Emotionale und kognitive Intelligenz im Kontext des affektiven Commitments. Mitarbeiterbindung durch Emotionalität und kognitive Kompetenz


Seminararbeit, 2019

60 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Emotionen und ihre Bedeutung im Führungskontext
2.1.1 Führungserfolg
2.1.2 Affektives Commitment
2.1.3 Messung der affektiven Form des Commitments
2.1.4 Einflussfaktoren des affektiven Commitments
2.1.5 Emotionale Intelligenz
2.1.6 Messung von emotionaler Intelligenz
2.2 Emotionale Intelligenz im Kontext des affektiven Commitments
2.2.1 Zusammenhang zwischen der emotionalen Intelligenz und dem affektiven Commitment
2.2.2 Hypothesenbildung
2.2.3 Schlussfolgerung

3 Methode
3.1 Konzeption der empirischen Untersuchung
3.1.1 Erhebungsmethode
3.1.2 Durchführungssystematik
3.1.3 Auswertung und Interpretation des Untersuchungskonzeptes
3.2 Operationalisierung der Konstrukte
3.2.1 Operationalisierung des affektiven Commitments
3.2.2 Operationalisierung der emotionalen Intelligenz
3.3 Auswahl der Stichprobe

4 Diskussion
4.1 Kritische Reflektion des eigenen Vorgehens
4.2 Wissenschaftlicher Erkenntnisgewinn dieser Arbeit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abhängigkeitsverhältnis zwischen den betrachteten Konstrukten

1 Einleitung

Ein erkenntnisorientiertes Vorgehen trägt dazu bei, theoretische Forschungsergebnisse im betrieblichen Kontext zu untersuchen und mit den bisherigen empirischen Studien abzugleichen. Auf diese Weise soll zum einen ein wesentlicher Beitrag zum aktuellen Theoriebildungsprozess geleistet und die existierende Wissensbasis erweitert werden.

1.1 Problemstellung

Führungskräfte sind in besonderem Maße mit Emotionen konfrontiert, da sie zum einen ihre eigenen Emotionen zu kontrollieren haben und zum anderen die Stimmung ihrer Mitarbeiter erkennen und verstehen müssen, um gezielt auf diese eingehen zu können (Vgl. Landes; Steiner 2013, S. 93). Insbesondere spielen Emotionen bei der Führung von Teams, in der zwischenmenschlichen Beziehung zum Mitarbeiter, aber auch in komplexen Prozessen der Teamdynamik eine wichtige Rolle (Vgl. Küpers 2016, S. 83). Allerdings werden sowohl Emotionen als auch Gefühle als Störfaktoren angesehen, die es zu kontrollieren und zu managen gilt. Führungskräfte sollen Entscheidungen rational treffen, die eigenen Gefühle unter Kontrolle halten und das emotionale Verhalten ihrer Mitarbeiter soweit in den Griff bekommen, dass ein reibungsloser Ablauf von Prozessen, die nicht von Emotionen gestört werden sollen, garantiert wird (Vgl. Landes; Steiner 2017, S. 66). Neben einer grundsätzlichen Akzeptanz und Bewusstseinsschaffung fehlen weiterhin noch zusätzlich empirisch validierte Daten, die den ökonomischen Nutzen von emotionaler Kompetenz im Führungskontext quantifizieren (Vgl. Urban 2008, S. 269 f.).

Eine explizite Betrachtung von emotionaler Intelligenz als Teil des unternehmerischen Geschehens findet sich somit nur im begrenzten Ausmaß wieder. Ausschließlich in Coachings oder in Entwicklungsprozessen von Teams wird Gefühlen eine Existenzberechtigung eingeräumt. Darüber hinaus hat die Einbeziehung der Gefühle auch in der klassischen betriebswirtschaftlichen Theoriebildung bisher wenig oder keinen Eingang gefunden. Durch das Hinzufügen von Variablen unter Einbeziehung der menschlichen Emotionalität würden diese Modelle erheblich an Komplexität zunehmen und wären daher schwerer handhabbar (Vgl. Landes; Steiner 2017, S. 66).

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine theorieprüfende Untersuchung zwischen dem Konstrukt des affektiven Commitments und der emotionalen Intelligenz durchzuführen sowie die Ermittlung derer wesentlichen Zusammenhänge. Hierdurch soll zum einen dem Forschungsbedarf Rechnung getragen werden, bereits existierende Forschungsergebnisse empirisch zu plausibilisieren. Zum anderen sollen die Arbeitsergebnisse einen Mehrwert für den betrieblichen Führungskontext liefern, neue Ansätze zur Erhöhung der Identifikation und emotionalen Bindung mit einer bestimmten Organisation zu entwickeln. Auf diese Weise können vor allem auch fachlich geprägte Führungspersonen von der Thematik überzeugt werden, für die sich die Notwenigkeit der Berücksichtung emotionaler Wirkmechanismen im Führungskontext bisher nicht erschlossen hat. Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht daher nicht vordergründig die Beschreibung des Wesens von emotionaler Intelligenz, sondern vor allem deren Wirkungsweise. Daher ist es notwendig die relevanten Variablen der emotionalen Intelligenz theoriegeleitet zu operationalisieren und ihre Beziehungen zum affektiven Commitment zu untersuchen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen einer theorieprüfenden Untersuchung soll ein empirischer Beitrag über den Zusammenhang zwischen der affektiven Form des Commitments und der emotionalen Intelligenz gewonnen werden. Im ersten Schritt des geplanten Erkenntnisprozesses steht ein wissenschaftliches Defizit, welches sich trotz existierenden theoretischen Wissens nicht vollständig quantifizieren lässt. Da die zu berücksichtigten Konstrukte in bisher wenigen empirischen Forschungen gemeinsam untersucht wurden, lassen sich Rückschlüsse nur in einem begrenzten Maße treffen. Daher besteht die Notwendigkeit im nächsten Schritt die inhaltlichen Grundlagen darzulegen, die sich aus einem theoriebasierenden Kontext ergeben. Darauf aufbauend wird eine Arbeitshypothese formuliert, die auf einer Annahme in Bezug auf die theoretischen Erkenntnisse basiert und damit eine Grundlage für den weiteren Untersuchungsvorgang bietet. Basierend auf dieser Auseinandersetzung, beschreibt Kapitel 3 die methodische Vorgehensweise und Erstellung eines geeigneten Messinstrumentes zur Erfassung der untersuchten Konstrukte. Innerhalb des letzten Kapitels wird zunächst das eigene Vorgehen kritisch diskutiert, ehe abschließend wissenschaftlich gewonnene Erkenntnisse herausgestellt werden.

