bei der Metro Group Buying GmbH
2.1 Unternehmensporträt Metro Group
2.1.1 Metro AG
2.1.2 Metro Group Buying GmbH
2.2 Phasen des internationalen Beschaffungsprozesses bei Handelsmarken
2.2.1 Beschaffungsvorbereitung
2.2.2 Beschaffungsanbahnung
2.2.3 Beschaffungsabschluss
2.2.4 Beschaffungsrealisation

3 Prozessprobleme und Problembewältigung
3.1 Vorgehensweise
3.2 Durchführung der Problemanalyse
3.2.1 Beschaffung, Aufbereitung und Konstanz von Objekt- und Modalitätsanforderungen
3.2.2 Schaffung eines länderübergreifenden Lieferanten – Informationspool für Handelsmarkenlieferanten
3.2.3 Standardisierung der Lieferantenauswahl bei Handelsmarken
3.2.4 Interner und externer Kommunikationsfluss in der Beschaffungsrealisation
3.3 Zusammenfassung zentraler Ergebnisse

4 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell des Beschaffungsprozesses

Abbildung 2: Gruppierung der Bedarfsanforderung

Abbildung 3: Eingabemaske für den Lieferanten-Informationspool

Abbildung 4: Lieferantenselbstauskunft (1.Seite)

Abbildung 5: Lieferantenselbstauskunft (2.Seite)

Abbildung 6: Scoring – Modell der Lieferantenbewertung

Abbildung 7: Kommunikationsfluss in der Phase der Beschaffungsrealisation

Abbildung 8: Sales Report

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die Einbeziehung von ausländischen Beschaffungsmärkten erfordert von internationalen Unternehmen eine länderübergreifende Denk- und Handlungsweise. Die grenzüberschreitenden Einkaufsaktivitäten und die damit verbundenen Probleme und Lösungen sind Hauptbestandteil des Global Sourcing. Global Sourcing beinhaltet die strategische Ausrichtung der Beschaffung, die internationale Marktbearbeitung sowie deren integrierte Betrachtungsweise im Unternehmen.[1] Um diesen Leistungsanforderungen gerecht zu werden, müssen konsequent organisatorische sowie methodische Umstellungen im gesamten Beschaffungs-prozess von Unternehmen erfolgen.[2]

Die Beschaffung umfasst „sämtliche Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, dem Betrieb die benötigten aber nicht selbst erzeugten Güter zur Verfügung zustellen, diese Güter werden von den Beschaffungsmärkten bezogen“[3] Handelsunternehmen erbringen eine so genannte Handelsleistung, die ein Kombinat aus fremderstellten Sachleistungen und eigenerstellten Dienstleistungen darstellt. Dabei werden dem Markt fertige Produkte entzogen. Dies können sowohl Marken- als auch Handelsmarkenprodukte sein. Handelsmarken sind Warenzeichen, deren Eigentümer Handelunternehmen sind, die auch über die operative und strategische Ausrichtung entscheiden. In der Praxis werden Handelsmarken heute vor allem im Preis-einstiegssortiment als preisgünstige Alternative zum Markensortiment angeboten.

Es gibt mehrere Gründe warum sich ein international ausgerichteter Handelskonzern wie die METRO GROUP den weltweiten Beschaffungsmärkten bedient. Der hohe inländische Preiswettbewerb, gerade im Bereich der Handelsmarken, veranlasst die Suche nach günstigeren Beschaffungsquellen im Ausland, die qualitativ gleich-wertige Produkte produzieren können. Durch die starke Expansion und den zunehmenden Wettbewerbsdruck in Osteuropa ist es notwenig geworden neue Lieferanten in diesen Ländern zu finden, die den Markt mit einem wett-bewerbsfähigen Leistungsangebot bedienen können. Zusätzlich findet durch die Öffnung und die technische Weiterentwicklung der Märkte in Richtung Osteuropa und Asien seitens der Industrie eine Kapazitätsverlagerung ins Ausland statt, womit viele Produkte nur noch auf ausländischen Märkten verfügbar sind. Ein weiterer Grund ist eine bevorzugte weite Risikostreuung, die das Unternehmen vom nationalen Beschaffungsmarkt unabhängiger macht.[4]

