Drohnen im Dachdeckerhandwerk. Untersuchung eines Praxisbeispiels auf Basis der SWOT- und Szenarioanalyse


Hausarbeit, 2019

28 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Trends zur digitalen Entwicklung im Dachdeckerhandwerk

3 Drohnen im Dachdeckerhandwerk

4 SWOT- und Szenarioanalyse
4.1 SWOT-Analyse
4.1.1 Grundidee SWOT-Analyse
4.1.2 Definition
4.1.3 Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse)
4.1.4 Umweltanalyse
4.1.5 SWOT-Analyse-Matrix
4.1.6 Schlussbetrachtung der SWOT-Analyse
4.1.7 SWOT-Analyse der Dachdeckerei Heimann
4.2 Szenarioanalyse
4.2.1 Grundidee der Szenarioanalyse
4.2.2 Phasen
4.2.3 Anwendungsbereiche
4.2.4 Fallbeispiel
4.2.5 Szenario Transfer

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis:

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen Strategie, Unternehmensfaktoren und Umweltfaktoren

Abbildung 2: Beispiel Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 3: SWOT-Analyse Matrix eigene Darstellung

Abbildung 4: SWOT-Analyse Matrix eigene Darstellung, am Beispiel der Dachde- ckerei Heimann

Abbildung 5: Szenariotrichter, eigene Darstellung nach Reibnitz

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Szenariodarstellung im technologischen Bereich der Drohnen, eigene Darstel- lung

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Die Digitalisierung macht das Handwerk noch spannender und vielfältiger.“ – Axel Fuhr- mann, Hauptgeschäftsführer der Handwerkskammer Düsseldorf.

Die Vorliegende Hausarbeit thematisiert die Einflussnahme digitaler Trends bezüglich der Entwicklung im Dachdeckerhandwerk. Da das Thema der Digitalisierung ein breit ge- fächertes ist, fokussiert sich diese Arbeit auf die Forschungsfrage: „Welche Chancen bie- ten Drohnen im Dachdeckerhandwerk? – Ein Praxisbeispiel der Dachdeckerei Heimann“. Dazu erfolgt eine Untersuchung auf Basis der SWOT- und Szenarioanalyse.

Für ein Unternehmen ist es nicht nur notwendig, momentane Geschäftsprozesse abzuwi- ckeln. Vielmehr ist es unerlässlich, Strategien für die zukünftige Entwicklungen des eige- nen Unternehmens zu sichern, oder um Maßnahmen zu finden, die eine mögliche Zu- kunft gestalten. Kreikebaum gibt als Ziel der Unternehmensplanung an, “relevante Infor- mationen zu beschaffen, die aus Sicht der Entscheidungsträger in ein Entscheidungsmo- dell abzubilden sind.“ Innerhalb der strategischen Unternehmensplanung sollen diese Entscheidungsmodelle zur Verfügung gestellt werden, um den Erfolg des Unternehmens durch günstige Entscheidungen zu beeinflussen. Erfolgreiches Wirtschaften ist von zwei Dingen abhängig:

- Ausrichtung auf attraktive Märkte
- Wettbewerbsvorteile durch gezieltes Management von Fähigkeiten und Ressour- cen zur Erschließung solcher Märkte

Durch kurzfristige Reaktionen auf die Umweltsituation sind diese Faktoren nicht zu ver- wirklichen, es müssen langfristige Strategien entwickelt werden, die dem Unternehmen die Handlungsrichtungen für die Zukunft weisen. Daher soll die Planung der Unterneh- mung das Risiko von Fehlentscheidungen vermindern und Spielräume für die zukünftige Entwicklung schaffen. 1

Mit den beiden genannten Analysemodellen soll versucht werden, verschiedene Möglich- keiten zur Strategiefindung darzustellen. Dazu können Strategien festgelegt werden, die auf den Erkenntnissen beider Analysen beruhen und dem Unternehmen die Möglichkeit geben, auch in Zukunft erfolgreich Wirtschaften zu können.

