Immobilienspezifische Projektentwicklung am Beispiel einer Shopping Center Eröffnung und deren Analyse

Inhaltsverzeichnis

1 Kurfassung
1.1 Kurzfassung Deutsch
1.2 Kurzfassung Englisch

2 Einleitung
2.1 Relevanz des Themas
2.2 Problemstellung und Zielsetzung
2.3 Vorgehensweise

3 Evolution von Shopping-Center als Bestandteil der Immobilienwirtschaft
3.1 Definition von Shopping-Centern
3.2 Historie und Lebenszyklus von Shopping-Centern
3.3 Der Konzentrationsprozess von Shopping-Centern

4 Projektentwicklung von Shopping-Centern als Teilbereich der Immobilienwirtschaft
4.1 Grundlagendefinition der Projektentwicklung
4.2 Phasenmodell der Immobilien-Projektentwicklung
4.3 Risiken in der Projektentwicklung für Shopping-Center
4.4 Einflussfaktoren auf Shopping-Center
4.4.1 Einflussfaktor Standort
4.4.2 Einflussfaktor Branchenmix
4.4.3 Einflussfaktor Erlebnisorientierung und Marketing
4.4.4 Einflussfaktor Convenience
4.4.5 Einflussfaktor Architektur

5 Kritisches Zwischenfazit

6 Projektierungsansatz des Boulevard-Berlin
6.1 Standort- und Marktanalyse der Makrolage
6.2 Standort- und Marktanalyse der Mikrolage
6.3 Die Eröffnung des Boulevard-Berlin am 04.04.2012 unter dem Management von Multi Development

7 Zusammenführung der wissenschaftlichen Grundlagen zur Modellierung eines Fragekataloges

8 Anwendung des Fragekataloges am Beispiel des Boulevards-Berlin
8.1 Gesamtergebnisse der Kundenbefragung
8.2 Gesamtergebnisse der Expertenbefragung
8.3 Handlungsempfehlung für die Eröffnungskonzeption aus Kundensicht
8.4 Handlungsempfehlung für die Eröffnungskonzeption aus Expertensicht
8.5 Handlungsempfehlung für den Eröffnungszeitpunkt aus Kundensicht
8.6 Handlungsempfehlung für den Eröffnungszeitpunkt aus Expertensicht
8.7 Handlungsempfehlung für die Betriebsfähigkeit der Geschäfte aus Kundensicht zur Eröffnung
8.8 Handlungsempfehlung für die Betriebsfähigkeit der Geschäfte aus Expertensicht zur Eröffnung
8.9 Handlungsempfehlung bezüglich des Bauzustands aus Kundensicht zur Eröffnung
8.10 Handlungsempfehlung bezüglich des Bauzustands aus Expertensicht zur Eröffnung
8.11 Handlungsempfehlung für die Marketingkommunikation zur Eröffnung aus Kundensicht
8.12 Handlungsempfehlung für die Marketingkommunikation zur Eröffnung aus Expertensicht
8.13 Handlungsempfehlung für den Standort aus Kundensicht
8.14 Handlungsempfehlung für den Standort aus Expertensicht
8.15 Handlungsempfehlung für den Branchenmix aus Kundensicht
8.16 Handlungsempfehlung für den Branchenmix aus Expertensicht
8.17 Handlungsempfehlung für Convenience aus Kundensicht
8.18 Handlungsempfehlung für Convenience aus Expertensicht
8.19 Handlungsempfehlung für die Marketingkommunikation und Erlebnisorientierung aus Kundensicht
8.20 Handlungsempfehlungen für die Marketingkommunikation und Erlebnisorientierung aus Expertensicht
8.21 Handlungsempfehlung bezüglich der Architektur aus Kundensicht
8.22 Handlungsempfehlung bezüglich der Architektur aus Expertensicht
8.23 Handlungsempfehlung für das Management aus Kundensicht
8.24 Handlungsempfehlung für das Management aus Expertensicht

9 Handlungsempfehlung auf Basis der Risikomatrix
9.1 Grundlage der Risikomatrix
9.2 Abbilden der identifizierten Risiken in der Risikomatrix
9.3 Allgemeine Handlungsempfehlung
9.4 Zukünftige Risiken für Shopping-Center-Eröffnungen

10 Zusammenfassung und Ausblick

11 Abkürzungsverzeichnis

12 Literaturverzeichnis

13 Quellenverzeichnis

14 Abbildungsverzeichnis

15 Tabellenverzeichnis

16 Anhang

1 Kurfassung

1.1 Kurzfassung Deutsch

Die Immobilienwirtschaft zeigt sich nach einer Studie der Universität München aus dem Jahr 2003 mit einem Immobilienvermögen von 7,2 Billionen Euro und einer volkswirtschaftlichen Bedeutung von 3,6 Millionen Arbeitsplätzen, folglich einem Zehntel der Erwerbstätigen in Deutschland, als wichtige und wertschöpfende Branche¹.In dieser omnipräsenten, jedoch medial oft unterrepräsentierten Branche bilden häufig konjunkturelle Zyklen, bedingt durch die herrschende Abhängigkeit Deutschlands von der Weltkonjunktur und bestimmenden Akteuren wie den USA oder EU-Mitgliedsstaaten, Erfolgs- oder Misserfolgsmomente für die Immobilienprojektierung von gewichtiger Tragweite für Kommunen, Investoren, Projektentwickler sowie deren Baufirmen und die Gesellschaft. Shopping-Center erfuhren seit der ersten Projektierung des Franken-Centers durch Hans Werner Otto im Jahre 1969, exponentiellen Zuspruch.

Das ungebrochene Interesse an Shopping-Centern und deren hohe Marktakzeptanz sind dabei durch ein vielschichtiges Nutzenbündel mehrerer Stakeholderinteressen begründet. Der Investor beispielsweise schätzt das Shopping-Center als risikoarmes Investment mit stabilem Cashflow und guter Renditeaussicht von ca. 5,9 – 6,7 %². Der Mieter profitiert maßgeblich durch die gewollte Kooperationsform des Handels und deren hohe Akzeptanz bei Kunden, hohe Besucherfrequenz, einen sich synergetisch ergänzenden Branchenmix sowie Verbundwerbung des gesamten Centers zur erfolgreichen Positionierung im Markt.

Infolge dieses hohen Zuspruchs resultierte in jüngster Vergangenheit eine, vor allem in Ballungsgebieten und den neuen Bundesländern, inflationäre Handelsflächenexpansion bei nahezu stagnierenden Einzelhandelsumsätzen, die mehr denn je zu einem Hyperwettbewerb führt und bereits jetzt eine Bereinigung der überbordenden Einzelhandelsfläche einsetzen lässt³. Detailliert konstatierte Prof. Dr. Bernd Falk im jüngstem Shopping-Center-Report, dass bei mindestens 10 % der 644 gezählten Shopping-Center in Deutschland mit einer Größe von über 8.000 m² massive Vermietungsprobleme herrschen und bei 20 % bis 30 % erhebliche Defizite im Branchenmix vorhanden sind. Ferner stellt die GeoMarketing Marktforschungsunternehmung Nürnberg fest, dass von 223 untersuchten Centern 85 hinter den Prognosen der Verkaufsflächenproduktivität zurückblieben und Erwartungshaltungen der Investoren nicht erfüllten. Maßgeblich wurden Fehler in der gesamtheitlichen Konzeption (64 %), Fehler bei der Mieter- und Branchenmixgestaltung (56 %) sowie bei der Größen- und Standortwahl (48 %) identifiziert. In diesem Zusammenhang sei als neuere Entwicklung in dem sich verschärfendem Wettbewerb festzuhalten, wie in dem Shopping-Center-Performance-Report 2012, veröffentlicht von Herrn Dr. Joachim Will, benannt wird, dass, „… insbesondere Center der jüngeren Generation eine negative Bewertung erhielten, wie dies bei bei dem Loop5 bei Darmstadt (3,75), der Centrum-Galerie in Dresden (3,86), dem Lilien-Carré in Wiesbaden (4,42) oder dem 2008 eröffneten Einkaufscenter Mira in München (4,55) der Fall war… “⁴

Aufgrund dieser neuen Marktsituation für Shopping-Center der neueren Generation untersucht die vorliegende Arbeit die Hypothese, dass

- erst die Eröffnung des Shopping-Centers den Abschluss der Projektentwicklung abbildet und Erfolg oder Misserfolg aufzeigt.