Die internationale Beschaffung wird in der Literatur als strategisches Beschaffungsmanagement[5] gesehen. Die Hauptmerkmale des strategischen Beschaffungsmanagement sind in der langfristigen Ausrichtung zur Generierung von Erfolgs- und Beschaffungspotentialen und in der langfristigen Erreichung von Erfolgszielen einer Unternehmung zu sehen. Weitere Merkmale sind der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Managementaktivitäten, der Einordnung von strategischen Beschaffungsentscheidungen auf politischer Entscheidungsebene und der Entscheidung unter hoher Unsicherheit.[6]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Prozessproblemen, deren Ursachen, Auswirkungen und Bewältigungen, die innerhalb des internationalen Beschaffungs-prozesses von Handelsmarken auftreten. Dabei stellt die heutige Vorgehensweise zur Beschaffung von Handelsmarkenprodukten in internationalen Ausschreibungen der Metro Group Buying GmbH den konkreten Untersuchungsgegenstand dar. Zielstellung der durchzuführenden Analyse ist es, praxisnahe Lösungsansätze heraus zu arbeiten, die zur Verbesserung des gesamten internationalen Beschaffungs-prozesses führen können.

Kapitel 1 legt die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit dar. In Kapitel 2 wird der zentrale Untersuchungsgegenstand, der internationale Beschaffungsprozess, dar-gelegt. Anhand der einzelnen Phasen des internationalen Beschaffungsprozesses werden dessen Theorie und die praktische Ausführung am Beispiel der Metro Group Buying GmbH gegenübergestellt. In der Literatur finden sich unterschiedliche Darstellungen der Theorie des Beschaffungsprozesses unter Verwendung von verschiedenen Begrifflichkeiten. Der vorliegenden Arbeit wird das Vier-Phasenmodell von Piontek[7] zu Grunde gelegt, da dieses dem derzeitigen Beschaffungsprozess von Eigenmarken der Metro Group weitestgehend entspricht. Dies bildet die Grundlage für Kapitel 3, welches sich mit einzelnen Problem-stellungen, die innerhalb des internationalen Beschaffungsprozesses auftreten, auseinandersetzt und Lösungsansätze entwickelt. Kapitel 4 schließt die Arbeit mit dem Ausblick auf die weitere Verwendung der vorliegenden Analyse.

2 Darstellung des internationalen Beschaffungsprozesses bei Handelsmarken bei der Metro Group Buying GmbH

2.1 Unternehmensporträt Metro Group

2.1.1 Metro AG

Die Metro Group ist an 2.445 Standorten in dreißig Ländern tätig und gehört weltweit zu den führenden internationalen Handelsunternehmen. An der Spitze der Metro Group steht die Metro AG als strategische Management Holding. Im Jahr 2004 betrug der Umsatz 56 Mrd. Euro wovon ca. 49 Prozent im Ausland erwirtschaftet wurden. Weltweit sind über 251.000 Mitarbeiter beschäftigt.[8]

Das operative Geschäft untersteht der Verantwortung von sechs Vertriebslinien, welche jeweils eigene Vermarktungsstrategien und Vertriebskonzepte verfolgen.

Großhandel - METRO Cash &Carry

Metro Cash & Carry (Metro C&C) ist der weltweit größte Selbstbedienungs-großhandel. Diese Vertriebslinie ist in allen dreißig Ländern tätig und besitzt somit die größte internationale Ausrichtung innerhalb der Metro Group. Gleichzeitig hat sie mit 47 Prozent den höchsten Umsatzanteil am Konzernumsatz und ist durch die gezielte Expansionsstrategie auch der Wachstumstreiber im Konzern. Im Jahr 2004 betrug der Umsatz 26 Mrd. Euro wovon 78 Prozent im Ausland generiert wurden.

Das Konzept von Metro C&C ist auf gewerbliche Kunden und Großverbraucher wie Hotels, Gastronomie und andere Dienstleistungsbetriebe ausgerichtet. Diesen Kundengruppen bietet Metro C&C ein breites, qualitativ hochwertiges Warenangebot unter einem Dach an. Je nach Größe des Marktes umfasst das Sortiment ca. 20.000 Food und ca. 30.000 Non Food Artikel. Das Angebot besteht aus bekannten Markenprodukten sowie leistungsstarken Eigenmarken. Im Vertriebs-konzept von Metro C&C wird die Eigenmarke Aro als Preiseinstiegsmarke mit Discountqualität und Metro Quality als Profit-Brand mit Markenqualität dem Kunden angeboten. Die Anzahl der Aro und Metro Quality Artikel beläuft sich auf ca. 900 bzw. 800 Artikel, die zu 90 Prozent international vermarktet werden.[9]