2 Theoretische Grundlagen

Die Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen dient der Identifikation und Analyse des herangezogenen Forschungsobjektes, sowie der Formulierung weiterer Fragen und Hypothesen, wodurch ein Beitrag zu einem empirischen Erkenntnisprozess geleistet werden kann (Vgl. Kühne 2013, S. 23 f.).

2.1 Emotionen und ihre Bedeutung im Führungskontext

Die theoriebildende Forschung ging lange Zeit von einem Organisationsverständnis aus, das von Rationalität geprägt war, wodurch in entsprechenden Modellen ein maximales Maß an Berechenbarkeit angestrebt wird und zu größtmöglicher Effizienz führen soll (Vgl. Funder 2008, S. 165). Emotionen galten somit als Gegenspieler der Rationalität und wurden von der Managementlehre als Störfaktor betrachtet (Vgl. Landes; Steiner 2017, S. 71). Da inzwischen eine geänderte Einstellung in der Forschung vorzufinden ist und Emotionen als integraler Bestandteil der menschlichen Identität auch im Arbeitsleben Einzug finden, wird im Folgenden die emotionale Intelligenz im Führungskontext als Untersuchungsgegenstand herangezogen (Vgl. Harding 2012, S. 74). Hierbei soll analysiert werden, welchen Einfluss die emotionale Intelligenz der Vorgesetzten auf den Führungserfolg ausübt.

2.1.1 Führungserfolg

Bei der Untersuchung von Führungsprozessen, ergibt sich die zentrale und theoretisch bedeutsame Frage, inwieweit erfolgreiche von erfolgloser Führung unterscheidbar ist und ob eine Führungskraft überhaupt in der Lage ist, den Führungsprozess mehr oder weniger effizient zu gestalten (Vgl. Urban 2008, S. 73). Aus diesem Grund versucht die Führungsforschung fortwährend, generalisierbare Erkenntnisse über den Führungserfolg zu gewinnen (Vgl. Neuberger 2002, S.432). Denn dieser bestimmt, inwieweit die Leistungen des Vorgesetzten innerhalb eines Unternehmens positiv bzw. negativ wirksam sind (Vgl. Urban 2008, S. 73) und ist insofern von herausragender Bedeutung, als dass es insbesondere die Mitarbeiter sind, die den Unternehmenserfolg sichern (Vgl. Weinrich 2015, S. 19). Nach Gebert (2002) kann damit Führungserfolg als Funktion der sozialen Interaktion zwischen Vorgesetzten und Geführten verstanden werden (Vgl. Gebert 2002, S. 25). Hierbei kommt es darauf an, dass die Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter analysieren und entsprechend ihr Handeln daraufhin anpassen (Vgl. Neuberger 2002, S. 55).

Im Hinblick auf die Ermittlung von Führungserfolg ist es zunächst notwendig, diesen zu definieren und Möglichkeiten der Operationalisierung zu bestimmen (Vgl. Urban 2008, S. 74). Nach Weibler ergibt sich bereits an dieser Stelle ein zentrales Problem, da in der Führungsforschung nach wie vor keine einheitliche Meinung darüber vorherrscht, worin Führungserfolg überhaupt besteht und mit welchen Faktoren er bestimmt werden kann (Vgl. Weibler 2016, S. 65). Neuberger (2002, S. 435) wie auch von Rosenstiel (2014, S. 5 ff.) weisen zwar darauf hin, dass bereits umfangreiche Kriterienkataloge vorliegen, allerdings sei die Einbeziehung mehrerer Indikatoren zur Bewertung von Führungserfolg wenig sinnvoll (Vgl. Link 1995, S. 21). Dies kann dadurch begründet werden, dass die Erfolgskriterien häufig nur schwach oder gar negativ miteinander korrelieren und lediglich eine Bandbreite von r = .25 bis r = .32 aufweisen (Vgl. Moser; Schuler 1999, S. 35 ff.). Dies führt in der Führungsforschung zu dem Problem, dass der Erfolg eines Vorgesetzten als abhängige Variable nicht klar operationalisiert1 werden kann (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 7).

Werden jedoch die zahlreichen Definitionen von Führung betrachtet, welche in der Literatur entwickelt worden sind, so wird deutlich, dass unter dem Begriff der Führung die zielgerichtete Beeinflussung von Personen zu verstehen ist (Vgl. Macharzina 1977, S. 22; Wiedmann 2005, S. 100). Wird diese allgemeine Sichtweise von Führung auf den Unternehmenskontext konkretisiert, dienen die Führungsanstrengungen dem Zweck einer erfolgreichen Umsetzung von Organisationszielen (Vgl. Stahlberg-Kirschke 2009, S. 21). Diese sollen ihrerseits zur Erreichung der für den Unternehmenserfolg relevanten Ergebnisse führen (Vgl. Puckett 2016, S. 27). Der Beeinflussungsprozess vollzieht sich mit Hilfe von Kommunikationsmittel als wechselseitige Interaktion zwischen einer Führungskraft und den Mitarbeitern, um diese zu einer Handlung zu motivieren, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 3 ff.). In diesem Kontext wird der Führungserfolg in Relation zum Grad der Zielerreichung bestimmt, der wiederum als politische Entscheidung durch das Unternehmen festgelegt wird. Kritisch zu erwähnen ist der eingeschränkte Einfluss, den das Verhalten der Führungsperson auf die Ausprägung der Indikatoren (wie zum Beispiel Gewinn, Produktionsmenge oder Kündigungsrate der Mitarbeiter) hat, welche für die Erreichung der Ziele relevant sind (Vgl. Puckett 2016, S. 27).

Wenngleich das Konstrukt des Führungserfolgs auf diese Weise etwas genauer charakterisiert werden kann, bleibt der Nachweis über den Zusammenhang von Führung und Führungserfolg in Form konkreter Messungen noch immer schwer zu ermitteln (Vgl. Urban 2008, S. 76). Wird Führungserfolg als Endprodukt einzelner Prozesse betrachtet, so kann dieser neben den von der Führungsperson selber beeinflussbaren Faktoren auch durch eine Vielzahl weiterer Faktoren2 bestimmt werden, die außerhalb deren Wirkmächtigkeit liegen (Vgl. Berthel; Becker 2003, S. 64). Trotz effizienter Ausgestaltung von Führungsbeziehungen kann es durch das Einwirken solcher Parameter dazu kommen, dass ein negativer Führungserfolg generiert wird. Hingegen können die häufig genannten Kriterien des Führungserfolgs nicht immer jenen entsprechen, die positive Konsequenzen für den Vorgesetzten herbeiführen (Vgl. von Rosenstiel; Kaschube 2014, S. 681 f.). Somit bleiben auch in dieser Überlegung die Indikatoren des Führungserfolgs wenig präzise oder gänzlich unreflektiert (Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 541) und stellen damit weiterhin keine Möglichkeit dar, die betrachtete Variable eindeutig zu operationalisieren.