Nach der Erläuterung über die Evolution der Shopping-Center innerhalb der Immobilienwirtschaft und konzeptionellen Projektierung dieser, werden wichtigste Einflussfaktoren für den Markterfolg aus der Literatur zusammengefasst. Diese bilden Grundlage zur Entwicklung eines Fragekataloges, welcher am praktischen Beispiel der Center-Eröffnung des Boulevard-Berlin am 04.04.2012 Ergebnisse aus Sicht von Kunden und Experten abbildet. Eine differenzierte Ergebnisauswertung zwischen der konzeptionellen und eventorientierten Eröffnung sowie den maßgeblichen Einflussfaktoren und deren positive oder negative Beeinflussung der Gesamteröffnung gibt Aufschluss über die vorhandenen Risiken. Die Identifikation und Abbildung dieser in einer Risikomatrix eröffnet ferner die Möglichkeit, auf Basis der im Vorfeld dargestellten Grundlagen aus der Literatur, Handlungsempfehlungen abzuleiten und für den Boulevard-Berlin zu benennen. Zukünftig können diese gewonnen Erkenntnisse für andere Center-Eröffnungen von Nutzen sein, da sich vermutlich ähnliche wenn nicht sogar gleiche Herausforderungen darstellen. Doch kritisch muss benannt werden, dass ein pauschalisierter Handlungskatalog zur bedingungslos erfolgreichen Center-Eröffnungen, nicht entwickelt werden kann. Die hochkomplexen Anforderungen an die Centerprojektierung und Eröffnung sind durch die vielschichtigen Beteiligten und deren Motivation stets aktuell und individuell wahrzunehmen und verfolgen oftmals keine lineare Handlung. Das exogene Wirtschaftsgefüge dynamisiert ferner die komplexen Herausforderungen.

Zweifelsfrei kann die vorliegende Arbeit jedoch Investoren, Entwickler, Kommunen sowie sonstige Stakeholder sensibilisieren, dass neue Center in der heutigen Zeit nicht immer eine stets erfolgreiche und sichere Referenzprojektierung oder Wertanlage sind. Die Arbeit verdeutlicht, auch für den nicht fachkundigen Leser oder entfernten Entscheidungsträger an wichtigsten Einflussfaktoren, worauf Kunden und Experten Wert legen, um eine Center-Eröffnung als erfolgreich zu bewerten zu können.

Insofern schließt die Arbeit mit der Hypothese, dass zu der Eröffnung des Boulevard-Berlin kein zufriedenstellender Branchenmix, aus Sicht der Kunden und Experten, festgestellt werden konnte. Ein hoher Leerstand des Centers minderte somit die Attraktivität. Kontraproduktiv wirkte sich dabei die Marketingkommunikation aus, welche die Größe und Vielfältigkeit des Branchenmix innerhalb des Boulevard-Berlin herausstellen sollte, jedoch die geweckte Erwartungshaltung nicht erfüllte. Insbesondere hierdurch resultierte ein negativer Imagetransfer auf die Gesamtheit der Center-Eröffnung und erschwert nachhaltig die zukünftige erfolgreiche Marktetablierung dieser Immobilie.

1.2 Kurzfassung Englisch

The Real-estate industry has a value of 7.2 trillion according to a study published 2003 by University of Munich. Further it contributes to 3.6 million workplaces employing one tenth of the workforce in Germany and hence is seen as the most important value adding branch of trade⁵. While being omnipresent the real-estate branch does not reach its fair chair regarding media presence. Nevertheless it is a fact that often economic cycles, driven by Germans‘dependence on the world economy and stakeholders as the US or European member states, are responsible for success or failure for real-estate project management for commune, investors, project developers and in the same way as construction firms and corporations. Since the first realization of the Franken-Center in 1969 by Hans Werner Otto Shopping-Centers have seen exponential growth. The ongoing interest in Shopping-Centers and their high market acceptance are explained via a multifaceted usage portfolio addressing diverse stakeholder’s interests. The investor for instance appreciates the Shopping-Center as a low risk investment with stable cash flow and a positive outlook on returns of around 5.9 - 6.7%⁶. The tenant benefits from an high level from the established commercial cooperation due to its high acceptance of clients, high visitor frequencies, a well balanced mix of trades and industries as well as overall center advertisement aiming towards a successful market positioning. Following this high appraisal the recent past showed an over-proportional expansion of commercial space with almost flat retail sales. A phenomenon especially present is metropolitan areas and former East Germany. Already to date the over-proportional expansion results in a competitive environment that naturally purifies uncompetitive trade spaces⁷. More precise Prof. Dr. Bernd Falk states in the latest Shopping-Center report that minimum 10% of the 644 registered Shopping-Centers in Germany with a size above 8000 m² face sever leasing challenges and that 20% to 30% show a significant deficiency in their trade mix. Further the specialized in GeoMarketing market research Nürnberg specified that out of 223 assessed centers 85 are lacking behind their rental-space-productivity targets and are not meeting investors‘expectations. In detail mistakes of the overall concept (64%), of the tenant and trade-industry portfolio combinations (56%) as well as size and location decision have been detected.

In this context a new development is to mention, namely that due to the increased competitive environment according to the Shopping-Center-Performance-Report 2011 and 2012, published by Mr. Dr. Joachim Will, „...especially the new Shopping-Center generation obtained a negative rating as for instance the Loop5 located in Damstadt (3,75), the Centrum Galerie in Dresed (3,86), the Lilien- Carré in Wiesbaden (4,42) or the 2008 opened Shopping-Center Mira in Munich⁸.

Alarmed by the more competitive market environment faced by the Shopping-Centers of the new generation the presented book assess the hypothesis

- only the opening of a shopping center determines the closure of the project development and reveals success or failures.

After elaborating the evolution of Shopping-Centers within the Real-estate industry and the project planning of the same, the most influential factors leading to success are summarized.

The defined success parameters are the base to develop a questionnaire, which captures linked to the real life example of the opening of the Boulevard-Berlin in 04.04.2012 results of both perspectives the one of the client and the experts.Acknowledging factors of respondents, the analysis between conceptual and event oriented opening illustrates the key influential factors with their positive or negative impact on the opening, which are driving clarity on present risks. Defining and mapping these risks in a matrix allows, considering prior presented groundwork literature, to define clear recommendations and action steps for the Boulevard-Berlin.

