Die strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Gewinnpotentialen durchführen. Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben. Wesentlich Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden. Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte6, sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“7gefördert wurde. Auf diese Faktoren geht der Verfasser in dieser Seminararbeit nicht intensiver ein.
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
I Einleitung
I.1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unternehmensführung
I.2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische Unternehmensführung
I.3 Gang der Untersuchung
II Der Erfahrungskurven-Effekt
II.1 Definition – Das Erfahrungskurven-Konzept
II.2 Begriffserläuterung
II.2.1 Die Problematik des Kostenbegriffs
II.2.2 Die Problematik des Produktionsbegriffs
II.3 Bestimmungsfaktoren des Erfahrungskurven-Effektes
II.3.1 Die Lernkurve
II.3.2 Economies of scale (Größendegression) und Erfahrungskurve
II.3.3 Der technische Fortschritt
II.3.4 Die Rationalisierung
III Das PIMS Programm
III.1 Begriff und Entstehung
III.2 Struktur und Datenerhebung
III.3 PIMS-Modelle
III.4 Aktueller Stand des PIMS-Programms
IV Anwendung im Unternehmen sowie kritische Würdigung
IV.1 Anwendung im Unternehmen: Fall Hoesch
IV.2 Erfahrungskurveneffekt
IV.3 PIMS
V Fazit
LITERATURVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Graphische Darstellung des Kosten-Erfahrungs-Phänomens
Abb. 2: Erfolgssfaktoren
Abb. 3: Grundannahmen des PIMS Programms
Abb. 4: PIMS-Modell
I Einleitung
I.1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unternehmensführung
Die strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen[1]. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Gewinnpotentialen durchführen[2]. Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben[3]. Wesentlich Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung[4] beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden[5]. Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte[6], sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“[7] gefördert wurde. Auf diese Faktoren geht der Verfasser in dieser Seminararbeit nicht intensiver ein. Als dritter Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken – und Schwächenanalysen angewandt[8].
Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Ertragspotentialen[9].
Die Formulierung der Strategien erfolgt auf folgenden Ebenen:
1. Unternehmensstrategie (corporate strategy): Festlegung des Produkt-Markt-Konzepts
2. Geschäftsfeldstrategie ( business strategy): Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenpolitik und Konzentration auf Schwerpunkte[10].
3. Und in einzelnen betrieblichen Funktionalbereichen ( functional area strategy)[11]
I.2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische Unternehmensführung
Die Unternehmensstrategie kann mit Hilfe sog. Portfolio-Matrizen abgebildet werden. Die einfachste und zugleich bekannteste dieser Matrizen, das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, wurde von der Bosten Consulting Group entwickelt. Bei der Entwicklung dieser Matrize untersuchte die BCG den Erfahrungskurven-Effekt[12]. Dieser erwies sich als rationale Erklärungsmöglichkeit für die wettbewerbspolitischen und preispolitischen Vorgänge in einigen sehr schnell wachsenden Bereichen der Industrie. Die Untersuchung verdeutlicht, dass für jede Unternehmensführung der grundlegende Zusammenhang zwischen Kosten, Wachstum und Marktanteilen von großer Bedeutung ist[13]. „Jeder Unternehmer, der bestimmte grundlegende Fragen seines Geschäftes besser beantworten kann als seine Konkurrenten, hat entscheidende strategische Vorteile.“[14] Mit Hilfe der Erfahrungskurven lassen sich unter anderem folgende Fragen analysieren:
Wie ist die Kostensituation der Wettbewerber?
Welchem Einfluss haben Marktanteilveränderungen auf die Kostenentwicklung und Ertragspotentiale der Wettbewerber?
Welche Kostensenkung ist bei welchem Marktwachstum zum Erhalt der strategischen Position notwendig?
I.3 Gang der Untersuchung
Thema dieser Seminararbeit ist: „Erfahrungskurvenkonzept – Entstehung und aktuelle Fortentwicklung“. Hierzu wird einleitend die Einordnung in die strategische Unternehmensführung dargestellt.