Allerdings besteht in der Forschung über den Führungsbegriff dahingehend Einigkeit, dass es sich um einen Einflussprozess handelt (Vgl. von Rosenstiel; Molt; Rüttinger 2005, S. 310), welcher die Einstellung und das Verhalten von Einzelpersonen betrifft (Vgl. Staehle 1999, S. 328). Umso mehr ist es nach Neuberger (2002) überraschend, dass im Vergleich dazu das Erfolgskriterium relativ wenig theoretische und empirische Beobachtung gefunden hat (Vgl. Gölzner 2006, S. 15). Was jeweils als Führungserfolg gelten kann, fällt vor allem in der Praxis höchst unterschiedlich aus, da dieser von Situation zu Situation anders bestimmt werden muss (Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 541). So fanden Lent, Aurbach und Levin (1971) bei einer Analyse von 12 Jährigen im Zeitraum zwischen 1954 und 1966 über 1.500 unterschiedliche Erfolgskriterien (Vgl. Puckett 2016, S. 27). Davon waren 63% Beurteilungsdaten, bei denen es sich meist um Leistungs- oder Erfolgsbeurteilungen durch den nächsthöheren Vorgesetzten handelt (Vgl. Neuberger 2002, S. 434 f.). Hingegen wurden 17% durch direkte Leistungsmaße wie Arbeitsstichproben, Produktionsziffern, Leistungsdaten bestimmt und etwa 12% wurde indirekten Merkmalen wie Gehaltshöhe, Fluktuation, Fehlzeiten zugeschrieben. Der fehlende Anteil wurde unter einer Restkategorie klassifiziert und zusammengefasst (Vgl. Gölzner 2006, S. 15 f.).3 Es wird erkennbar, dass sich der Führungserfolg sowohl an Verhaltensindikatoren als auch an objektiven Folgen dieses Verhaltens festmachen lässt (Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 503). Allerdings bestehen zwischen den Beurteilungsdaten und den objektiven Erfolgsindikatoren nur niedrige Zusammenhänge (Vgl. Sackett; Zedeck; Fogli 1988, S. 482 ff.). Somit kann nicht eindeutig festgestellt werden, ob nur Ergebnisse oder auch Verhaltensweisen zum Erfolgskriterium zählen. Damit einhergehend ist die Beförderung einer Führungskraft oft nicht von der zuvor erbrachten Leistung abhängig, sondern es bleibt letztlich eine unternehmenspolitische Entscheidung, an welchen Kriterien Vorgesetzte gemessen und beurteilt werden (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 5).

Um zu einem Verständnis von Führungserfolg gelangen zu können, unterschied von Rosenstiel (2006) in seinem Rahmenmodell drei grundlegende Variablen. Danach hängt Führungserfolg von (a) der Person des Führenden, (b) dem Führungsverhalten sowie (c) den situativen Rahmenbedingungen ab (Vgl. von Rosenstiel 2006, S. 147). In diesem Modell macht von Rosenstiel deutlich, dass Führungserfolg in Abhängigkeit vom Führungsverhalten und der Führungssituation gesehen wird (Vgl. von Rosenstiel; Comelli 2003, S. 81), wobei das Verhalten selbst wiederum als eine Funktion überdauernder Merkmale der Führungsperson sowie der wahrgenommenen Situation verstanden wird (Vgl. von Rosenstiel 2006, S. 145).4

(a) Person des Führenden: Lange bevor sich eine systematische Führungsforschung herausbildete, wurde sowohl in der Praxis als auch in den Argumentationen vieler Wissenschaften der Hinweis auf die Bedeutung der Eigenschaft eines Führenden gefunden (Vgl. von Rosenstiel; Comelli 2003, S. 81). In einer Vielzahl empirischer Analysen zum Auffinden von Führungseigenschaften (Mann 1959; Ghiselli 1973; Vgl. Neuberger 1976; Vgl. Gebert; von Rosenstiel 2002) konnte ein korrelativer Bezug zum Führungserfolg festgestellt werden. Hier zeigt die Forschung, dass die Indikatoren zwar in einer signifikanten Beziehung zum Führungserfolg stehen, aber sich oft in einer niedrigen und zugleich stark streuenden Korrelation zueinander befinden (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 6f.). Die Streuung der Koeffizienten bei insgesamt 15 berücksichtigten Studien reichte von r = -.14 bis r = .90 (Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 506) und ist daher kaum aussagekräftig.
(b) Führungsverhalten: Im Führungsverhalten eines Vorgesetzten realisiert sich die Führung und wirkt direkt auf die geführten Mitarbeiter (Vgl. Nerdinger 2014, S. 85). Dabei wird in der Forschung einerseits versucht, das Verhalten von Führungspersonen zu kategorisieren und andererseits untersucht, welche Auswirkungen unterschiedliche Führungsstile auf den Führungserfolg haben (Vgl. von Rosenstiel; Molt; Rüttinger 2005, S. 318). Nach der bislang dominierenden Vorstellung (Likert 1961), dass ein Vorgesetzter entweder an den Aufgaben oder an den Geführten und ihren Bedürfnissen orientiert ist, kommt eine weitere Dimension hinzu. Fittkau-Garthe (1971) zeigte in seinen Untersuchungen auf, dass die zwei bisher berücksichtigten Führungsstile durch die Partizipationsdimension ergänzt werden muss (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 12). Ein partizipativer Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden und sich damit häufiger mit den Unternehmenszielen identifizieren können (Vgl. Schröder 2003, S. 70). Die Partizipationsorientierung erweist sich insbesondere bei qualifizierten und motivierten Mitarbeitern als wichtig, während wenig motivierte Personen durch diesen Führungsstiel eher irritiert werden (Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 13).
(c) Situative Rahmenbedingung: Nach Hackman und Wageman (2007, S. 44) können weder Führungseigenschaften noch Verhaltensvariablen der Vorgesetzten allein den Führungserfolg ausreichend erklären. Deshalb finden sich in neueren Ansätzen mehrere Modelle (Zaccaro 2007; Sternberg 2007), die situative Bedingungen mit einbeziehen (Vgl. Puckett 2016, S. 33). Laut der Prämisse der Situationstheorie5 der Führung kann ein und dasselbe Verhalten eines Vorgesetzten in Abhängigkeit von der konkreten Situation zu Erfolg aber auch zu Misserfolg führen (Vgl. Nerdinger 2014, S. 85; Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 503). Die Grundannahme der situativen Führungsforschung lautet daher, dass die Enge der Beziehung zwischen dem Verhalten eines Vorgesetzten einerseits und dem Führungserfolg andererseits in Abhängigkeit von den Merkmalen einer Situation variiert (Vgl. Boerner 2002, S. 11). Im Hinblick auf das Verhalten einer Führungskraft bestätigen neuere empirische Untersuchungen, dass gewisse persönliche Eigenschaften nur in spezifischen Situationen erfolgswirksam sind. Die individuellen Merkmale eines Vorgesetzten sind damit unterschiedlich relevant und jeweils abhängig von der Situation (Vgl. Gebert 2002, S. 32). Von Rosenstiel (2014, S. 7) macht zusätzlich darauf aufmerksam, dass sowohl Persönlichkeitsmerkmale als auch Verhaltensweisen nur dann als Variablen zur Bestimmung von Führungserfolg herangezogen werden können, wenn auch situative Bedingungen berücksichtigt werden (Vgl. Furtner; Baldegger 2013, S. 17). Insgesamt zeigen die Situationstheorien der Führung, dass es wenig zielführend ist, eine enge Beziehung zwischen dem Verhalten eines Vorgesetzten und dem Führungserfolg finden zu wollen, wenn die Spezifität der relevanten Kontexte nicht berücksichtigt werden (Vgl. von Rosenstiel; Wegge 2004, S. 541).

Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass sich beim Vorgang des Messens von Führungserfolg zum Teil erhebliche methodische Probleme ergeben können. Der Grund hierfür liegt in der Tatsache begründet, dass die zu berücksichtigende Anzahl von Variablen sehr groß ist und deren Skalierungen unter Umständen ebenfalls sehr unterschiedlich ausfallen (Vgl. Urban 2008, S. 76). Zusätzlich ergibt sich nach Neuberger (2002) ein schwerwiegendes Kriterienproblem (Vgl. Blessin; Wick 2017, S. 234). Dieses besteht zum einen darin, dass zuerst die häufig qualitativen Daten (z.B. bzgl. Gruppenkohäsion) auf eine metrische Skala transformiert werden müssen, was äußerst schwierig erscheint. Die angesprochenen Problemfelder bei der Messung von Führungserfolg sind ein Grund dafür, weshalb in der Führungsforschung häufig inkonsistente Maße verwendet werden, die den Gütekriterien6 nicht entsprechen (Vgl. Urban 2008, S. 76). Gerade wenn es um die Ermittlung von Eigenschaften, Fähigkeiten und Verhaltensweisen geht, die positiv mit Führungserfolg korrelieren, muss jedoch angemerkt werden, dass eindeutige empirische Nachweise bisher nicht existieren (Vgl. Hummel 2005, S. 43). Im Rahmen dieser Diskussion empfiehlt Neuberger (2002) eine stärkere Orientierung am eigentlichen Zweck der Führung (Vgl. Raich 2005, S.16).

Nach dem neuen Führungsverständnis7 besteht dieser darin, den Mitarbeiter stärker in den Fokus des Unternehmensgeschehens zu stellen und sie an den betrieblichen Entscheidungsprozessen teilhaben zu lassen (Vgl. Moser 2018, S. 62). Ein Führungsstil, der die Motivation und Leistung der Mitarbeiter fördert, steht im positiven Zusammenhang mit emotionaler Verbundenheit und Commitment (u.a. Judge; Bono 2000; Felfe 2008). Harazd und van Ophuysen (2011) konnten hierbei eine signifikant mittlere Korrelation (r = .49 und r = .61) zwischen dieser Art des Führens und dem affektiven Commitment erstmalig in einem Schulkontext nachweisen (Vgl. Gerick 2014, S. 66). Ein weitere Zusammenhang besteht in der Bereitschaft, sich über die Erwartungen hinaus zu engagieren (u.a. Deluga 1995; Organ; Podsakoff; MacKenzie 2006) sowie in der Zufriedenheit und dem Vertrauen gegenüber dem Vorgesetzten (Harazd; van Ophuysen 2011; Podsakoff; MacKenzie; Bommer 1996). Als Konsequenz dessen, soll der Führungserfolg in der vorliegenden Untersuchung durch das Konstrukt des affektiven Commitments ersetzt werden. In diesem Zusammenhang soll jedoch nicht die Annahme entstehen, dass diese Form des Commitments repräsentativ für den Erfolg einer Führungskraft verwendet wird. Zwar konnten auch Bass et. al. (1987) eine stark positive Korrelation zwischen diesen beiden Konstrukten (r = .71) feststellen, jedoch soll aufgrund der genannten Problematik des Führungserfolgs eine andere Variable untersucht werden.

2.1.2 Affektives Commitment

Aufgrund der Einbeziehung der Mitarbeiter wird nicht wie bei den klassischen Ansätzen der Führungsforschung der Vorgesetzte als ausschlaggebende Bestimmungsgröße für den Unternehmenserfolg gesehen (Vgl. Nerdinger 2014, 84 f.). Denn stattdessen wird bei diesem neuen Verständnis die Annahme getroffen, dass der Führungserfolg umso größer ist, je höher die Akzeptanz der Führungsperson durch den Mitarbeiter ist (Vgl. Stock-Homburg 2013, S. 362). Die geführte Person besitzt somit eine bestimmte Vorstellung von der idealen Führung, wobei dieses Wunschbild mit dem tatsächlichen Auftreten der Führungskraft verglichen wird (Vgl. Kauffeld; Ianiro-Dahm; Sauer 2019, S. 118). Sollte die Führungsperson vom Wunschbild negativ abweichen, wird sie keine große Akzeptanz durch den Mitarbeiter erhalten. Stimmt hingegen das Wunschbild mit der Führungskraft überein, wird sie im hohen Maße von den Mitarbeitern akzeptiert (Vgl. Stock-Homburg 2013, S. 362). Um erfolgreich führen zu können, sollte demnach der Vorgesetzte sein Verhalten an die Erwartungen der Mitarbeiter anpassen, damit eine höhere Akzeptanz und folglich ein höherer Führungserfolg erzielt werden kann (Vgl. Aretz 2007, S. 79). Eine Anpassung an das Wunschbild der Mitarbeiter erhöht das Commitment im Unternehmen, welches sich in einer hohen Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Geführten wiederspiegelt (Vgl. Werner; Elbe 2013, S. 132 f.). Somit kann das Konstrukt des Commitments als wesentlicher Erfolgsfaktor in einem Unternehmen betrachtet werden (Vgl. Felfe 2008, S.26).