For the future learning can be transferred to other Center openings, assuming that very similar if not even same challenges are present. It needs to be flagged however that an acroos-the-board action catalogue leading to a successful Center opening cannot be developed. The extreme complex requirements linked to Center planning and opening need to always be individually and currently assessed, as multilayer stakeholders and their drivers are leading to non linear action taking. Without a doubt however in today’s times the presented work is in a position to sensibilize investors, developers, communes and other stakeholders to not by default consider a Shopping-Center as a successful and risk free investment choice, as known in the past.

The thesis illustrates by sharing the most important factors, also to novices to the topic or father down the line decision takers, what is considered relevant by clients and experts, when assessing a Center opening as successful.

The book closes with the hypothesis that by the opening of the Boulevard-Berlin a no satisfying trade and industry mix was present driven by the high level of vacancies - hence diluting the attractiveness of the center.

Counterproductive was same time the marketing communication, which in principle rightly indented to communicate the presence of a well mixed portfolio of trades, however due to the high level of vacancies did overpromise and hence the center itself could not deliver on the high expectations created.

Especially this under-delivering vs expectation resulted in a negative image transfer towards the overall center opening which long-term will hamper the successful market positioning of Boulevard-Berlin.

2 Einleitung

2.1 Relevanz des Themas

Die Immobilienwirtschaft zeigt sich nach einer Studie der Universität München aus dem Jahr 2003 mit einem Immobilienvermögen von 7,2 Billionen Euro und einer volkswirtschaftlichen Bedeutung von 3,6 Millionen Arbeitsplätzen, folglich einem Zehntel der Erwerbstätigen in Deutschland, als wichtige und wertschöpfende Branche⁹. In dieser omnipräsenten, jedoch medial oft unterrepräsentierten Branche bilden häufig konjunkturelle Zyklen, bedingt durch die herrschende Abhängigkeit Deutschlands von der Weltkonjunktur und bestimmenden Akteuren wie den USA oder EU-Mitgliedsstaaten, Erfolgs- oder Misserfolgsmomente für die Immobilienprojektierung von gewichtiger Tragweite für Kommunen, Investoren, Projektentwickler sowie deren Baufirmen und die Gesellschaft¹⁰. Ferner hat Deutschland im europäischen Kontext vermehrt Lasten anderer hoch verschuldeter EU-Staaten mit zu tragen. Auch die zunehmend demografische Entwicklung und deren Effekte wie die Alterung der starken Geburtenjahre der Babyboomer und damit einhergehende schwindende Konsumentenzahl und zugleich der einsetzende Fachkräftemangel belastet multifaktoriell zukünftig die wirtschaftliche Entwicklung¹¹. Insofern wird eine in der Vergangenheit gelebte Innovationsdynamik voraussichtlich reduziert und Wettbewerbsvorteile des Standorts Deutschland werden schwinden. Zwar ist als Randeffekt positiv festzuhalten, dass eine kurzfristige Verbesserung am Arbeitsmarkt resultiert, mittel- und langfristig jedoch eine ökonomische Stärkung der Wirtschaft von Deutschland, gerade im internationalen Umfeld, voraussichtlich nicht folgen kann¹². Die Gesamtheit dieser Einflüsse wird auch für die deutsche Immobilienwirtschaft und den Einzelhandel signifikante Einflussfaktoren darstellen. Bereits in den Jahren 2008 und 2009 musste erkannt werden, wie eine Vielzahl von kapitalintensiven Shopping-Center-Projektentwicklungen pausierte, da Einzelhandelsunternehmen und deren Expansionsaktivitäten kurzfristig von konjunkturellen Entwicklungen sowie langfristig von strukturellen Veränderungen tangiert wurden und sich einer gesamtheitlichen Abkühlung der Wirtschaft mit Einsetzen der Wirtschafts- und Finanzkrise nicht entziehen konnten und können¹³. Spannend und herausfordernd scheint daher die Vielzahl weiter forcierter beziehungsweise wieder angeschobener Projektfinanzierungen und Projektrealisierungen von Investoren für Shopping-Center in den Jahren 2010 und 2011 zu sein, wenn sich diese in einem herausforderndem wirtschaftlichen Umfeld innerhalb eines saturierten Marktes behaupten müssen Das ungebrochene Interesse an Shopping-Centern und deren hohe Marktakzeptanz sind dabei durch ein vielschichtiges Nutzenbündel mehrerer Stakeholderinteressen begründet. Der Investor beispielsweise schätzt das Shopping-Center als risikoarmes Investment mit stabilem Cashflow und guter Renditeaussicht von ca. 5,9 – 6,7 %¹⁴. Der Mieter profitiert maßgeblich durch die gewollte Kooperationsform des Handels und deren hohe Akzeptanz bei Kunden, hohe Besucherfrequenz, einen sich synergetisch ergänzenden Branchenmix sowie Verbundwerbung des gesamten Centers zur erfolgreichen Positionierung im Markt¹⁵. Aber ebenso Städte, Regionen und auch die Politik nehmen Center, insbesondere integrierte Stadtcenter, mehr denn je als Standortvorteil wahr, die die eigene Zentralität¹⁶ stärken, Arbeitsplätze schaffen und Kaufkraft¹⁷ sowie ein positiveres Image zurückgewinnen. Zuletzt sind Shopping-Center eine von den Konsumenten höchst anerkannte und positiv wahrgenommene Angebotsform. Vor allem die Vorteile wie eine oftmals gut angebundene Lage, ein ausgewogener Branchenmix, ein Höchstmaß an Convenience und ein erlebbarer Sozialisationspunkt, an dem sich Nützliches mit Freizeit, dem Erlebnis-Shopping, verbinden lässt, sprechen für die hohe Akzeptanz¹⁸. Infolge dieses hohen Zuspruchs resultierte in jüngster Vergangenheit eine, vor allem in Ballungsgebieten und den neuen Bundesländern, inflationäre Handelsflächenexpansion bei nahezu stagnierenden Einzelhandelsumsätzen, die mehr denn je zu einem Hyperwettbewerb führt und bereits jetzt eine Bereinigung der überbordenden Einzelhandelsfläche einsetzen lässt¹⁹. Detailliert konstatierte Prof. Dr. Bernd Falk im jüngstem Shopping-Center Report, dass bei mindestens 10 % der 644 gezählten Shopping-Center in Deutschland mit einer Größe von über 8.000 m² massive Vermietungsprobleme herrschen und bei 20 % bis 30 % erhebliche Defizite im Branchenmix vorhanden sind. Ähnliches schlussfolgern zwei unabhängig voneinander im Jahr 2010 durchgeführte Studien. Zum einen stellte die GfK GeoMarketing Marktforschungsunternehmung fest, dass von 223 untersuchten Centern 85 hinter den Prognosen der Verkaufsflächenproduktivität zurückblieben und Erwartungshaltungen der Investoren nicht erfüllten. Maßgeblich wurden Fehler in der gesamtheitlichen Konzeption (64 %), Fehler bei der Mieter- und Branchenmixgestaltung (56 %) sowie bei der Größen- und Standortwahl (48 %) identifiziert. Zum anderen führte eine Studie des Centerentwicklers Sonae Sierra und der Marktforscher GMA an, dass von 414 Shopping-Centern ab einer Verkaufsfläche von 10.000 m² 199 einen „Sanierungsfall“ darstellen. Als Ergebnis kann geschlussfolgert werden, dass der heutige Wettbewerb älteren Centern einen äußerst hohen Anpassungsdruck abverlangt und neue Projektierungen von Centern und deren erfolgreiche Marktetablierung mit ihrer Eröffnung problembehafteter sind, als dieses jemals zuvor der Fall war. Aktuell wird dies an der Erhebung des Shoppingcenter Performance Report 2011 und 2012 von ecostra, CB Richard Ellis (CBRE) und der Immobilien Zeitung dargelegt. Es wurden 400 Mieter in deutschen Einkaufszentren mit mehr als 10.000 m² Geschäftsfläche um deren Angaben zur Umsatzleistung eines Geschäftes im Vergleich zu anderen Shoppingcentern gebeten, in denen der Mieter ebenfalls ein Geschäft betreibt. Von sehr großer Tragweite war die Erkenntnis von Dr. Joachim Will, Inhaber von ecostra und Initiator des Reports, dass insbesondere Center der jüngeren Generation eine negative Bewertung erhielten, wie dies bei bei dem Loop5 bei Darmstadt (3,75), der Centrum-Galerie in Dresden (3,86), dem Lilien-Carré in Wiesbaden (4,42) oder dem 2008 eröffneten Einkaufscenter Mira in München (4,55) der Fall war, wie in der Anlage 11 und 13 dargestellt.