2 Trends zur digitalen Entwicklung im Dachdeckerhandwerk

Es gibt diverse Trends zur digitalen Entwicklung im Dachdeckerhandwerk. Zu den ersten Anläufen gehört die digitale Erfassung von Arbeitszeiten. Neue Arbeitsabschnitte auf der Baustelle werden in ein Smartphone eingegeben und zu einem PC übertragen, um aktu- alisierte Arbeitszeiten im Projektkalender darzustellen. Dies führt zu einer transparente- ren Arbeitsleistung, spart Zeit und Kosten und ist außerdem ein wichtiger Nachweis für den Kunden. 2

Ebenfalls ist die Nutzung von Apps, z.B. zur Gefährdungsanalyse, zum Gefahrstoffum- gang oder zum Projektmanagement ein weiterer Schritt zur Digitalisierung im Dachde- ckerhandwerk. Eine Vielzahl von Geräten oder Maschinen lassen sich dadurch mittels eines Gerätemanagementportals überwachen. 3

Die Einführung digitaler Lösungen in den allgemeinen Geschäftsablauf, wird im hand- werklichen Bereich durch viele Faktoren beeinflusst. Beispielsweise lässt sich mit Hilfen- ahme von IT-Lösungen die Kundenakquise erkennbar voranbringen, während parallel die Auftragsverwaltung optimiert wird. Des Weiteren vereinfachen digitale Lösungen so- wohl den Kontakt mit Kunden als auch die Pflege von geschäftlichen Partnerschaften. Daher lassen sich soziale Netzwerke speziell für die Suche nach Lehrlingen oder Fach- kräften profitabel einsetzen. 4

Social-Media-Kanäle werden zwar von Dachdeckerbetrieben zur Kundenbindung und - gewinnung genutzt. Jedoch entscheiden sich 92 Prozent der Unternehmen für eine klas- sische Homepage. Dagegen ist die Aktivität auf Facebook mit 34 Prozent geringer. Dazu kommt, dass diese Medien genutzt werden um Aufträge zu generieren. Bei anderen so- zialen Netzwerken, wie Instagram oder Pinterest wird auf die eigene Firmenpräsenz na- hezu komplett verzichtet. Drei Prozent der Dachdeckerbetriebe verwenden ansonsten Mail-Newsletter, Messengerdienste oder Fachblogs. 5 40 Prozent der Dachdeckerbetriebe verfügen über Online-Bestellsysteme, Betriebssoft- ware für Finanzen und digitales Dokumentenmanagement. Ein Drittel verwenden digitale Kundenakten, CAD-Software zur Aufmaßerstellung und Apps zur Arbeitssicherheit. Der Einsatz von Drohnen für Wartungsarbeiten an Dach- und Fassadenflächen wird ungefähr von jedem fünften Betrieb genutzt. 6

Das Thema Datenschutz gehört im Bezug zur Digitalisierung zu den größten Hürden. So unterliegen digitale Lösungen großen Datenmassen, die wiederum spezifische Ansprü- che an die IT-Sicherheit stellen. Die enorme Größe der Datenmengen mit der Verknüp- fung diverser Endgeräte machen Unternehmen anfällig für Hackerangriffe, da die einzel- nen Schnittstellen Einstiegspunkte darstellen. Ein weiteres Problem stellen die hohen Kosten dar, die aus notwendigen Investitionen im Zuge der Digitalisierung entstehen. Fehlende allgemeine Standards erschweren die Übersicht, wodurch die Auswahl pas- sender digitaler Lösungen zusätzlich erschwert wird. Das Bundesministerium bietet dazu finanzielle Abhilfe durch Fördermaßnahmen. 7 8