Das Forschungsfeld zum Thema Commitment ist durch eine große Heterogenität der theoretischen Ansätze bezüglich der Konzeptionen geprägt, was eine gewisse Vielfalt an Begriffsbestimmungen mit sich bringt (Vgl. Schommers 2013, S. 164). Insofern ist es nicht verwunderlich, weshalb dies auch mit einem unterschiedlichen Verständnis des Forschungsgegenstandes verbunden ist und in der Konsequenz auch widersprüchliche Operationalisierungen vorhanden sind (Vgl. Meifert 2005, S. 39; Vgl. Haase 1997, S. 145). Als grundlegenden Konsens scheint sich die Forschung jedoch darauf geeinigt zu haben, dass das Commitment die Beziehung und Bindung eines Individuums zu seiner Organisation beschreibt (Vgl. Gauger 2000, S. 78). Diesbezüglich kann festgestellt werden, dass Mitarbeiter mit einem hohen Commitment sich stark mit Werten und Normen der Organisation identifizieren, eine hohe Bereitschaft zur Anstrengung zeigen, seltener eine Kündigung in Betracht ziehen und auch in ihrem Verhalten weniger zur Fluktuation neigen (Vgl. Gebert; von Rosenstiel 2002, S. 97). Damit kann Commitment als stabilisierende und verpflichtende Kraft gesehen werden, die richtungsweisend auf Verhalten wirkt (Vgl. Meyer; Herscovitch 2001, S. 301).

Die unterschiedlichen theoretischen Perspektiven ergeben sich aus der Annahme, dass Commitment entweder als Einstellung oder als Verhaltensweise zu betrachten ist (Vgl. Schommers 2013, S. 165). Einen umfangreichen Überblick bietet hierbei die Arbeit von Moser (1997, S. 167), in der auch die motivationale Basis der jeweiligen Form des Commitments eingehend betrachtet wird und in Abhängigkeit des zugrunde gelegten Bindungsmotivs differenziert ist (Vgl. von Stenglin 2008, S. 12). Grundsätzlich können zu den verhaltensbezogenen Dimensionen zum einen das affektive (bzw. emotionale) Commitment sowie zum anderen das kalkulatorische Commitment8 gezählt werden (Vgl. Welk 2015, S. 11). Zu der einstellungsbezogenen Dimension zählt hingegen das normative Commitment9, wobei die affektive Form neben Verhaltensmerkmalen auch einstellungsbezogene Aspekte enthält (Vgl. Schommers 2013, S. 165). Die Integration aller drei Dimensionen des Commitments in ein gemeinsames Modell wird erstmals von Meyer und Allen (1991, S. 67 ff.) berücksichtigt (Vgl. Vinke 2005, S. 21). Das Modell basiert auf der Überlegung, dass eine isolierte Betrachtung der verhaltensbezogenen und einstellungsbezogenen Erklärungsansätze in einer komplementären Beziehung zueinander stehen und sich folglich beide Ansätze in den unterschiedlichen Dimensionen des Commitments wiederfinden müssen (Vgl. Meyer; Allen 1991, S. 62). Jedoch weisen Meyer und Allen (1991, S. 68) in ihrem integrativen Ansatz darauf hin, dass alle drei Mechanismen zur gleichen Zeit und in verschiedenen Ausprägungen von den Mitarbeitern erlebt werden können (Vgl. Welk 2015, S. 12). Durch diese mehrdimensionale Betrachtung kann somit das psychologische Band der Bindung eines Angestellten an das Unternehmen nicht nur unterschiedlich in der Ausprägung sein, sondern insbesondere auch eine andere Güte aufweisen (Vgl. Meyer; Allen 1991, S. 67 f.).

Nach diesem generalisierten Modell kann davon ausgegangen werden, dass das Commitment nicht nur alleine die Beziehung zum Unternehmen betrachtet, sondern auch die Bindung einer Person an die Arbeit an sich und an Teams beschreiben kann (Vgl. Felfe 2008, S. 170 ff.). Allerdings ist es nur beim affektiven Commitment, bei dem sich ein Mitarbeiter emotional mit der Organisation verbunden fühlt und sich mit ihr identifiziert. Das affektive Commitment ist somit die höchste Form der Beziehung, die eine Person gegenüber seiner Organisation entwickeln kann (Vgl. Carmeli 2005, S. 447). Nach einer Metaanalyse von Meyer et al. (2002) korreliert das affektive Commitment besonders stark mit der beruflichen Zufriedenheit und mit einer hohen Identifikation der Tätigkeit. Allerdings trifft dies nur in einem geringen Umfang auf das normative Commitment zu, wohingegen das kalkulatorische Commitment keinen Zusammenhang aufweist (Vgl. Wiese; Stertz 2019, S. 57). In Anlehnung an Meyer und Allen (1991, S. 69 ff.) und den bisherigen theoretischen Hintergrund lässt sich feststellen, dass affektiv gebundene Organisationsmitglieder intrinsisch gesteuert sind, wohingegen bei der kalkulativen und normativen Dimension die Motivation von außen kommt (Vgl. Thiele 2009, S. 45). Darüber hinaus haben empirische Ergebnisse aufgezeigt, dass affektives Commitment die stärksten Zusammenhänge mit arbeitspsychologisch relevanten Konstrukten aufweist (Vgl. Felfe et al. 2005, S. 103). In der vorliegenden Arbeit wird daher nur das affektive Commitment betrachtet und empirisch untersucht.10