Diesem neueren Phänomen der risikobehafteten Eröffnung eines Shopping-Centers der neuen Generation widmet sich diese Arbeit und wird die sich gegenseitig beeinflussenden Risiken identifizieren und Handlungsempfehlungen aussprechen.

2.2 Problemstellung und Zielsetzung

Der sich systematisch verschärfende Wettbewerb innerhalb des Einzelhandels hat mit einer Marktbereinigung eingesetzt, wie Insolvenzen und Restrukturierungen von großen Warenhäusern belegen. Konkret wird dies bei Betrachtung des seit 1991 nur geringfügig gewachsenen Einzelhandelsumsatzes von 7 % erkennbar, dem ein Flächenwachstum von 48 % gegenübersteht²⁰. Dabei veranschaulicht der europäische Vergleich, Deutschland weist derzeit 1,4 m² Handelsfläche pro Einwohner aus, wie überbordend die bereits jetzt erreichte Einzelhandelsflächenausstattung ist, wenn andere Länder wie Spanien (1,2 m²/Einwohner), die Niederlande (1,1 m²/Einwohner), Frankreich (0,9 m²/Einwohner) oder Großbritannien (0,8 m²/Einwohner) zum Vergleich herangezogen werden. Dabei wurde im Jahr 2010 ein Flächenzuwachs von zusätzlichen 6 Millionen m² attestiert, wodurch voraussichtlich die Pro-Kopf-Flächenausstattung auf 1,5 m²/Einwohner steigen wird und insbesondere in den A-Premiumlagen ein noch intensiverer Wettbewerb resultiert²¹. Dabei wird, wie bereits oben dargestellt, der Einzelhandelsumsatz zukünftig eher eine stagnierende anstatt positiv wachsende Entwicklung für die Shopping-Center-Immobilienbranche aufweisen. Die Gründe hierfür wiederum sind multifaktoriell bestimmt. Eine wachsende Internetpräsenz und die dort getätigten Einzelhandelsumsätze, bedingt durch eine transparente Informationsbeschaffung mittels Smartphones sowie dem stationärem PC, werden weiter forciert und kannibalisieren den stationären Handel, wenn bereits der getätigte Online-Einzelhandelsumsatz von 39,2 Mrd. Euro in 2010 auf 45,1 Mrd. Euro in 2012 gestiegen ist und auch zukünftig weiter steigen wird²². Dadurch geht es im heutigen Wettbewerb des stationären Handels nicht mehr um die Erschließung eines neuen Kaufkraftpotenzials im saturierten Markt, sondern vielmehr um die Umlenkung der Kaufkraft²³. Trotz dieser erwachsenden Wettbewerbssituation resultierte durch eine Vielzahl ausländischer Investoren und Projektentwickler ein bis auf die Zeit während der Finanzkrise eher ungebrochenes finanzielles Engagement für Shopping-Center-Projektierungen. Es zeigt sich, dass aufgrund fehlender Erfahrungswerte in der deutschen Handelspraxis und insbesondere der Heterogenität kulturspezifischer Einflussfaktoren des deutschen Konsumenten und dessen Bedürfnisansprache erhebliche Defizite in der richtigen Gestaltung der Shopping-Center und deren Ausgestaltung liegen²⁴. Im Vergleich zu den anfangs benannten positiven Eigenschaften der Shopping-Center wurden zunehmend, auch aufgrund ihrer omnipräsenter Vielzahl und ihrer Expansion in jüngster Zeit, vermehrt kritische Stimmen laut, die den kannibalisierenden Wettbewerb zwischen Centern und dem traditionellen Innenstadthandel sowie den hohen Filialisierungsgrad und damit einhergehenden substituierbaren Charakter als sehr kritisch bezeichnen²⁵. Folglich sind aktuelle Stimmungen zu Shopping-Centern und deren Marktetablierung vielschichtig zu deuten. Doch die vorhandenen Erhebungen und weitere konkrete Beispiele zu problembehafteten Eröffnungen wie dem Schloss-Straßen-Center, dem Lilien-Carré und dem in der vorliegenden Arbeit konkret analysierten Boulevard-Berlin bedürfen einer kritischen Risikobetrachtung, da eine Vielzahl der aktuellen Shopping-Center-Eröffnungen und deren Marktetablierung als nicht erfolgreich gewertet werden können. Eine detaillierte Analyse und Betrachtung von Risiken in der Projektentwicklung bis hin zur Shopping-Center-Eröffnung sind dabei unerlässlich, wenn erst eine erfolgreiche Eröffnung und die nachhaltige Marktetablierung des Centers den Erfolg der Immobilie darstellen. Fehlentwicklungen einer solchen notleidenden Großimmobilie sind für Investor, Entwickler, Betreiber, Mieter und deren Mitarbeiter, Kommune und letztlich für den Kunden ein erheblicher Image- und Reputationsverlust mit entscheidenden monetären Verlusten. Dabei finden für die hochkomplexen und managementintensiven Shopping-Center oftmals kapitalmarkttheoretische Modelle, auch aufgrund der individuellen Spezifikationen, keine pauschalisierten Lösungen. Sie bedürfen in der heutigen risikobehafteten Wettbewerbssituation einer verzahnten Betrachtung aus wissenschaftlicher und praxisnaher Analyse unter aktuellen Risikogesichtspunkten, da:

- die Einführung einer gesetzlichen Verpflichtung zur Offenlegung und Nachverfolgung aller aus dem Geschäftsbetrieb entstehenden zukünftigen Risiken bei Kapitalgesellschaften (KonTraG)²⁶ seitens des Gesetzgebers vorliegt,
- Konkurse von namenhaften Immobiliengesellschaften resultierten, welche zu nicht absehbaren ökonomischen und finanziellen Schäden führten²⁷,
- der Markt aufgrund kürzer konjunktureller Schwankungen und Zyklen stets durch Risiken bei zeitintensiven Kapitalanlagen in einem harten Wettbewerbsumfeld erfasst wird, wodurch sich multifaktorielle Risiken innerhalb des Immobilienbereiches der Shopping-Center deutlich erhöhen²⁸
- Misserfolge bei Eigengeschäften von Banken und ausländischen Investoren im Immobilienbereich der Shopping-Center vermehrt zu attestieren sind²⁹.