Im folgenden Teil dieser Arbeit werden zunächst die für das Erfahrungskurvenkonzept grundlegenden Begriffe definiert, bevor im dritten Teil auf die historische Entwicklung des PIMS-Programms eingegangen wird und ein Überblick zur Struktur und Datenerhebung gegeben wird, sowie der aktuelle Stand des PIMS-Programms aufgezeigt werden soll. Abschließend folgt eine kritische Anmerkung zu der Anwendung im Unternehmen.
II Der Erfahrungskurven-Effekt
II.1 Definition – Das Erfahrungskurven-Konzept
Die Erfahrungskurve stellt eine Beziehung zwischen der im Laufe der Zeit gesammelten Produktionerfahrung und der Wertschöpfungskosten her. Konkret ist ihre Aussage: „Die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen Kosten scheinen um 20-30 % abzufallen mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produkterfahrung im Industriezweig als Ganzes, wie auch beim einzelnen Anbieter“[15]. Diese kontinuierliche Kostenabnahme hat folgende vier Ursachen:
Die Theorie der Lernkurve
Den Größendegressionseffekt ( economies of scale)
Den technischer Fortschritt
Die Rationalisierung
Unter der Voraussetzung, dass es keine inflationsbedingte Preissteigerungen gibt, ist dieser Kostenrückgang fortgesetzt wirksam, unabhängig von der Wachstumsrate der Erfahrung[16].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Graphische Darstellung des Kosten-Erfahrungs-Phänomens [17]
II.2 Begriffserläuterung
II.2.1 Die Problematik des Kostenbegriffs
Auf Grund der unterschiedlichen Ansprüche an den Begriff „Kosten“, zum einen in der Buchhaltung und zum anderen für die Zwecke der Erfahrungskurve, ist der Begriff Kosten abzugrenzen. Eine gute Buchhaltung ist stets versucht, die Aufwendungen an die Erträge anzugleichen, was eine Verschiebung der Kosten bis die Erträge realisiert worden sind bedeutet[18]. Dieses Verfahren ist nur eine ungenaue Nährungsrechnung, die unzureichend für die Zwecke der Erfahrungskurve ist. Da die Kosten der Erfahrungskurve alle in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltene Kosten darstellen soll, verlangt dies eine eindeutige und exakte Kostenermittlung. Daher definierte Henderson die Kosten als „geglättete Veränderungsrate im kumulierten Cash Flow für jedes gegebene Niveau kumulierter Erfahrung“[19]. Somit ergibt sich für die Definition der Kosten der Erfahrungskurve folgendes: „Veränderung des kumulierten Cash Flow…“(kumulierte Gesamtausgaben) „…dividiert durch die kumulierten Erfahrungen“[20], Henderson schränkte jedoch diese Definition ein, da viele Verbesserung in den Kosten das Ergebnis von Maßnahmen darstellen, die zunächst die Kosten ungünstig beeinflussen. Wacker kritisiert diesen Ansatz, Kosten und Cash Flow gleichzusetzen und wirft die Frage auf, inwieweit Kostenwert Einblick in die Finanzkraft eines Unternehmens geben können[21].
II.2.2 Die Problematik des Produktionsbegriffs
Die Erfahrungskurve besitzt keine Allgemeingültigkeit für alle Produkte und somit ist eine Erfahrungsübertragung kritisch. Viel mehr definiert sich die Erfahrungskurve eines Produktes, durch Summierung einer Anzahl von Erfahrungskurven der relevanten Komponenten[22]. Daher ist eine vollständig einwandfreie Produktabgrenzung unabdingbar. Allerdings sollte dabei beachtet werden, dass bei einer Merkmalveränderung und der damit einhergehenden Veränderungen der Kostenrelation eine Trendaussage mittels Erfahrungskurve nicht mehr möglich ist[23]. Zudem ist jeder Erfahrungskurve durch Produktpreis und Stückzahl eine Grenze gesetzt[24].