In diesem Zusammenhang sind Mowday (1979), Buchanan (1974) und Steers (1979) als wichtige Vertreter des Modells des affektiven Commitments zu nennen. Die Forscher konzentrieren sich hierbei auf die emotionale Bindung einer Organisation sowie die Identifikation mit dessen Werten und Zielen (Vgl. von Stenglin 2008, S. 12). Nach Mowday, Steers und Porter (1979, S. 226) ist diese Dimension des Commitments die relative Stärke der individuellen Identifikation mit einer bestimmten Organisation (Vgl. Esch et al. 2008, S. 133). Affektives Commitment beschreibt somit den Wunsch der Bindung auf Grundlage positiver Gefühle und Befürwortung (Vgl. Felfe 2008, S. 27; Vgl. Gauger 2000, S. 80). Hierbei erfreut sich die Person an der gemeinsamen Partnerschaft (Vgl. Buchanan 1974, S. 538) und verspürt Respekt innerhalb der Beziehung sowie eine Art Zugehörigkeitsgefühl, das sich in der Fortsetzung dieses Verhältnisses äußert (Vgl. Porter et al. 1974, S. 605). Als Basis des affektiven Commitments kann demnach eine subjektiv empfundene Zuwendung zu einer Organisation auf emotionaler Basis betrachtet werden, die von positiven Gefühlen begleitet wird (Vgl. Gauger 2000, S. 55). Wiendieck (2005) erweitert diese Vorstellungen und versteht unter affektivem Commitment ein tiefes Gefühl im Unternehmen zuhause zu sein, da sich der Mitarbeiter gut aufgehoben und akzeptiert fühlt. Hinzu kommt die persönliche Überzeugung, dass es sinnvoll ist, sich für die Aufgaben und Tätigkeiten der Organisation einzusetzen (Vgl. Schommers 2013, S. 167).

2.1.3 Messung der affektiven Form des Commitments

Hingegen definieren Porter et al. (1974) das Konstrukt des affektiven Commitments als relative Stärke der Identifikation eines Individuums mit einer Organisation sowie der geistigen Auseinandersetzung mit dieser Partnerschaft (Vgl. Porter et al. 1974, S. 604 f.). Dabei haben die Forscher diese Dimension anhand des Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) erklärt und operationalisiert (Vgl. Mowday; Steers; Porter 1979, S. 225 ff.). Hierbei legen sie ihrer Begriffsauffassung drei konstitutive Merkmale zugrunde, die aus Gründen der Vollständigkeit nur kurz erwähnt werden. (a) Ein starker Glaube an die Werte und Ziele eines Unternehmens sowie deren Akzeptanz, drückt die Identifikation mit der Identität einer Organisation aus (Vgl. Foote 1951, S. 17) und trägt dazu bei, dass sich ein Mitglied an der Organisation orientiert. Die Ausprägung der Werte trägt demnach wesentlich zum Ausmaß der wahrgenommenen Kongruenz der Werte von einer Person und Organisation bei und leistet einen erheblichen Beitrag zur Entstehung des affektiven Commitments (Vgl. Mayer; Schoorman 1992, S. 673). Angle und Perry (1981, S. 4 f.) sowie Mayer und Schoorman (1992, S. 673) bezeichnen diese Dimension daher auch treffend als Wertecommitment. (b) Die Bereitschaft, sich für ein Unternehmen zu engagieren, findet ihren besonderen Ausdruck im Involvement, das für einen Zustand intensiver geistiger Beschäftigung und Auseinandersetzung mit Zielen, Werten und Normen des Unternehmens steht (Vgl. Lodahl; Kejner 1965, S. 24 f.). Es geht mit einer starken Einbindung eines Mitglieds in seine Organisation einher (Vgl. Mowday; Porter; Steers 1979, S. 225 ff.). In diesem Zusammenhang bestätigt eine neue Veröffentlichung von Allen und Grisaffe (2001, S. 216) explizit, dass das Involvement als konzeptioneller Bestandteil des affektiven Commitments verstanden werden kann. (c) Der dritte Aspekt umfasst den Wunsch, Mitglied der Organisation zu bleiben11 und Einsatzbereitschaft innerhalb des Unternehmens zu zeigen (Vgl. Meyer; Allen 1997, S. 93).

Neben der Methode des OCQ wird zur Operationalisierung des affektiven Commitments in der Literatur häufig das Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (1991) herangezogen (Vgl. Gauger 2000, S. 82 ff.). Da der OCQ von vielen Forschern aufgrund seiner instabilen Dimensionalität12 immer wieder kritisiert wurde (u.a. Reichers 1985, S. 469; Balfour; Wechsler 1990, S. 28; Moser 1996, S. 42), soll in dieser Arbeit das Drei-Komponenten-Modell zur Messung berücksichtigt werden. Hierbei betonen Meyer und Allen (1991, S. 62), dass sie ihre Definition des affektiven Commitments sehr eng an die Konzeptionalisierung von Mowday, Steers und Porter (1979, S. 226) angelehnt haben. Daher sind auch die beiden Autoren der Ansicht, dass die drei zuvor beschriebenen Dimensionen keine Commitmentformen beschreiben, die einander ausschließen, sondern eher verschiedene Komponenten des Commitment darstellen, welche in variierenden Ausprägungen gleichzeitig erlebt werden können (Vgl. Meyer; Allen 1997, S. 13). Eine Gemeinsamkeit der unterschiedlichen Commitmentformen besteht darin, dass sie als ein psychologischer Zustand betrachtet werden, der die Beziehung des Mitarbeiters zum Unternehmen charakterisiert und Einfluss auf seine Entscheidung ausübt, auch künftig in der Organisation zu verbleiben oder diese zu verlassen (Vgl. Schommers 2013, S. 172). Zudem gehen Meyer und Allen (1991) davon aus, dass die drei Dimensionen nicht unabhängig voneinander existieren und in Beziehung miteinander stehen (Vgl. Meyer; Allen 1991, S. 62).

Zur Messung des affektiven Commitments wurde von den beiden Autoren ein Fragebogen entwickelt, der inzwischen in zahlreichen Untersuchungen genutzt wurde und auch in dieser Arbeit Anwendung findet (Vgl. Ammon 2006, S. 25). Dieser Fragebogen umfasst acht Items, die auf einer siebenstufigen Likertskala von 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ bis 7 = „stimme vollständig zu“ abgefragt werden. Hierbei werden einige der Items zur Erfassung des affektiven Commitments in modifizierter Form den Fragebögen von Buchanan (1974) und Mowday; Steers und Porter (1979) entnommen. Die Skala von Meyer und Allen (1991) wird aufgrund der klaren Persönlichkeitsdifferenzierung verwendet, wodurch eine eindeutige Abgrenzung zu den anderen beiden Dimensionen vorliegt. Ein weiterer Grund für das Heranziehen dieser Operationalisierung kann in der wortgetreuen Übersetzung von Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998, S. 96 ff.) gefunden werden, die auf Reliabilität und Validität gründlich untersucht wurde (Vgl. Ammon 2006, S. 26).