Vor diesem Hintergrund dient die Arbeit neben einer theoretischen Grundlagenvermittlung ferner zur Schaffung eines Überblicks zur Historie und Entwicklung von Shopping-Centern. Es werden maßgebliche Einflussfaktoren aus der Literatur erörtert und durch eine Befragung von Kunden sowie Experten, Mehrfachmietern und Wettbewerbern genauer analysiert, um zur Risikoidentifikation bei Shopping-Center-Eröffnungen beizutragen. Dabei eröffnet der interdisziplinäre Vergleich der Ergebnisse von Experten, Wettbewerbern, Mehrfachmietern und final den Kunden eine Betrachtung zum Erfolg oder Misserfolg der Shopping-Center-Eröffnung und zu möglichen Gründen. Vor allem hierdurch können wesentliche Handlungsempfehlungen für die wichtigsten Einflussfaktoren zur Gestaltung einer erfolgreichen Eröffnung bestimmt werden und vorhandene Risikopotenziale identifiziert, bewertet und final gemanagt werden.

2.3 Vorgehensweise

Die Arbeit führt den Leser in die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ein und beleuchtet im folgenden Gliederungspunkt drei Grundlagen der Evolution von Shopping-Centern und des Einzelhandelsumfeldes in der Bundesrepublik Deutschland. Vor allem erfährt der Wettbewerb Betrachtung, wodurch Risiken resultieren und Shopping-Center-Eröffnungen maßgeblich beeinflusst werden. Basierend hierauf folgen in Kapitel vier die wissenschaftliche Verortung der Arbeit im Bereich der Projektierung von Shopping-Centern innerhalb der Immobilienwirtschaft und die Erläuterung der vorhandenen Risiken. Speziell maßgebliche Einflussfaktoren für den erfolgreichen Centerbetrieb werden dabei herausgearbeitet. Ferner wird übergreifend die Entwicklung eines Konzentrationsprozesses der Branche erläutert. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird die Notwendigkeit der Marketingkommunikation von Shopping-Centern und deren Eröffnung diskutiert, da sich insbesondere hierdurch uniforme Shopping-Center mehr denn je im Wettbewerb positionieren müssen. Auf Basis dieser theoretischen Grundlagen erfolgt ein kritisches Zwischenfazit mit der Überleitung zum praktischen Teil der Arbeit in Kapitel fünf. Konkret illustriert die Arbeit die im Vorfeld benannten theoretischen Rahmenbedingungen am Beispiel des Projektierungsansatzes des Shopping-Centers Boulevard-Berlin und dessen Eröffnung am 4. April 2012 in Kapitel sechs. Vor allem die Centerdichte in der Hauptstadt, Projektierungskompetenzen des Developer sowie die Größe von 76.000m² lassen dieses innerstädtische Center als Forschungsobjekt betrachten. Im Anschließenden Kapitel sieben wird die Anwendung der Fragebögen thematisiert. Es folgt aufbauend in Gliederungspunkt acht die Expertenbefragung zur Identifikation vorhandener Risiken aus unterschiedlichen Blickwinkeln wie Management, Mieter, Wettbewerber oder Dienstleister. Weitere Tiefe gewinnen Erhebungsdesign und Ergebnisse durch artverwandte Fragestellungen an den Einzelhandelskunden. Implikationen aus den einzelnen Fragestellungen und ableitende Handlungsempfehlungen werden abgeleitet. Die daraus resultierenden Implikationen für den Boulevard-Berlin und praktische Managementempfehlungen werden in Kapitel neun anhand einer Risikomatrix illustriert. Aus den gewonnenen Erkenntnissen aus Theorie und Praxis wird ein Transfer der Ergebnisse in ein theoretisches Risikomodell, einen Risikokatalog, entwickelt. Anhand dessen können Risiken der Shopping-Center-Projektierung und -Eröffnung dargestellt werden. Im Anschluss werden generalisierende Risiken für Centereröffnungen und Handlungsempfehlungen zusammengefasst. Im abschließenden Kapitel zehn erfolgt die kritische Betrachtung der aufgeführten Hypothese, inwieweit eine Center-Projektierung mit einer erfolgreichen Eröffnung abzuschließen ist, und gibt mit einer Zusammenfassung einen weiteren Ausblick zur Entwicklung der Shopping-Center innerhalb der Immobilienbranche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verortung der Arbeit, eigene Darstellung

3 Evolution von Shopping-Center als Bestandteil der Immobilienwirtschaft

3.1 Definition von Shopping-Centern

Die Eingrenzung und klare Definition der Immobilienwirtschaft und von Shopping-Center stellt sich im Vergleich zu den klassischen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre Beschaffung, Produktion und Absatz, als wesentlich herausfordernder dar. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Wissenschaft sich erst seit kurzem intensiver mit der Thematik beschäftigt. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e. V. (gif) hat im Jahr 2005 einen Auftrag an das ifo Institut für Wirtschaftsforschung e. V. an der Universität München vergeben mit der Zielsetzung:

- die Immobilienwirtschaft als integralen „Teil eines Ganzen“ darzustellen und
- die gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Immobiliensektors anhand ausgewählter Sachverhalte zu analysieren sowie auf Kenntnis- und Informationslücken hinzuweisen.

Dabei wurden folgende Definitionen erarbeitet:

- Als Immobilienwirtschaft wird der funktional oder institutionell abgegrenzte Teilbereich einer Volkswirtschaft bezeichnet, der sich beschäftigt
- mit den Immobilienbeständen und deren Veränderungen
- sowie mit der Bewirtschaftung und Nutzung von Immobilien³⁰.

Ferner weisen Immobilien, speziell die für diese Arbeit relevanten Shopping-Center, eine Reihe von Charakteristiken auf, die bei anderen Gütern nicht anzutreffen sind:

- Standortgebundenheit,
- Sichtbarkeit,
- lange Lebensdauer,
- Individualnutzung und Charakter,
- auf der Wertbeständigkeit und strengen Formalien basierende Funktionen als Anlageobjekte,
- Beleihbarkeit
- sowie die nachhaltige Prägung der Umwelt und der Lebensbedingungen³¹.

Die Komplexität dieser Charakteristiken in der Immobilienwirtschaft lässt sich in folgendem Schaubild darstellen. Dabei erfolgt eine Differenzierung nach Bauwerkskategorie, Niveau und Struktur sowie Veränderungen beziehungsweise Entwicklungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modell der Immobilienwirtschaft, Quelle Alda und Hirscher 2011

Abbildung 2 verdeutlicht bereits, dass Projektentwicklungen in der Immobilienwirtschaft von den unterschiedlichen Immobilienbeständen, verschiedenen potenziellen Nutzern und deren jeweiliger zeitlicher Änderung, sei es institutionell, funktional und physisch, abhängen und höchst unterschiedlich, aber stets komplex sind. Die Projektentwicklung im Allgemeinen und für Shopping-Center im Speziellen wird ferner in den folgenden Kapiteln erläutert. Die weitere wissenschaftliche Verortung von Shopping-Centern in der Immobilienwirtschaft als große Handelsagglomeration hat im europäischen Kontext historisch erst spät begonnen. Infolgedessen sei als erste Definition eine der amerikanisch-internationalen angeführt, die aus juristischer, ökonomischer und markttypischer Sichtweise nach Einschätzung des Autors nahezu vollumfänglich vom International Council of Shopping Centers (ICSC), dem Internationalen Wirtschaftsverband der Shoppingcenter, zusammengefasst wurde und bis heute aktuelle Bedeutung besitzt:

- „A group of retail and other commercial establishments that is planned, developed, owned and managed as a single property, with on-site parking provided. The center‘s size as an orientation are generally determined by the market characteristics of the trade area served by the center. The three main physical configurations of shopping centers are malls, open-air centers, and hybrid centers.“ ³²

Eine europäische Definition, welche ebenso Beachtung erfahren sollte, stammt von Herrn Prof. Dr. Falk:

- „…as a retail property that is planned, built and managed as a single entity, comprising units and ,communal‘ areas, with a minimum gross leasable area (GLA) of 5.000 m².“

Durch die Flächenbegrenzung kann eine Differenzierung der Center erfolgen. Beide Definitionen liegen dieser Arbeit zugrunde.