Einzelhandel – Real und Extra

Real ist ein innovatives und leistungsstarkes Vertriebskonzept im Selbstbedienungs-Warenhaussegment. Auch hier wird den Kunden ein breites und qualitativ hochwertiges Sortiment an Food und Non Food Artikeln angeboten. Der Umsatz der Vertriebslinie Real beläuft sich auf ca. 8 Mrd. Euro bei einer täglichen Kundenfrequenz in Deutschland von ungefähr einer Mio. Menschen. Der Inter-nationalisierungsprozess wird in den Zukunftsmärkten Osteuropas fortgesetzt. Nachdem Real in Polen und der Türkei schon seit einigen Jahren tätig ist wurden im Jahr 2005 in Russland und in Rumänien neue Selbstbedienungs-Warenhäuser eröffnet.[10]

Extra gehört zu den bedeutendsten Verbrauchermarktketten in Deutschland. Diese Vertriebslinie konzentriert sich nur auf den deutschen Markt und ist international nicht vertreten. Extra profiliert sich als kundenorientierter Nahversorger. Der Umsatz betrug im Jahr 2004 2,5 Mrd. Euro.

In beiden Vertriebslinien des Einzelhandels wird dem Kunden eine vielfältige Auswahl an Eigenmarkenprodukten angeboten. Die Marke Tip ist in Deutschland eine der bekanntesten Eigenmarken und steht für gute Qualität zu Discountpreisen. Real und Extra führen ca. 1.400 Tip Produkte.

Weitere Vetriebslinien

Media Markt und Saturn konnten durch ihre wettbewerbsstarken Vertriebs-konzepte ihre Spitzenposition im Elektronikfachhandel in Deutschland ausbauen und erfolgreich in das europäische Ausland expandieren. Der Umsatz, der in zehn Ländern erwirtschaftet wurde, belief sich im Jahr 2004 auf 12 Mrd. Euro.

Praktiker ist einer der führenden Bau- und Heimwerkermärkte in Deutschland und Europa und erwirtschaftete im Jahr 2004 3 Mrd. Euro Umsatz in neun Ländern.

Der Kaufhof deckt die Kompetenz der Metro Group im Warenhaussegment ab. Dieses Konzept besteht aus gezielter Kundenorientierung, einem breit gefächertem qualitativ hochwertigem Sortiment und einer kompetenten Beratung der Kunden. Der Umsatz belief sich im Jahr 2004 auf 4 Mrd. Euro.[11]

Neben den operativ tätigen Vertriebslinien gibt es in der Organisationsstruktur Querschnittsgesellschaften die vertriebslinienübergreifende Aktivitäten bündeln. Dazu gehören die Bereiche der Logistik, Informatik, Finanzierung, Werbung und Beschaffung. Die Aufgaben der Beschaffung übernimmt die Metro Group Buying GmbH.

2.1.2 Metro Group Buying GmbH

Die Metro Group Buying GmbH (MGB) wurde 1993 gegründet. Als Querschnittsgesellschaft organisiert und verantwortet sie in Abstimmung mit den Vertriebslinien alle Wareneinkäufe der gesamten Unternehmensgruppe. Die durch die Bündelung der Beschaffungsaktivitäten erzielten Synergieeffekte werden als Ertrag der jeweiligen Vertriebslinie ausgewiesen. Die Aufgabe der MGB besteht darin mit allen Lieferanten für alle Vertriebslinien Verhandlungen zu führen und Konditionsverbesserungen zu erwirtschaften. Des Weiteren ist es Aufgabe des strategischen Einkaufs potentielle Beschaffungsquellen für die Eigenmarken im In- und Ausland zu suchen und entsprechend des Bedarfs die Preise des zu beschaffenden Artikels oder Sortiments zu verhandeln.

Auf Grund des hohen Internationalisierungsgrades der Metro C&C rückt die Bündlung des Eigenmarkenvolumens aller Metro C&C Länder in den Fokus der Unternehmensgruppe. Der MGB obliegt somit der Auftrag die Beschaffung der Eigenmarken international zu organisieren, und zu verhandeln. Die Umsetzung erfolgt dezentral durch die Landesorganisationen.