Außerdem kann bei der Optimierung vorhandener digitaler Lösungen, zukünftig mit vie- len neuen Innovationen gerechnet werden. Neben dem Einsatz von Drohnen gewinnt die 3D-Drucktechnik in den nächsten Jahren ebenfalls zunehmend an Bedeutung, da heut- zutage zahlreiche Materialien mit dem 3D-Druckverfahren kostengünstig und individuell verarbeitet oder erstellt werden können. 9

3 Drohnen im Dachdeckerhandwerk

Wie bereits erwähnt, schreitet die Digitalisierung auch im Dachdeckerhandwerk voran. Der Einsatz von Drohnen wird zunehmend bedeutender und ist vielseitig. Um aktuelle Daten über den Zustand eines Daches zu erhalten, können Drohnen bei der Beurteilung von Schadensfällen, einer Angebotserstellung oder bei Wartungsarbeiten behilflich sein. Die Vorteile der Nutzung liegen darin, dass Drohnen selbständig oder per Steuerung kontrolliert werden können. Damit erreichen sie sonst unzugängliche Stellen und senden nicht nur in Echtzeit Bilder, sondern auch in hochauflösender Qualität direkt auf ein End- gerät z.B. einem Tablet. Im Umkehrschluss bedeutet das für die Dachdecker, mehr Si- cherheit, mehr Flexibilität, aktuelle Daten sowie Kosten- und Zeitersparnis. Kleinere Risse oder Abplatzungen lassen sich ohne kostspielige Gerüstaufbauten oder Arbeits- bühnen erkennen. 10 11

Das befliegen von Dächern minimiert somit das Gefahrenrisiko für den Dachdecker selbst und kann eine genaue Beurteilung ermöglichen. 12

Da Drohnen nicht nur ein großes Potenzial im Dachdeckerhandwerk bieten, sondern auch in anderen Bereichen, wächst die Gefahr von Kollisionen, Unfällen oder Abstürzen. Deswegen sind für die Nutzung klare Regeln aufgestellt, die seit dem 07.04.2017 durch die Drohnenverordnung gelten. 13

Die Regeln, um eine Drohne steigen zu lassen, sind nach dem Gewicht gestaffelt. Hier- bei wird das Gesamtgewicht betrachtet, also das Gewicht der Drohne inklusive der mon- tierten Kamera, dem Akku, usw.. 14

Außerhalb von Modellflugplätzen müssen Name und Adresse des Besitzers auf einer Plakette an der Drohne angebracht werden. Außerdem wird bei der gewerblichen- sowie auch der privaten Nutzung eine Drohnenhaftpflicht verlangt, da Unfälle, die von Drohnen verursacht werden, nicht von der Privathaftpflichtversicherung abgedeckt werden. 15

Die Verordnung veranlasst, dass Eigentümer Drohnen mit mehr als 0,25 kg Gesamtge- wicht, an einer gut erkennbaren Stelle Name und Anschrift in dauerhafter feuerfester Be- schriftung an dem Flugmodell anbringen müssen. 16

Für die Betriebe gelten wichtige Neuerungen. Gewerbliche Nutzer brauchten bisher eine vom Gewicht her unabhängige Erlaubnis für unbemannte Luftfahrtsysteme. Zukünftig wird für Drohnen unter 5 kg keine zusätzliche Erlaubnis benötigt. Dazu kommt, dass das vorhandene Betriebsverbot außerhalb der Sichtweite aufgebhoben ist. Damit wird die Nutzung gewerblicher Drohnen vereinfacht, was wiederum neue Geschäftsmodelle er- möglicht. 17

4 SWOT- und Szenarioanalyse

4.1 SWOT-Analyse

4.1.1 Grundidee SWOT-Analyse

Strategien werden auf Basis von Informationen entwickelt und bei Informationsverände- rungen neu angepasst. Eine erfolgreiche Strategie unterliegt den fundierten Kenntnissen über die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens. Vorrausetzung hierfür ist eine zielgerichtete Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen. 18