3.2 Historie und Lebenszyklus von Shopping-Centern

Historisch konnten erste Ansätze von Shopping-Centern in den Zwanziger- und Dreißigerjahren betrachtet werden. Der Architekt Arthur Aldis projektierte 1922 in Lake Forest, Illinois, den „Market Square“; nahezu zeitgleich entwickelte J. C. Nichols erstmalig ein Shopping-Center, das automobilorientiert war, durch einen einzigen Inhaber gemanagt wurde und in Konkurrenz zu den gelebten Innenstädten agierte³³. Die amerikanische Innovation hielt auch in Deutschland Einzug, als Prof. Dr. Werner Otto 1969 eines der ersten Center, das Franken-Center, gestaltete und den Grundstein des heutigen Marktführers E.C.E. legte. Die Erfolgsgeschichte der Shopping-Center setzte sich dabei sehr schnell fort; mehr als 644 Shopping-Center belegen die Marktakzeptanz in Deutschland, wie dem Shopping-Center-Report 2011 des Institutes für Gewerbecentren zu entnehmen ist. Die volkswirtschaftlichen Gründe und Determinanten für den Erfolg der Shopping-Center sind dabei aus folgendem Ansatzmodell für die Angebots- und Nachfragesituation ersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Determinanten des Immobilienmarktes, Quelle Deutsche Hypo

Die Nachfrage nach Einzelhandelsimmobilien wird vor allem von den wirtschaftlichen Erfolgsaussichten der einzelnen Objekte gesteuert. Dabei sind insbesondere folgende drei Determinanten zu berücksichtigen:

- Konsumausgaben,
- Einzelhandelsmieten,
- Zins für Einzelhandelsimmobilien.

Sofern eine positive Entwicklung der Nachfrage, bestimmt durch eine wirtschaftlich gute Konsumstimmung und eine ökonomisch nachhaltige Demografie, festzustellen ist, wird die Projektentwicklung der Investoren beziehungsweise Developer intensiviert. Grundvoraussetzung hierfür ist, dem Schaubild entsprechend, dass aus der Nachfrage für Einzelhandelsimmobilien steigende Mieten resultieren und somit gute Renditen erzielt werden können, sofern kein ausreichender Altbestand existiert. In Anlehnung an konjunkturelle Zyklen soll auch berücksichtigt werden, dass ein zyklischer Rhythmus vorliegen kann, sodass Angebot und Nachfrage in quantitativer Hinsicht selten deckungsgleich sind³⁴. Innerhalb der Shopping-Centerbranche existiert derzeit ein erheblicher Altbestand von Centern, die einer Revitalisierung bedürfen, um ihre Performance und Marktakzeptanz weiter zu behaupten³⁵. Diesem bald zu revitalisierenden Altbestand stehen die Neuprojektierungen gegenüber, wodurch sowohl für Altbestand als auch neue Center ein erhebliches Verdrängungswettbewerbsrisiko besteht, wenn der Markeintritt der neuen Center vollzogen wird. Insbesondere die aktuelle unsichere wirtschaftliche Situation und ihre Zukunftsperspektive zwingen institutionelle nationale sowie internationale Anleger wie Pensionskassen, Hedgefonds und Versicherungen, unter minimierenden Risikogesichtspunkten in den vornehmlich deutschen „unterbewerten“ Bereich der Einzelhandelsimmobilien, sicher zu investieren.

- „Bereits 2010 waren Shopping Center neben Fachmarkt- und Discounter-Portfolio-Deals die Treiber auf dem Transaktionsmarkt. Im ersten Halbjahr 2011 wurden Handelsimmobilien im Wert von 6,24 Mrd. Euro umgesetzt. „Damit hat sich diese Anlageklasse als ebenbürtig neben dem Investmentmarkt für Büroimmobilien etabliert “³⁶.

Die folgende Darstellung zeigt den Lebenszyklus eines Shoppingcenters mit Revitalisierungsphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Lebenszyklus eines Shopping-Centers, eigene Darstellung

In dem Modell wurde ebenso der Zyklus einer problembehafteten Shopping-Center-Projektentwicklung, siehe rote Linie, integriert. In der Literatur werden die folgenden Phasen unterschieden:

- Einführung (Planung und Bau des Shopping-Centers)
- Fehlerhafte Marktetablierung (Phase der nicht ausreichenden Umsatzgenerierung und defizitären Geschäftssituation), siehe rote Umsatz- und Gewinnkurve
- Wachstum (Generierung der höchsten Umsätze im Shopping-Center)
- Reife (die Umsätze im Shopping-Center bleiben konstant, eine Sättigung tritt ein)
- Verfallphase (es besteht keine Möglichkeit, das Shopping-Center erfolgreich zu reaktivieren)
- Marktaustritt (Das Shopping-Center wird abgerissen und nicht wieder erbaut)³⁷

Die Phase der Revitalisierung eines Shopping-Centers sollte vorzugsweise zwischen Sättigung und Verfallphase stattfinden. Lediglich so kann ein erheblicher Einbruch der Umsätze des Shopping-Centers vorgebeugt werden, wie in der Abbildung bei der Verfallphase beziehungsweise einer Revitalisierung, die grüne Umsatzlinie, zeigt. Vor allem die verschiedenen Center, die sich im Lebenszyklus über nunmehr 10 bis 15 Jahre unangetastet am Markt befinden, unterliegen durch den erhöhten Wettbewerbsdruck der Notwendigkeit der Erneuerung, wie wissenschaftlich von Dr. Martin Schnell untersucht wurde und praktisch an Referenzcentern wie dem Sevens in Düsseldorf oder dem Elbepark Dresden ersichtlich ist und in naher Zukunft an den Gropius Passagen sowie vielen weiteren Centern zu erkennen sein wird³⁸.

Bei den Revitalisierungsvorhaben ist zu beachten, aus welcher Generation das jeweilige Center stammt und welche aktuelle Centertrendgeneration mit den Kundenanforderungen der heutigen Zeit in Einklang gebracht werden kann. Die unterschiedlichen Generationen und deren Typisierungen sollen daher wie folgt charakterisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Typisierung von Shopping-Centern, in Anlehnung an Bühler³⁹

Neben der dargestellten Typisierung von Shoppingcentern sollen jedoch ebenso die zeitlichen Gestaltungsmerkmale wie folgt thematisiert werden:

Erste Generation: 1964–1973

Shoppingcenter der ersten Generation wurden in nicht integrierten Lagen gebaut. Es wurde zu Anfang oftmals eine knochenähnliche Baustruktur gewählt, bei der zwischen zwei großen Warenhäusern viele Einzelflächen positioniert wurden⁴⁰.