2.1.4 Einflussfaktoren des affektiven Commitments

Unter den arbeitsbezogenen Einflussfaktoren haben Mathieu und Zajac (1990) herausgefunden, dass mit zunehmendem Tätigkeitsspielraum (r = .08) und herausfordernden Arbeiten (r = .35) die affektive Bindung an das Unternehmen steigt. Insbesondere zeigt sich ein starker Zusammenhang von r = .63, der zwischen der Organisationsbindung und der persönlich wahrgenommenen Kompetenz besteht (Vgl. Schommers 2013, S. 177). Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist das Verhalten und Auftreten des direkten Vorgesetzten. Hierbei belegt eine ganze Reihe von empirischen Studien, dass affektives Commitment vor allem durch transformale Führung gefördert wird (Vgl. Seidel 2015, S. 89). Darunter wird ein Führungsverhalten verstanden, das die Erwartungshaltung der Mitarbeiter sowie deren Ansprüche und Ziele bezüglich ihrer Arbeit verändern kann. Hierbei rücken Persönlichkeitseigenschaften eines Vorgesetzten in den Vordergrund, die bei entsprechender Integrität und Ausstrahlung dazu führen, dass sich die angestellte Person mit dem Vorhaben des Vorgesetzten identifiziert (Vgl. Puckett 2016, S. 32). In einer Studie haben Bycio, Hackett und Allen (1995) an 1.376 Krankenschwestern den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Commitment erforscht und herausgefunden, dass diese Art der Führung mit dem affektiven Commitment positiv korreliert (r = .45). Die Befunde von Rafferty und Griffin (2004) mit 1.398 Angestellten einer australischen Verwaltungsbehörde kamen hingegen zu dem Ergebnis, dass die transformationale Führung von r = .25 bis .34 mit affektivem Commitment korreliert. Auch Meyer et al. (2002) konnten in ihrer Metaanalyse mit p = .46 einen ähnlichen durchschnittlichen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment ermitteln (Vgl. Felfe 2008, S, 138 ff.).

Organisationsbezogene Einflussfaktoren berücksichtigen hingegen die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen und üben die stärkste Wirkung auf die Entstehung von affektivem Commitment aus. Je stärker Mitarbeiter durch die Organisation unterstützt und gefördert werden, umso stärker (r = .61) entwickelt sich eine emotionale Verpflichtung und Verbundenheit (Vgl. Schumacher 2010, S. 126 f.). Fühlen sich die Angestellten ihrer Organisation emotional verbunden und teilen dessen Werte und Ziele, werden sie sich demnach auch für den Erfolg des Unternehmens einsetzen (Vgl. Belsch 2015, S. 34). Ebenso kann auch die vorhandene Organisationsstruktur die Entstehung von affektivem Commitment beeinflussen. Hierbei sind insbesondere die Größe der Organisation, Kontrollspannen sowie die funktionale Abhängigkeiten einzelner Bereiche relevant (Vgl. Haase 1997, S. 108 f.). Weitere Untersuchungen machen deutlich, dass eine personenbezogene Bindung an eine Organisation in ihren Gesetzmäßigkeiten mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu vergleichen ist und aufgrund des Wunsches nach Respekt und Wertschätzung entsteht. Entsprechend diesem Zusammenhang wollen sich Personen nur dann binden, wenn ein enges Vertrauensverhältnis besteht. Daher sollten Führungskräfte den Versuch unternehmen, eine emotionale Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und einen angemessenen Umgang mit ihnen zu pflegen (Vgl. Schumacher 2010, S. 127).

Meyer und Allen (1990) berichten in diesem Zusammenhang von einer hohen positiven Korrelation für die Bildung affektiven Commitments und das Erhalten von Feedbacks über die eigene Arbeitsleistung (r = .49) sowie mit der Offenheit einer Führungskraft für Verbesserungsvorschläge (r = .62). Noch stärkere positive Beziehungen bestehen hinsichtlich der wahrgenommenen Gleichbehandlung (r = .67) und vor allem für die Vertrauenswürdigkeit einer Organisation (r = .77) mit affektiven Commitment (Vgl. Meyer; Allen 1990 S. 6 f.). Damit scheint die Glaubwürdigkeit der Vorgesetzten eine wichtige Rolle für die Entstehung dieser Form des Commitments zu spielen (Vgl. Schommers 2013, S. 178). Allerdings werden die personenbezogenen Einflussfaktoren des affektiven Commitments in der empirischen Forschung nur als deskriptive Variablen berücksichtigt13 und daher kaum theoretisiert verwendet (Vgl. Westphal; Gmür 2009, S. 208 f.).

[...]


1 An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass die Konzeptualisierung und Messung von Kriterien des Führungserfolges zahlreiche Schwierigkeiten implizieren, die in der Literatur unter dem Begriff des Kriterienproblems zusammengefasst werden (einen Überblick hierzu bietet Neuberger 2002, S. 295).

2 Dies können z.B. konjunkturelle Schwankungen, disruptive Innovationen, zunehmender Marktdruck und ähnliches sein (Vgl. Schalk 2015, S. 16).

3 Smith (1976), Neuberger (2002), Witte (1995) und weitere Forscher haben den Stand des Wissens auf diesem Gebiet zusammengestellt (einen Überblick hierzu bietet von Rosenstiel; Molt; Rüttinger 2005, S. 365 f.).

4 Ohne an dieser Stelle im Detail auf die einzelnen Variablen des Rahmenmodells eingehen zu wollen, soll lediglich verdeutlicht werden, dass die bislang angesetzte Fokussierung auf die Eigenschaften des Vorgesetzten und dessen angewandten Führungsverhalten als alleinige Bestimmungsgrößen des Erfolgskriteriums mittlerweile als überholt gelten (Vgl. von Rosenstiel 2006, S. 148).

5 Die Situationstheorie gründet auf der Prämisse, dass bei der Gestaltung der in Unternehmen genutzten Strukturen, Instrumente und Prozesse der aus intern und extern bestehende Kontext des Unternehmens zu berücksichtigen ist und dass je nach Ausprägung dieses Kontextes unterschiedliche Verhaltensweisen bzw. Gestaltungsformen auftreten (Vgl. Wolf 2013, S. 153). Die Vertreter der Situationstheorie gehen deshalb davon aus, dass generell nicht angenommen werden kann, dass Verhaltensweisen existieren, die in allen situativen Umständen zu hohen Erfolg führen. Folglich muss ein Unternehmen seine Strukturen immer an der jeweiligen Situation anpassen (Vgl. Kieser 2006, S. 151).