Das Kapital für spätere Fortschritte sind die Stärken. Ebenso wichtig ist das Erkennen der eigenen Schwächen, um diese zu umgehen. Ein kompletter Abbau der Schwächen ist nicht möglich, da dies nicht zwingend notwendig ist. Denn durch die Fokussierung auf die Stärken fallen die Schwächen weniger ins Gewicht. Die beiden Kriterien können sich nur dann entwickeln, wenn sie auf Chancen im Markt treffen. Es reicht also nicht, die ei- genen Stärken und Schwächen zu kennen, sondern auch die Chancen und Risiken des Marktes und der Umwelt zu nutzen bzw. zu meiden. 19

Abbildung 1 zeigt die Wechselwirkung von Strategie, Unternehmensfaktoren und Um- weltfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen Strategie, Unternehmensfaktoren und Umwelt- faktoren, eigene Darstellung nach, Düssel, M.

4.1.2 Definition

Um die aktuelle und zukünftige Lage des eigenen Unternehmens feststellen zu können, erfolgt eine Situationsanalyse Dabei werden sowohl die internen Unternehmensfaktoren als auch die externen Umweltfaktoren untersucht. Eine anerkannte Methode zur Erken- nung der Unternehmenssituation ist die sogenannte SWOT-Analyse. Sie beinhaltet beide Sichtweisen und ist daher das Kernelement jeder strategischen Analyse. Das Wort SWOT ist ein Akronym und steht für S trenghts (= Stärken), W eakness (= Schwächen), O pportunities (= Möglichkeiten) und T hreads (= Risiken).

Bei dem Modell geht es um das Anfertigen einer Stärken-Schwächen-Analyse und einer Chancen-Risiken-Analyse, die miteinander gegenübergestellt werden. Die SWOT-Ana- lyse ermittelt also, ob die aktuelle Strategie des eigenen Unternehmens sowie die Stär- ken und Schwächen geeignet und ausreichend sind, um Änderungen der externen Um- weltfaktoren reagieren und agieren zu können. Ziel ist es, eine zuverlässige Grundlage für die Ableitung von Strategien zu schaffen. 20

4.1.3 Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse)

Stärken und Schwächen sind die internen Faktoren, mit denen sich die Unterneh- mensanalyse befasst. Das sind Fähigkeiten und Ressourcen, die aus dem Unternehmen selbst kommen und kotrolliert werden. Dazu gehört: die finanzielle Situation, Standort, Personal, Motivation und Firmenkultur. Im ersten Schritt der Unternehmensanalyse wer- den die zu beurteilenden Kriterien festgelegt. Dieser Prozess ist kein einfacher, da zum einen der Kriterienkatalog nicht zu umfangreich gestaltet werden soll, aber zum anderen auch keine grundsätzlichen Kriterien vergessen werden dürfen. Dafür werden verschie- dene Bereiche des Unternehmens überprüft, die jeweiligen Stärken oder Schwächen werden dann erfasst. 21 Das Wesentliche hierbei ist, das alle erkennbaren Stärken und Schwächen erst durch den Vergleich mit den Wettbewerbern einen Aussagewert erhal- ten. 22 Dazu wird in der Realität meistens der stärkste Wettbewerber mit dem eigenen Un- ternehmen verglichen. Für diesen Konkurrenzvergleich werden neben den technischen oder finanziellen Faktoren auch Kundenzufriedenheit, Marktstudien oder Imageanalysen zur Beurteilung genutzt. Bei dieser Vorgehensweise können neben den objektiven Daten auch subjektive Überlegungen mitbetrachtet werden. Jedoch erschwert die Subjektivität die Entscheidungsfindung zusätzlich. 23

Die Unternehmensanalyse ist eine wichtige Maßnahme für die Planung von Strategien im Unternehmen. Hierbei geht es um die Herausarbeitung der Handlungsspielräume des Unternehmens gegenüber seinen Wettbewerbern. 24

Die Bewertung erfolgt an Hand eines Kriterienkatalogs in Form von Checklisten oder ei- nes Stärken-Schwächen-Profils, bei denen die gewonnenen Informationen grafisch dar- gestellt werden (siehe Abb. 2). Um die Relevanz der Kriterien einzuordnen, werden diese nach ihrer Wichtigkeit geordnet. 25 In der nachfolgenden Abbildung sind die Ressourcen: Infrastruktur, Kosten, Strategie, und Produktivität im Vergleich zur Konkurrenz schlecht.