Zweite Generation: 1973–1982

Aus dem Bewusstsein und der Angst vor der Verödung deutscher Innenstädte durch den Abzug der Handelskaufkraft heraus folgten oftmals geschlossene und kleinere Gesamtflächen, bei denen insbesondere eine innerstädtisch angepasste Architektur zur Handelsflächenintegration genutzt wurde. Der Bedarf an zusätzlichen Dienstleistungen, wie Büros, Wohnungen und Praxen, führte zudem zu einer erstmaligen multifunktionellen Nutzung dieser innerstädtischen Shoppingcenter, die als einziges Defizit oftmals eine geringere Parkflächenkapazität besaßen⁴¹.

Dritte Generation: 1982–1992

Der Trend zur weiteren innerstädtischen Belebung, insbesondere durch Harmonisierung von Centerarchitektur und Innenstädten auf gehobenem Niveau, wurde fortgesetzt. Dabei wuchs erstmals das Bewusstsein, dem Kunden nicht lediglich Versorgung, sondern ebenso ein Shoppingerlebnis mit integrierten Freizeitangeboten zu bieten⁴².

Vierte Generation: 1992–2000

Die vierte Generation der Shoppingcenter ist gekennzeichnet durch extravagante und stilbezogene Freizeitkomponenten. Hierbei wurden in den westlichen Bundesländern und auch im Ballungsraum Berlin verstärkt Shoppingcenter mit außergewöhnlicher Architektur, exklusiven Freizeitangeboten und gehobenen Imageansprüchen gestaltet. Beispielhaft sei hier „Das Schloss Steglitz“ in Berlin mit einer Videoprojektion im Erdgeschoss genannt, in der sowohl Wasser- als auch Wüstenwelten visuell suggeriert werden können. Im Gegensatz dazu kam es im Osten zu den gleichen strukturellen Fehlplanungen der ersten Shoppingcenter-Generation wie in den Altbundesländern, sodass auch hier eine Verödung der Innenstädte droht und erst allmählich eine Umkehr dieser Ansiedlungspolitik einsetzt⁴³.

Fünfte Generation: 2000 - heute

Die Shopping-Center der fünften Generation werden nicht ohne die genannten Voraussetzungen aus der vierten Generation, und insbesondere den Trend der integrierten Shopping-Center und Erlebniswelten, auskommen. Jedoch zwingend eine Entwicklung zu einer ökologischen Nachhaltigkeit mit einem umfassenden Energiemanagement durch den Einsatz von Wärmedämmung, die Nutzung regenerativer Energien, die Einsparung von Wasser und die Verwendung schadstofffreier und umweltgerechter Baustoffe, beachten müssen. Ferner wird der Mangel an 1-a-Plätzen zur Akzeptanz kleinerer Projektierungen in innerstädtischen Lagen führen⁴⁴.

Bei Betrachtung der jetzigen Trends und Lagen ist eine vermehrte Nachfrage nach 1-a-Lagen zu erkennen, welcher durch ein begrenztes Flächenangebot die Expansionsmöglichkeiten der Developer verlangsamt. Standorte mit geringerer Passantenfrequenz finden bei Entwicklern nur bedingten Zuspruch. Eine statistische Erhebung, bei der 49 Prozent der 2011 gemeldeten Vertragsabschlüsse für Flächen in Shopping-Centern stattfanden – im Vorjahr betrug dieser Anteil 39 Prozent, 2009 lag er bei 40 Prozent – verdeutlicht den drückenden Wettbewerb, primär in 1-a-Lagen Projektierungen zu forcieren. Lediglich dort sind die für den Einzelhandel relevanten Kundenfrequenzen vorhanden, um ausreichende Quadratmeterumsätze zur rentablen Führung der Mieteinheiten sicherstellen zu können, vorhanden⁴⁵. Dieser Konzentrationsprozess wird im folgenden Kapitel näher erläutert.

3.3 Der Konzentrationsprozess von Shopping-Centern

Der expansive Erfolg der Shopping-Center ist maßgeblich durch die Vereinigung von Kundenwünschen, Investoreninteressen, erfolgreichen Umsatzgenerierungen für Mieter und zuletzt dem Willen von Kommunen und Politik zuzurechnen. Erst die Vielzahl dieser ineinandergreifenden Interessenverbunde hat es der Vertriebsform Shopping-Center ermöglicht, bis zum Januar 2011 deutschlandweit 644 Center ab einer Handelsfläche von 8.000 m² zu entwickeln⁴⁶. Dabei weist die Verkaufsfläche in Deutschland mit gut 1,4 qm pro Kopf europaweit einen Spitzenplatz aus. Entsprechend wird die Flächenproduktivität bei nur moderat steigenden Umsätzen zunehmend durch den Onlinehandel kannibalisiert und weiter sinken. Im Resultat dessen führt Manuel Jahn, Head of Investors und Financers Division bei GfK Geomarketing aus, dass die Flächenproduktivität im Vergleich von 2001 mit 3650 Euro zu 2010 mit 3400 Euro weiter gesunken ist und perspektivisch sinken wird. Dabei ist der Konkurrenzdruck differenziert zu betrachten, wenn nicht mehr nur der Wettbewerb zwischen Center und innerstädtischer Lage vorherrscht, sondern zunehmend ein Verdrängungswettbewerb der Center untereinander einsetzt beziehungsweise bereits eingesetzt hat.

- „Schon heute macht sich dieser Wettbewerb bei einer Reihe von Objekten unter anderem durch sinkende Besucherzahlen, Probleme bei der Vermietung und der Zusammenstellung eines attraktiven Mieter-Mix sowie durch einen Anstieg des Leerstandes bemerkbar“,

informiert das Starnberger-Institut für Gewerbezentren in einem Studien-Report in dem das Institut Daten und Informationen unter anderem durch eine Umfrage etwa 300 Management-Gesellschaften, Experten und Entwicklern zusammengetragen hat. Das zukünftig, nach Erhebungen von Prof. Dr. Falk, bis 2015 deutschlandweit mindestens 80 neue Shopping-Center entstehen werden, wird den Druck abermals erhöhen⁴⁷. Dies setzt in der heutigen Zeit und dem verstärktem Wettbewerb eine fundierte Projektierung der Shopping-Center voraus, um in der aktuellen und zukünftigen Marktsituation bestehen zu können. Wesentliche Aspekte der Projektentwicklung werden dementsprechend in dem folgenden Kapitel erläutert.

4 Projektentwicklung von Shopping-Centern als Teilbereich der Immobilienwirtschaft

4.1 Grundlagendefinition der Projektentwicklung

Projektentwicklung ist ein vielschichtig diskutiertes Themengebiet in der Wissenschaft und wird in verschiedensten Anwendungsgebieten unterschiedlich interpretiert. Zur Präzisierung wird als eine erste Grundlage in dieser Arbeit die Definitionen der Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft von Diederichs und Bone-Winkel herangezogen.

Die Definition von Diederichs lautet:

- „Durch Projektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können. “⁴⁸

Bone-Winkel verdeutlicht in seiner Definition einen stärkeren Fokus auf den Managementaspekt und den Prozess der Projektentwicklung:

- „Immobilien-Projektentwicklung umfasst danach das interdisziplinäre Management von planungs- und baubezogenen Wertschöpfungsprozessen im Lebenszyklus der Immobilie. Dazu gehören die Bausteine Akquisition, Nutzungskonzeption und Machbarkeitsanalyse, Baurechtschaffung, Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung, Marketing und Vermietung, Projektmanagement sowie die Verwertung der Immobilie. “ ⁴⁹

Als Grundlage dieser Arbeit dient eine modifizierte Definition von Diederichs. Zwar fügt die Definition von Bone-Winkel mit dem erhöhten Fokus auf die Managementtätigkeiten einen sehr wichtigen Aspekt hinzu, doch die von ihm dargestellte Prozessorientierung, die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Phasenmodell aufweist, scheint zu detailliert gefasst. Jedoch beinhaltet diese nicht die Verwertung und kommt so dem übergeordneten Verständnis eines Lebenszyklus nicht nach. Insofern soll die Definition von Diederichs wie folgt erweitert werden:

- Durch interdisziplinäre Managementprojektentwicklungen sind die Faktoren Standort, Projekt-idee, Zeit und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende und -sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienprojekte geschaffen und bis zur Verwertung dauerhaft rentabel genutzt werden können.