2.2 Phasen des internationalen Beschaffungsprozesses bei Handelsmarken

Die MGB sieht die Beschaffung von Eigenmarken als strategische Aufgabe. Die Hauptaufgabe ist es eine kontinuierliche Warenversorgung sicherzustellen und auf Marktimpulse zu reagieren, die im Handelsmarkensegment hauptsächlich durch Preissenkungen oder Qualitätsveränderungen der Wettbewerber geprägt sind. Dazu gehört es konstruktive Lieferantenbeziehungen aufzubauen und Einkaufspreisver-besserungen zu erzielen. Um diesen Aufgaben gerecht werden zu können, ist es notwendig einen Beschaffungsprozess zu implementieren, der sowohl national als auch international funktionsfähig ist. Obwohl die formalen Prinzipien des Beschaffungsmarktes in jedem Land gültig sind, treffen international tätige Unternehmen häufig auf unterschiedliche wirtschaftliche und soziale Rahmen-bedingungen, u.a. auf verschiedene Sprachen, Währungen, oder Rechtsordnungen. Dies macht eine qualitative Anpassung der Beschaffungsprozesse erforderlich.[12]

Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Beschaffungsprozessmodell gliedert sich in vier inhaltliche aufeinanderfolgende Hauptphasen. Zusätzlich erfolgen über diesen gesamten Prozess zwei weitere parallel laufende Aktivitäten.[13]

Abbildung 1: Modell des Beschaffungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Piontek (2004), S. 37.

In den folgenden Abschnitten wird anhand dieses theoretischen Modells seine praktische Anwendung in der MGB gegenüberstellt. Dabei wird jede Phase des Prozesses in sich geschlossen behandelt.

2.2.1 Beschaffungsvorbereitung

Theoretischer Ansatz

In der Literatur werden unter der Beschaffungsvorbereitung die Ermittlung des Beschaffungsbedarfs sowie die Spezifizierung dieses Bedarfs gesehen.[14] In der weiterführenden Literatur wird auch von einem Bedarfsanforderungspool[15] gesprochen. Dieser Informationspool ist in Objekt- und Modalitätsanforderungen unterteilt.

Abbildung 2: Gruppierung der Bedarfsanforderung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Koppelmann (2000), S. 162.

Unter Objektanforderungen versteht die Literatur hauptsächlich Mengenan-forderungen. Leistungsanforderungen werden in der Literatur weniger stark fokussiert, obwohl sie später über die Produktqualität und damit auch über die Zufriedenheit der Kunden entscheidet. Die Mengenanforderung wird wie folgt thematisiert. Der Handel kann sowohl große als auch kleine Mengen eines Produktes wünschen. Hohe Mengenanforderungen können zu Kapazitätsengpässen bei Lieferanten führen, sehr kleine Mengenanforderungen können seinen Produktions-ablauf stören.[16] Leistungsanforderungen an ein Produkt entsprechen der Charakteristik eines Produktes.[17] Im Handel wird auch der Begriff Qualitäts-anforderung verwendet.

Praktische Ausführung

In der Praxis wird durch die Eigenmarkenstrategie der Metro Group eindeutig vorgegeben, welche Beschaffenheit die Eigenmarke im Preiseinstiegssegment haben muss. Die Qualität und das Leistungsprofil eines Produktes müssen dem des Discounts, z.B. Aldi entsprechen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, wird durch die Qualitätssicherung der MGB ein Anforderungsprofil erstellt, welches Rahmenspezifikationen beinhaltet. Unterstützend werden bei der Analyse von Produkten auch Labore herangezogen.

Bei internationalen Ausschreibungen wird der Produktbedarf mehrer Länder gebündelt und durch die MGB in Deutschland verhandelt. Außerdem muss das Anforderungsprofil durch die jeweilige Qualitätssicherung des Landes geprüft werden. So wird sichergestellt, dass die Produkte auch in der Beschaffungs-realisationsphase in den Ländern vermarktet werden können. Werden bei der Prüfung in den Ländern Abweichungen festgestellt, muss eine zusätzliche Spezifikation, die das Produkt lokal wettbewerbsfähig macht, erstellt werden. Erst wenn dieser Prozess abgeschlossen ist und die Leistungswerte der Produkte spezifiziert sind wird die Bedarfsmenge der jeweiligen Vertriebslinie bzw. Auslandsorganisationen erhoben. Der Bedarf der nationalen Vertriebskanäle wird durch den Einkäufer der MGB in Zusammenarbeit mit den Vertriebslinien erhoben. Die Bedarfserhebung anderer Länder wird durch die Abteilung International Procurement Coordination (IPC)[18] koordiniert.