In diesen Kategorien sollte eine möglichst bessere Positionierung des Unternehmens im Markt angestrebt werden. 26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Beispiel Stärken-Schwäche-Profil, nach Klempien

4.1.4 Umweltanalyse (Chancen-Risiken-Analyse)

Bei der Umweltanalyse werden die externen Faktoren betrachtet, das sind solche, auf die das Unternehmen keinen direkten Einfluss hat. Dazu gehören folgende Aspekte:

- politisch-rechtliche Umwelt (z.B. Änderung der Gesetze)
- sozio-kulturelle Umwelt (z.B. Lebensstiländerungen)
- wirtschaftliche Umwelt (z.B. Euro-Einführung)
- technische Umwelt (z.B. neue technische Standards) 27

Um zu erkennen, wie das Unternehmen zu den Umweltveränderungen steht, werden die wichtigsten Faktoren in Chancen und Risiken eingeteilt, um entsprechende Anpassun- gen vornehmen zu können. Chancen sind die Umweltveränderungen, die dem Unternehmen positiv zugutekommen. Anders ist es bei Veränderungen in der Umwelt, die dem Unternehmen schaden könnten, diese werden als Risiken bezeichnet. 28

Das Management im Unternehmen muss sich bei der Analyse im Klaren sein, welchen Chancen und Risiken das Unternehmen ausgesetzt ist. Genau wie bei der Unterneh- mensanalyse wird hierzu ein Kriterienkatalog angefertigt. Chancen und Risiken werden ebenfalls in eine Rangfolge gebracht, die je nach Eintrittswahrscheinlichkeit und nach Bedeutsamkeit ihrer Auswirkungen zugeordnet werden. Im Resultat sollten bedeutsame Entwicklungen, die einen Einfluss auf die Unternehmenszukunft haben, nach Möglichkeit vorausgesehen und wahrgenommen werden. 29 Des Weiteren hat die Umweltanalyse den Zweck, bei negativen Umwelteinflüssen eingreifen zu können und bei positiven, die Ent- wicklung zu verstärken. 30

4.1.5 SWOT-Analyse-Matrix

Nachdem die Unternehmens- und Umweltanalyse durchgeführt wurde, versucht man den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren, und die Verluste der Schwächen und Risiken zu minimieren. Somit verknüpft die SWOT-Analyse die Unternehmens- und Umweltanalyse miteinander. Die Überlegungen beider Analysemethoden werden in Form einer Matrix gegenübergestellt und verglichen. Die Einteilung der Matrix erfolgt in einer Unternehmens- und einer Umweltachse, die jeweils aus einem positiven und nega- tiven Feld bestehen. Diese Felder ergeben unterschiedliche Strategiearten (siehe Abbil- dung 3).

[...]


1 Vgl. Kühn, R., Grüning, R., Strategische Unternehmensplanung, 1998

2 Vgl. https://dachdecker.org/download/-1010793681/zvdh-kompakt-42-2015-Dachde- cker_4_0_B_bue_06112015124127.pdf?ITServ=a89kv2vb099upgee6j1bo50sbp0&l=95454463 (Zugriff 2019-11- 28)

3 Vgl. https://dachdecker.org/download/-1010793681/zvdh-kompakt-42-2015-Dachde- cker_4_0_B_bue_06112015124127.pdf?ITServ=a89kv2vb099upgee6j1bo50sbp0&l=95454463 (Zugiff 2019-11- 28)