[...]

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¹ Vgl. Alda/Hirschner, Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft, 2011 S. 3

² Vgl. DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds, Report 2012, S. 10

³ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 64 ff

⁴ Vgl. Report, siehe Anlage: Gefragt wurde, wie zufrieden die Ladeninhaber mit den Umsätzen im Vergleich zu ihren Läden in anderen Shoppingcentern sind. Die Mieter konnten Noten von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft) vergeben. In die Wertung kamen nur Center, denen mindestens fünf Mieter eine Note gaben; dies waren 214. Die Mieter selbst mussten in mindestens drei der 400 Center vertreten sein

⁵ Vgl. Alda/Hirschner, Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft, 2011 S. 3

⁶ Vgl. DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds, Report 2012, S. 10

⁷ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 64 ff

⁸ Vgl. Report, siehe Anlage: Gefragt wurde, wie zufrieden die Ladeninhaber mit den Umsätzen im Vergleich zu ihren Läden in anderen Shoppingcentern sind. Die Mieter konnten Noten von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft) vergeben. In die Wertung kamen nur Center, denen mindestens fünf Mieter eine Note gaben; dies waren 214. Die Mieter selbst mussten in mindestens drei der 400 Center vertreten sein

⁹ Vgl. Alda/Hirschner, Projektentwicklung in der Immobilienwirtschaft, 2011 S. 3

¹⁰ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 56

¹¹ Vgl. Gräf, Deutsche Wachstumspotenziale, 2003, in „Aktuellen Themen 277“

¹² Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/VGR/Aktuell.html, Stand: 11.12.2012

¹³ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 56

¹⁴ Vgl. DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds, Report 2012, S. 10

¹⁵ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 153

¹⁶ Als Einzelhandelszentralität (Zentralitätsfaktor) einer Stadt oder sonstigen Verwaltungseinheit wird das Verhältnis aus ihrem Einzelhandelsumsatz zur vor Ort vorhandenen einzelhandelsrelevanten Kaufkraft bezeichnet.

¹⁷ Als Kaufkraft der Verbraucherhaushalte wird das in privaten Haushalten für Konsumzwecke verfügbare Einkommen bezeichnet, also derjenige Betrag, der pro Haushalt vom Einkommen verbleibt, nachdem alle regelmäßig wiederkehrenden Zahlungsverpflichtungen (zum Beispiel Wohnungsmieten, Kreditraten, Versicherungsprämien) bedient wurden.

¹⁸ Vgl. Bastian, Erfolgsfaktoren von Einkaufscentern, 1999, S. 40 ff.

¹⁹ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 2009, S. 64 ff

²⁰ Vgl. Greipl, Einkaufszentren in der Bundesrepublik Deutschland, 1972, S. 65

²¹ Vgl. KPMG in Zusammenarbeit mit EHI, 2011, S. 34

²² Vgl. http://presse.kelkoo.de/online-handelsumsatz-in-deutschland-wird-2011-um-voraussichtlich-15-auf-uber-45-milliarden-euro-steigen.html, Stand: 11.12.2012

²³ Vgl. Handelsjournal 2011, Ausgabe Nr. 8, S. 15

²⁴ Vgl. Besemer, Shopping-Center, 2004, S. 127

²⁵ Vgl. http://www.pressetext.com/news/2009020303, Stand: 11.12.2012

²⁶ Wörtlich schreibt das Gesetz dazu in § 91 Abs. 2 AktG eine neue Vorschrift vor, nach der der Vorstand verpflichtet wird, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“.

²⁷ Vgl. http://www.finanzen.net/nachricht/fonds/Abgewickelt-Offene-Immobilienfonds-Albtraum-Betongold-1859361, Stand: 11.12.2012

²⁸ Vgl. http://www.welt.de/regionales/hamburg/article1222863/Holpriger-Start-fuer-Europa-Passage.html Holpriger Start für Europa-Passage

²⁹ Vgl. Wiesbadener-Tagblatt 06/2012: Im Juni 2010 ging die Eigentümerin, die Lilien-Carré GmbH & Co KG in die Zwangsverwaltung, seit Januar 2011 ist das Objekt in der Insolvenzverwaltung.

³⁰ Vgl. https://www.gif-ev.de/news.211/overview/definition Stand: 11.12.2012

³¹ Vgl. http://www.bwl-institut.ch/OekonomImmobewertung.pdf, Stand: 11.12.2012

³² Vgl. http://www.icsc.org/srch/lib/SCDefinitions.php, Stand: 20.12.2012

³³ Vgl. Schoenherr; Evolution of the Shopping Center, 2006, S. 3 - 12

³⁴ Bei hohen Marktpreisen kommt es zu verstärkten Investitionen, die sich wegen der Bautätigkeit erst mit einem Timelag verzögert auf das Angebot auswirken, dann aber zu einem Überangebot und Preisverfall führen. Infolgedessen kommt es zur Reduzierung der Produktion, die sich ebenfalls erst zeitverzögert auswirkt – und dann wiederum zu einem relativen Überschuss der Nachfrage (Angebotslücke) und dadurch steigenden Preisen führt. Hierunter ist das Prinzip des sogenannten Schweinezyklus zu verstehen.

³⁵ Vgl. Martin, Lebenszyklus von Shopping-Center-Konzepten, 2009, S. 4 ff

³⁶ Vgl. http://www.welt.de/finanzen/immobilien/article13646873/Shopping-Center-machen-sich-fuer-Investoren-rar.html

³⁷ Vgl. Martin, Lebenszyklus von Shopping-Center-Konzepten, 2009, S. 48 - 74

³⁸ Vgl. German Council of Shopping-Centers, Fachmagazin Ausgabe 04/2012, S. 74 ff

³⁹ In Anlehnung an Bühler 1991, S. 23 und Besemer 2004, S. 121

⁴⁰ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 1998, S. 20

⁴¹ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 1998, S. 21

⁴² Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 1998, S. 21

⁴³ Vgl. Falk, Das Shopping-Center-Handbuch, 1998, S. 28

⁴⁴ Vgl. Kühn, Innerstädtische Einkaufszentren, 2006, S. 20 / Vgl. Falk, Das Shopping-Center Handbuch, 1998, S. 20ff

⁴⁵ Vgl. Mitteilung übermittelt durch CBRE, 2012-03-13

⁴⁶ Vgl. Falk, Shopping-Center Report 2011, S. 11 ff.

⁴⁷ Vgl. Shopping - Center - Studie: Der Konkurrenz-Druck wächst, 4. März 2011

⁴⁸ Vgl. Diederichs, 2006 Immobilienmanagement im Lebenszyklus, 2006, S. 22ff

⁴⁹ Vgl. Bone-Winkel, Handbuch Immobilien-Projektentwicklung, 2008, S. 29