Der Erfahrungskurveneffekt beruht auf Kostensenkungspotentialen, welche durch bewusste Anstrengungen zu aktivieren sind[25].
II.3 Bestimmungsfaktoren des Erfahrungskurven-Effektes
II.3.1 Die Lernkurve
Die Kernaussage der Lernkurve ist, dass die Fertigungszeiten und Lohnkosten je Einheit in Abhängigkeit der kumulierten Produktionsmengen sinken[26]. Einfach ausgedrückt, verdeutlicht die Lernkurve, dass ein arbeitender Mensch bei seiner ausführenden Tätigkeit seine Fertigkeiten vervollkommnet und damit so genannte Übungsgewinne realisiert werden[27]. Zwischen der Lernkurve und der Erfahrungskurve, besteht nicht nur die Beziehung, dass die Erfahrungskurve eine Weiterentwicklung der Lernkurve ist, sondern die Lernkurve auch eine Bestimmungsgröße der Erfahrungskurve ist. Die Lernkurve dient als Kostensenkungspotential der variablen Kosten[28].
II.3.2 Economies of scale(Größendegression) und Erfahrungskurve
Der Größendegressionseffekt sagt aus, dass die gesamten Stückkosten bei gegebenem Stand der Technik mit Erhöhung der Betriebsgröße bzw. Kapazität sinken[30]. Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Größendegressionseffekt und dem Erfahrungskurveneffekt ist, dass die Effekte der Größendegression sich auf die periodische Ausbringungsmenge beziehen, und nicht wie die Erfahrungskurve, auf die kumulierte Produktionsmenge[31]. Dennoch empfiehlt es sich, diese beiden Effekte in Zusammenhang zu bringen[32]. Der Größendegressionseffekt dient als Kostensenkungspotential der Fixkosten.[29]
[...]
[1] V gl. Peemöller, V.H.: Controlling – Grundlagen und Einsatzgebiete S. 115
[2] Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 36
[3] Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie, S. 80
[4] „Die strategische Unternehmensplanung ist Teil der der strategischen Führung der Unternehmung;“vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 35
[5] Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S. 30
[6] Vgl. ebenda S.31
[7] Vgl. ebenda S.31
[8] Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S.32
[9] Vgl. Gälweiler, A.: Unternehmensplanung S. 149
[10] Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile S. 38
[11] Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete S.154-163
[12] Der Erfahrungskurven-Effekt betrifft alle Kosten-Element ( Kapital., Verwaltungs-, Produktions-, Entwicklungs- und Marketingkosten) und sagt im wesentlichen aus, dass mit steigender Produktionsmenge die Kosten pro Stück fallen. Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie.
[13] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 10-12
[14] Vgl. ebenda S. 13
[15] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 19
[16] Vgl. ebenda S. 19
[17] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 21
[18] Vgl. ebenda S.102
[19] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 102
[20] Vgl. ebenda S. 102
[21] Vgl. Wacker, P.A.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensplanung S. 38
[22] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 100
[23] Vgl. Hieber, W.L.: Lern- und Erfahrungskurveneffekt S. 88 - 91
[24] Vgl. ebenda S. 88-91
[25] Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 19
[26] Vgl. Horváth, P.: Controlling S. 476
[27] Vgl. Kreikebaum, H..: Strategische Unternehmensplanung S. 79
[28] Vgl. Hieber, W.L.: Lern- und Erfahrungskurveneffekt S. 91
[29] Skalenerträge, betriebsgrößenbedingten Kostenersparnisse
[30] Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S. 79
[31] Vgl. Hieber, W.L.: Lern- und Erfahrungskurveneffekte S. 97
[32] Vgl. Hieber, W.L.: Lern- und Erfahrungskurveneffekte S. 97
- Quote paper
- Jenny Geihsen (Author), 2005, Erfahrungskurvenkonzept - Entstehung und aktuelle Fortentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53923
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