4 Vgl. https://www.ddh.de/handwerk-40-digitalisierung-trifft-dachdecker/150/56381/ (Zugriff 2019-11-28)

5 Vgl. https://dachdecker.org/zvdh-digital/dachdecker-sind-digital-gut-aufgestellt-3918597/ (Zugriff 2019-11-28)

6 Vgl. https://dachdecker.org/zvdh-digital/dachdecker-sind-digital-gut-aufgestellt-3918597/ (Zugriff 2019-11-28)

7 Vgl. https://www.ddh.de/handwerk-40-digitalisierung-trifft-dachdecker/150/56381/ (Zugriff 2019-11-28)

8 Vgl. https://dachdecker.org/zvdh-digital/dachdecker-sind-digital-gut-aufgestellt-3918597/ (Zugriff 2019-11-28)

9 Vgl. https://www.ddh.de/handwerk-40-digitalisierung-trifft-dachdecker/150/56381/ (Zugriff 2019-11-28)

10 Vgl. https://dachdecker.org/download/-586010564/zvdh-kompakt-5-2016-Fachmesse_Dach_Holz_Nachbe- richt_bue_12022016155123.pdf?ITServ=a89kv2vb099upgee6j1bo50sbp0&l=95454463, (Zugriff 2019-11-28)

11 Vgl. https://dachdecker.org/download/-284661209/zvdh-kompakt-40-2015-Pressekonfe- renz_DACH_und_HOLZ-_bue_23102015123242.pdf?ITServ=a89kv2vb099upgee6j1bo50sbp0&l=95454463

12 Vgl. https://www.ddh.de/innung-kassel-setzt-auf-drohnen-zur-dacherkundung/150/52311/, (Zugriff 2019-11-28)

13 Vgl. https://www.ddh.de/das-bringt-die-neue-drohnenverordnung/150/52255/,/, (Zugriff 2019-11-28)

14 Vgl. https://www.ddh.de/das-bringt-die-neue-drohnenverordnung/150/52255/,/, (Zugriff 2019-11-28)

15 Vgl. https://www.ddh.de/das-bringt-die-neue-drohnenverordnung/150/52255/,/, (Zugriff 2019-11-28)

16 Vgl. https://www.ddh.de/das-bringt-die-neue-drohnenverordnung/150/52255/,/,(Zugriff 2019-11-28)

17 Vgl. https://www.ddh.de/das-bringt-die-neue-drohnenverordnung/150/52255/,/, (Zugriff 2019-11-28)

18 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

19 Vgl. Düssel, M., SWOT-Analyse, 2006

20 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

21 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

22 Vgl. Steiniger, H., SWOT-Analyse, 2003

23 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

24 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

25 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

26 Vgl. Klempien, D., SWOT-Analyse, 2006

27 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

28 Vgl. Klempien, D., SWOT-Analyse, 2006

29 Vgl. Kotler, P., Amstrong, G., Saunders, J., Wong. V., SWOT-Analyse, 2003

30 Vgl. Von der Gathen, Simon, SWOT-Analyse, 2002

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Drohnen im Dachdeckerhandwerk. Untersuchung eines Praxisbeispiels auf Basis der SWOT- und Szenarioanalyse
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
28
Katalognummer
V538993
ISBN (eBook)
9783346177674
ISBN (Buch)
9783346177681
Sprache
Deutsch
Schlagworte
SWOT-Analyse, Szenarioanalyse, Dachdecker, Dachdeckerhandwerk, Drohne, Entrepreneurship, Innovation, BWL, Businessadministartion, Marcel Heimann, Praxisbeispiel, Heimann
Arbeit zitieren
Marcel Heimann (Autor), 2019, Drohnen im Dachdeckerhandwerk. Untersuchung eines Praxisbeispiels auf Basis der SWOT- und Szenarioanalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538993

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