6 Neuberger fordert darüber hinaus die Einbeziehung von Erfolgsmaße, die eine gewisse Zuverlässigkeit, Relevanz und Stabilität aufweisen (Vgl. Neuberger 2002, S. 434 ff.).

7 Bei dieser Art zu führen geht es darum, die Mitarbeiter mit gemeinsam vereinbarten Zielen zu fordern und sie gleichzeitig in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Führungskräfte müssen daher einerseits ihre Rolle völlig neu definieren und andererseits den Mitarbeiter befähigen, sich selbst zu führen. Dieses Konzept einer weitgehenden Selbstorganisation der Mitarbeiter erfordert ein neues Führungsverständnis (Vgl. Buer 2014, S. 142).

8 Das kalkulatorische Commitment bezieht sich auf die rationale Abwägung von Kosten und Nutzen und damit auf die instrumentellen Werte der Beziehung, aufgrund dessen sich ein Individuum gebunden fühlt (Vgl. Meyer; Allen 1997, S. 15). Bedingt durch die wahrgenommenen Kosten, die mit der Beendigung oder dem Wechsel einer organisatorischen Bindung assoziiert werden, empfindet eine Person die Notwendigkeit das Arbeitsverhältnis fortzuführen (Vgl. Meyer; Allen 1991, S. 65). Personen verbleiben also in einer Organisation, wenn es nicht ausreichend andere Beschäftigungsmöglichkeiten gibt oder der bisherige Nutzen größer ist, als der zu erwartende Aufwand eines Arbeitsplatzwechsels (Vgl. Rodouli 2004, S. 32). Dementsprechend wägt ein Organisationsmitglied ab, was es bei Aufgabe der Bindung verliert und was durch die Aufrechterhaltung der Beziehung beibehalten oder sogar verbessert werden kann (Vgl. Schommers 2013, S. 169). Bei diesem extern getriebenen Denkansatz geht es somit darum, den eigenen Standard zu halten und durch ein konsistentes Verhalten kognitive Dissonanz zu vermeiden (Vgl. Felfe 2008, S. 32).

9 Die normative Komponente reflektiert ein Gefühl der moralischen Verpflichtung gegenüber der Beziehung zum Unternehmen. Die Bindung basiert auf dem Verantwortungsbewusstsein und damit auf den normativen Wertvorstellungen des Individuums (Vgl. Weller 2017, S. 293 f.). Bei dieser Commitmentform geht es somit um die gefühlte Verpflichtung, sich in einer Art und Weise zu verhalten, die den Zielen und Interessen der Organisation entspricht (Vgl. Meyer et al. 2002, S. 21 f.). Normativ gebundene Mitarbeiter handeln daher von außen gesteuert, indem sie versuchen, fremde Erwartungen zu erfüllen, um ihren Selbstwert zu erlangen und respektiert zu werden (Vgl. Beinborn 2007, S. 360).

10 In der Mehrzahl der empirischen Untersuchungen werden ohnehin nur das affektive und kalkulatorische Commitment berücksichtigt (Vgl. Fullerton 2003, S. 333 ff.). Diese Vorgehensweise mag damit begründet werden, dass affektives und normatives Commitment eine mäßig signifikante Korrelation zueinander aufweisen (r = .51) und somit die Distinktion zwischen den beiden Formen grundsätzlich in Frage gestellt werden kann (Vgl. Ko; Price; Mueller 1997, S. 969). Gleichzeitig kann aber konstatiert werden, dass ein Forschungsdefizit bezüglich der theoretischen Fundierung von normativen Commitment vorherrscht (Vgl. Meyer et al. 2002, S. 41).

11 Der Wunsch, in einer Organisation zu bleiben, ist als Korrelat des affektiven Commitment zu sehen, und tendenziell eher den Konsequenzen der kalkulatorischen Dimension zuzuordnen (Vgl. Gauger 2000, S. 83). Ebenso beurteilen Mayer und Schoorman (1992) den Aspekt des Bleibens nicht als konstitutives Merkmal eines affektiv bedingten Commitments, da es entsprechend der Argumentation von Verhaltenscommitment auf Kalkül gründet (Vgl. Mayer; Schoorman 1992, S. 673). Hierzu ist jedoch kritisch anzumerken, dass der Wunsch, in einer Organisation zu bleiben, durchaus auf Affektion beruhen kann und nicht zwingend rational abgewogen werden muss (Vgl. Gauger 2000, S. 83).

12 Durch die Einbeziehung der Anstrengungsbereitschaft und Fluktuationsneigung werden bereits zu erklärende Konstrukte mit berücksichtigt. Dadurch besteht die Gefahr einer Konfundierung der Masse, die zu einer Überschätzung von Zusammenhängen führen kann (Vgl. Felfe 2008, S. 78). Zudem weisen die Items untereinander eine hohe Ähnlichkeit auf, was zu Multikolinearitäten führt und daher vermieden werden sollte (Vgl. Diamantopoulos; Winklhofer 2001, S. 272). Darüber hinaus weist Felfe (2008) darauf hin, dass die Messung mit Hilfe des OCQ die Komplexität des Konstruktes nur unzureichend erfasst (Vgl. Felfe 2008, S. 78).

13 Felfe (2008, S. 157) merkt diesbezüglich an, dass in der Zukunft die Einflüsse von Persönlichkeitsmerkmalen auf affektives Commitment mehr untersucht werden sollten. Lediglich Westphal und Gmür (2009, S. 208 f.) sowie Beinborn (2007, S. 361) setzen sich intensiv mit personenbezogenen Merkmalen auseinander.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Emotionale und kognitive Intelligenz im Kontext des affektiven Commitments. Mitarbeiterbindung durch Emotionalität und kognitive Kompetenz
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Geislingen
Note
1,0
Jahr
2019
Seiten
60
Katalognummer
V540376
ISBN (eBook)
9783346143594
ISBN (Buch)
9783346143600
Sprache
Deutsch
Schlagworte
emotionale, intelligenz, kontext, commitments, mitarbeiterbindung, emotionalität, kompetenz
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Emotionale und kognitive Intelligenz im Kontext des affektiven Commitments. Mitarbeiterbindung durch Emotionalität und kognitive Kompetenz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/540376

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