Neben der Qualität und Menge eines Produktes werden im Bedarfsbildungsprozess weitere Anforderungen gestellt. Eng mit dem Produkt verbunden sind Wünsche bezüglich der Bedingungen unter denen der Bedarf realisiert werden soll.[19] Diese Bedingungen werden in der Literatur als Modalitätsanforderungen bezeichnet. Mit ihrer Realisierung können Zeit-, Orts-, Konditions- sowie Entgelt-, Lieferungs-, Service- und Informationsanforderungen in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Beschaffungsprozesse treten. Wichtig dabei ist, dass jeder dieser Aspekte sich allein auf ein Produkt bzw. auf eine entsprechende Menge eines Produktes mit derselben Leistung bezieht. Diese Wünsche können in späteren Verhandlungen mit dem Lieferanten einen forderungspolitischen Charakter haben, da die Informationen zur Durchsetzung der eigenen Wünsche eingesetzt werden können.

In der Beschaffungsvorbereitung bei der MGB werden Modalitätsanforderungen national über die MGB bzw. international über die IPC erhoben.

Für die Beschaffung von Handelsmarken sind folgende Anforderungen bedeutend:

Lieferweg;

Ort der Anlieferung;

Mindestbestellmengen pro Lieferung;

aktueller Einkaufspreis und aktueller Lieferant.

Bei der Beschaffung der Informationen aus den Ländern bedient sich die IPC des Intranet-Tools MAP. Diese Abfrage wird oft durch ein Excel-Arbeitsblatt ergänzt. Die Praxis zeigt, dass die Datenerhebung meist sehr zeitintensiv ist und das Ergebnis oft weniger zufriedenstellend für die fortführende Arbeit der MGB ausfällt. Wenn der Einkäufer, der das Verhandlungsmandat innehat, feststellt, dass die Informationen nicht plausibel sind, führt dies zu wiederholten Nachfragen in den Ländern. Unplausibilitäten treten hauptsächlich in Form von falschen Mengen-angaben, Nichtübereinstimmung von Mindestbestellmengen und Lieferweg oder Fehlinformation zu aktuellen Preis auf. Auf Grund seiner Erfahrungen kann der Einkäufer der MGB schnell Diskrepanzen in den Informationen feststellen. Durch Webkonferenzen und Meetings mit den betroffenen Vertriebslinien und Ländern müssen die fehlenden Informationen beschafft werden.

[...]


[1] Vgl. Gruschwitz (1993), S. 66.

[2] Vgl. Piontek (1993), S. 5.

[3] Gruschwitz (1993), S. 32.

[4] Vgl. Piontek (1993), S. 11.

[5] Vgl. Large (1999), S. 29.

[6] Vgl. ebenda, S. 29f.

[7] Vgl. Piontek (2004), S. 37f.

[8] Vgl. Geschäftsbericht Metro AG 2004, S. 23, 27, 44.

[9] Vgl. ebenda, S. 58ff.

[10] Vgl. Geschäftsbericht Metro AG 2004, S. 62 ff.

[11] Vgl. ebenda, S. 67ff.

[12] Vgl. Piontek (1993), S. 5.

[13] Vgl. Koppelmann (2000), S. 43.

[14] Vgl. Piontek (2004), S. 37.

[15] Vgl. Koppelmann (2000), S. 162.

[16] Vgl. Koppelmann (2000), S. 163.

[17] Vgl. ebenda, S. 164.

[18] Die Abteilung IPC ist für Koordinationsaufgaben und Kommunikation zu den ausländischen Anschlussorganisationen zuständig.

[19] Vgl. Schlesinger (1991), S. 81.

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Internationaler Beschaffungsprozess bei Handelsmarken - Prozessprobleme und Prozessbewältigung
Untertitel
Am Beispiel der METRO GROUP BUYING GmbH
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Düsseldorf
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
47
Katalognummer
V52947
ISBN (eBook)
9783638485234
ISBN (Buch)
9783656084969
Dateigröße
723 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationaler, Beschaffungsprozess, Handelsmarken, Prozessprobleme, Prozessbewältigung, Beispiel, METRO, GROUP, BUYING, GmbH
Arbeit zitieren
Ronny Neumann (Autor), 2005, Internationaler Beschaffungsprozess bei Handelsmarken - Prozessprobleme und Prozessbewältigung , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/52947

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Internationaler Beschaffungsprozess bei Handelsmarken -  Prozessprobleme und Prozessbewältigung


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden