Die dunkle Triade in leitender Position. Einfluss auf das Führungsverhalten und die Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage der Arbeit
1.2 Fragestellung
1.3 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen zur Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.1 Definition Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.2 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit für Unternehmen
2.1.3 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Grundlagen der Leadership
2.2.1 Anforderungen an Führungskräfte
2.2.2 Führungserfolg

3 Die Dunkle Triade und Leadership
3.1 Die Dunkle Triade – Definition
3.2 Machiavellismus und Leadership
3.2.1 Machiavellismus – Definition und Abgrenzung
3.2.2 Einfluss auf Führungsverhalten
3.2.3 Einfluss auf Mitarbeiter und deren Zufriedenheit
3.3 Narzissmus und Leadership
3.3.1 Narzissmus – Definition und Abgrenzung
3.3.2 Einfluss auf Führungsverhalten
3.3.3 Einfluss auf Mitarbeiter und deren Zufriedenheit
3.4 Psychopathie und Leadership
3.4.1 Psychopathie – Definition und Abgrenzung
3.4.2 Einfluss auf Führungsverhalten
3.4.3 Einfluss auf Mitarbeiter und deren Zufriedenheit

4 Diskussion
4.1 Prinzipien guter Führung – der Mitarbeiter im Mittelpunkt
4.2 Handlungsempfehlungen für Praktiker im Umgang mit der Dunklen Triade im Führungskontext

5 Kritische Reflexion, Lerneffekte und abschließendes Fazit

6 Literaturverzeichnis

Genderhinweis

Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird in der vorliegenden Studienarbeit die gewohnte männliche Sprechform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung geschlechts- neutral zu verstehen sein.

Abkürzungsverzeichnis

C/D-Paradigma Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

z. B. zum Beispiel

Hrsg. Herausgeber

Bzw. beziehungsweise

RoI Return on Investment

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: C/D-Paradigma

Abbildung 2: Symbolisierung potentieller Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit.8 Abbildung 3: Die Dunkle Triade der Persönlichkeit

Abbildung 4: Rahmenmodell der Führung

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage der Arbeit

Arbeitszufriedenheit steht heute oft im Mittelpunkt psychologischer Forschung, gilt sie doch einerseits als wichtiger Prädiktor von Lebenszufriedenheit (Judge & Watanabe, 1993) und andererseits auch als wertvoller Prädiktor der Arbeitsleistung (Wright & Cropanzano, 2000): Zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen liefern nicht nur bessere Ergebnisse ab, sondern neigen auch seltener dazu, ihren Job zu kündigen bzw. das Unternehmen zu verlassen (Mobley, 1977).

Die Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit konnte auch von Koys (2001) in einer längsschnittlichen Studie gezeigt werden, welche sich mit dem Einfluss der Arbeits- zufriedenheit auf die betrieblichen Kennzahlen von Organisationen auseinanderge- setzt hat und dabei feststellen konnte, dass sich die Zufriedenheit tatsächlich positiv auf die zukünftige Effizienz eines Unternehmens auswirkt. Dies wiederum legt nahe, dass ein Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur aus moralisch-ethischer oder psychologischer Perspektive sinnvoll ist, sondern auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht.

In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Arbeitswelt deutlich verändert. Auto- ren wie Schuler und Jackson (2005) verweisen hier auf die Trends der Digitalisie- rung und der Globalisierung, welche damit auch die Personalpolitik moderner Un- ternehmen deutlich verändert haben. Mitarbeiter werden als Schlüsselressource in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt, was auch die Rolle des Personalmanage- ments stärker forciert. Insbesondere hoch-ausgebildete und spezialisierte Arbeits- kräfte werden hier als zentraler Erfolgsfaktor moderner Unternehmen beschrieben. Dies betonte Greenwood (1997), welcher davon ausging, dass durch die Digitalisie- rung zwar einerseits der Bedarf an low-skilled Arbeitskräften sinken werde, gleich- zeitig aber jener an high-skilled Kräften steige. Der Bedarf an solchen Experten kann allerdings nur sehr rudimentär gedeckt werden, was Unternehmen nun auch im Bereich der Personalselektion bzw. der Mitarbeiterbindung zu Konkurrenten wer- den lässt – eine Entwicklung, die Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin und Michaels (1998) bereits als War for Talent bezeichnet haben. Der Erfolg in diesem Bereich wird dabei von Autoren wie Bresnahan, Brynjolfsson und Hitt (2002) als wichtiger Prädiktor des Unternehmenserfolges selbst interpretiert: Wer es schafft, die besten Arbeitnehmer anzuwerben und in weiterer Folge auch im Unternehmen zu halten, verfügt über eine der wichtigsten Ressourcen unserer Zeit.

Marin und Verdier (2012) beschreiben, dass hochspezialisierte, innovative Mitarbei- ter in einer globalisierten Welt den größten Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bieten. Die Erklärung dafür sehen die Autoren einerseits in den Folgen der Digitali- sierung und in der Globalisierung, allen voran der Integration von Niedriglohn-Län- dern in den Handelskreislauf. Dadurch, dass die so entstehende Konkurrenz Unter- nehmen in Hochlohn-Ländern dazu bringt, sich vor allem auf komplexere Produkte und Dienstleistungen zu konzentrieren, wird in diesen Ländern auch der Bedarf nach entsprechend gut ausgebildeten Mitarbeitern höher, welche in der Lage sind, entsprechende Produkte zu entwerfen und zu produzieren. Gleichzeitig ergeben sich daraus für die entsprechenden Mitarbeiter mehr Optionen: Sie sind – so Marin und Verdier (2012) – jederzeit in der Lage, das Unternehmen zu verlassen und zur Konkurrenz zu wechseln. Dies bedingt die Wichtigkeit nachhaltigen HR-Manage- ments, welches genau dieses Abwandern verhindern kann.

Dieses Abwandern zu vermeiden ist nicht nur für Unternehmen wie Google oder Facebook relevant, auch wenn genau diese für ihren speziellen Mitarbeiterfüh- rungsstil bekannt wurden und diesen publik machten, sondern auch zunehmend für alle anderen (Bhattacharya, Sen & Korschun, 2008). Generell werden Führungs- kräfte und deren Verhalten von vielen Autoren – stellvertretend seien hier etwa Vol- mer, Koch und Göritz (2016) genannt – als zentrale Rolle in Unternehmen verstan- den.

Wie stark die Definition erfolgreicher Führung – oder sogar Führung an sich – von sich verändernden Umwelten abhängig ist, zeigen Leithwood, Jantzi und Steinbach (1999). Die Autoren setzen sich mit der Frage auseinander, wie sich Führungsver- halten ändern muss, um den Zeitgeist und seinen Anforderungen zu entsprechen. Dabei beschreiben sie den Weg von Führungserfolg, gekennzeichnet als Erfüllung von Zielen zu Führungserfolg, welcher durch das Setzen von Zielen geprägt wird.

Als Herausforderungen an Führungskräfte werden hier beispielweise Veränderun- gen in der Hardware-Welt, Digitalisierung, lernende Organisationen oder das Zu- sammenspiel aus Visionen und Emotionen beschrieben. Leithwood, Jantzi und Steinbach (1999) gehen dabei bereits eingangs der Frage nach, was Führung über- haupt ausmache:

Leadership is a term used frequently in conversation both inside and outside organizations. Such everyday uses of the term are typically prefaced by such adjectives as ‘good’, ‘effective’, ‘exemplary’, ‘poor’ and ‘terrible’. In neither the leadership literature nor in everyday uses of the term is attention given to the concept of leadership. This raises the question, ‘At its root, what does lea- dership mean and, if we knew, would we be any better off? (Leithwood, Jantzi & Steinbach, 2000, p. 5)

Dem nachgestellt beschreiben die Autoren, dass sogar ein Grossteil der Fachlitera- tur, welche sich mit Führung auseinandersetzt, nur selten eine Definition des Kon- zeptes verwendet oder anführt. Sie selbst fokussieren sich stark auf die transforma- tionale Natur moderner Führung. Das Umsetzen neuer Visionen und die Motivation von Mitarbeitern diese Visionen mitzutragen, werden als neue Kernaufgaben der Führung verstanden. In einem vielzitierten Artikel von Bass (1999) wird auch auf diese transformationale Führung eingegangen. Bass beschreibt hier das Herstellen einer Übereinstimmung zwischen den Interessen der Organisation und jenen ihrer Mitglieder oder Stakeholder als Hauptanforderung an die transformationale Füh- rungskraft. Eine solche Führungskraft wird als motivierend und inspirierend be- schrieben und benötige ein hohes Mass an charakterlicher und emotionaler Ent- wicklung, um ihren Aufgaben gerecht werden zu können.

Während also das Wohl der Mitarbeiter in vielen Unternehmen immer weiter in den Mittelpunkt rückt und Begriffe wie transformationale Führung (Bass, 1999) oder nachhaltiges Personalmanagement diesen positiven Zugang zur Mitarbeiterführung demonstrieren, zeigt sich gleichzeitig, dass insbesondere toxische Personen erfolg- reich in Unternehmen sind und dort aufsteigen (Jonason, Slomski & Partyka, 2012). Als toxische Eigenschaften werden dabei die drei Persönlichkeitseigenschaften be- zeichnet, welche der Dunklen Triade der Persönlichkeit zugerechnet werden: Ma- chiavellismus, Psychopathie und Narzissmus (Furnham, Richards & Paulhus, 2013). Forsyth, Banks und McDaniel (2012) argumentieren, dass diese drei toxi- schen Eigenschaften in Verbindung zu einer Vielzahl kontraproduktiver Verhaltens- weisen am Arbeitsplatz stehen. Als Beispiele für dieses kontraproduktive Verhalten führen die Autoren Diebstahl, Führungsmissbrauch oder fehlgeleitetes Führungs- verhalten an.

Die drei Eigenschaften der Dunklen Triade werden im Rahmen dieser Arbeit in ihrer nicht-klinischen Ausprägung diskutiert, in welcher sie Beziehungsverhalten ge- nauso beeinflussen wie beispielweise das Führungsverhalten. Genau dieses Füh- rungsverhalten und seine Auswirkungen auf die Mitarbeiter und deren Zufriedenheit soll im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen.

Ausgegangen wird in diesem Kontext davon, dass die drei Eigenschaften der Dunk- len Triade nicht gänzlich voneinander unabhängig sind. Forsyth et al. (2012) be- schreiben, dass den drei Eigenschaften ein hohes Ausmaß an Egoismus und eine Bereitschaft, andere zum eigenen Nutzen zu übervorteilen, gemeinsam sei. Weiters gelten alle drei Dark Triad-Eigenschaften als sozial unerwünscht, was in weiterer Folge dazu führt, dass sie oft vor den Mitmenschen geheim gehalten werden. Die Autoren argumentieren weiter, dass diese Eigenschaften oft nicht nur vor anderen Menschen verborgen werden, sondern auch den Personen selbst oft nicht gänzlich bewusst seien. Für Narzissten etwa beschreiben Forsyth et al. (2012), dass dies eine Form des Verhaltens sei, das eigene Ego und den Selbstwert zu erhalten, wäh- rend Machiavellisten oft rational argumentieren, dass sie nur klug handeln würden.

Trotz dieser Überlappung zwischen den drei Eigenschaften werden sie von der Wis- senschaft (Forsyth et al., 2012) doch als eigenständige Persönlichkeitseigenschaf- ten betrachtet, welche auch jeweils für sich genommen das Arbeits-, Führungs- und Sozialverhalten deutlich beeinflussen können.

1.2 Fragestellung

Die Fragestellung, welche im Rahmen dieser Forschungsarbeit bearbeitet werden soll lautet: Welche Auswirkungen haben die Eigenschaften der Dunklen Triade auf das Führungsverhalten und in weiterer Folge auf die geführten Mitarbeiter?

1.3 Zielsetzung

Die Arbeit versucht durch Literaturrecherche herauszufinden, inwiefern die einzel- nen Eigenschaften der Dunklen Triade das Führungsverhalten beeinflussen. Hier- bei wird sowohl auf potentielle negative Auswirkungen durch die in Kapitel 1.1 an- gesprochene Toxizität, als auch auf mögliche positive Auswirkungen eingegangen.

Auch die Einflüsse dieser Eigenschaften auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter wer- den im Rahmen dieser Arbeit besprochen.

Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterzufriedenheit und des Führungsverhaltens bilden den theoretischen Rahmen, in dessen Kontext die Eigenschaften der Dunk- len Triade besprochen und eingebettet werden.

Der Literaturüberblick umfasst dabei Literatur unterschiedlicher Forschungsdiszipli- nen. Um der Komplexität und dem interdisziplinären Charakter der Fragestellung gerecht zu werden, wird wissenschaftliche Fachliteratur aus der Betriebswirtschaft (Schwerpunkt HR-Management), der Sozialwissenschaften (Soziologie, Psycholo- gie, Pädagogik) genauso herangezogen wie jene aus dem Management und Entre- preneurship.

Damit soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die hier untersuchten Zusammenhänge sowohl organisationsbedingte als auch persönliche Einflussfak- toren haben, welche in engem Wechselspiel zueinanderstehen. Der Fokus wird da- bei auf die Auswahl von Literatur aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften gelegt. Diese üblicherweise peer-reviewten und überprüften Publikationen gelten gemein- hin als zitierfähig und wissenschaftlich geprüft. Andere Publikationen wie nicht peer- reviewte Fachbücher oder Internetquellen werden nur in Ausnahmefällen herange- zogen und dienen vorrangig der Unterstützung der wissenschaftlichen Literatur.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen zur Mitarbeiterzufriedenheit

2.1.1 Definition Mitarbeiterzufriedenheit

Der Mitarbeiterzufriedenheit wird im Bezug auf die ganzheitliche Unternehmensstra- tegie eine tragende Rolle zugerechnet. In der gegenwärtigen Zeit, die von demo- graphischem Wandel und zunehmender Verknappung des Arbeitskräfteangebots geprägt ist, wird es für die Unternehmen noch wichtiger, ihre Mitarbeiter zu binden. Dabei kommt dem Management von Mitarbeitermotivation und daraus resultierend vor allem der Mitarbeiterzufriedenheit vermehrte Bedeutung zu (Drabe, 2015).

Bereits im Jahr 1935 definierte Dr. Robert Hoppock als einer der ersten die Mitar- beiterzufriedenheit wegweisend als „a pleasurable or positive emotional state resul- ting from an appraisal of one’s job or job experiences“ (Winter, 2005). Laut dieser Definition beruht die Mitarbeiterzufriedenheit auf einer Zusammenwirkung verschie- dener Einflussgrößen, die von Individuum zu Individuum variieren. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter besteht dabei immer aus psychologischen, physiologischen und si- tuativen Komponenten (Nichols, Stahl & Manley, 1978).

Um die Mitarbeiterzufriedenheit näher zu erläutern, dient das Erklärungsmodell Confirmation/Disconfirmation-Paradigma. Diesem Modell liegt als theoretischer Be- zugsrahmen eine Annahme zugrunde, nach welchem die Mitarbeiterzufriedenheit als Abweichung zwischen den gewünschten und den realistischen Bedingungen der Arbeit anzusehen ist. Falls die tatsächlichen Arbeitsbedingungen den gewünschten entsprechen oder übertreffen, führt dies zu einer Bestätigung (Confirmation) beim Mitarbeiter, woraus die Zufriedenheit resultiert. Dabei gilt, je weiter die realistischen die gewünschten Bedingungen übertreffen, desto zufriedener ist der Mitarbeiter. Falls das Gegenteil eintritt, die realistischen also den geforderten Arbeitsbedingun- gen unterliegen, führt dies zu einer Unzufriedenheit am Arbeitsplatz (von Trotha, 2008; Hannig & Krumm, 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: C/D-Paradigma

(Quelle: Hannig & Krumm, 2010)

2.1.2 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit für Unternehmen

Die Beschäftigung mit dem Thema Mitarbeiterzufriedenheit ist aus unternehmeri- scher Sicht meistens auf ein Verfolgen der eigenen Interessen zurückzuführen. Die Bedeutung zufriedener Mitarbeiter ist für Unternehmen so elementar, da sie sich davon positive Auswirkungen auf betriebswirtschaftliche Erfolgskennzahlen erhof- fen (Drabe, 2015).

Laut zahlreichen Studien ist es unumstritten, dass die Mitarbeiterzufriedenheit in starkem Zusammenhang mit dem organisationalem Commitment steht. Das orga- nisationale Commitment beschreibt den Grad der Identifizierung und des Zusam- mengehörigkeitsgefühls, welches der Arbeitnehmer dem Unternehmen gegenüber verspürt. Dazu gehört auch, dass der Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens positiv beurteilt und die Intention besitzt, seinen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten (Win- ter, 2005).

Des Weiteren gibt es zahlreiche Belege dafür, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Fluktuationsrate, der Kündigungsabsicht und auch dem Absentismus, also den Fehlzeiten entsprechender Mitarbeiter, in negativer Korrelation steht. Nicht nur vor dem Hintergrund der Verknappung der Arbeitskräfte in der Zukunft, sondern auch dadurch, dass mit hohen Fluktuationsraten hohe Kosten einhergehen, steht das Ziel der Mitarbeiterbindung zunehmen im Fokus. Auch die Fehlzeiten stellen eine elementare betriebswirtschaftliche Erfolgsgröße dar, da die Absentismuskos- ten eines Unternehmens durchschnittlich 15% der gesamten Vergütung ausma- chen.

Abgesehen davon hat die Mitarbeiterzufriedenheit Zusammenhänge mit weiteren erfolgsrelevanten Faktoren. Mit die größte Aufmerksamkeit hat aber die Verbindung zwischen Zufriedenheit der Mitarbeiter und Arbeitsleistung erhalten. In dieser Hin- sicht zeigten viele Studien, dass die Zufriedenheit signifikant positive Auswirkungen auf die Leistungsmotivation und somit auch auf die Arbeitsleistung und die Produk- tivität hat. Unter der Leistungsmotivation werden die zur Erfüllung einer Aufgabe betroffenen Bedingungen verstanden. Somit gilt die Leistungsmotivation als ent- scheidender Faktor der Arbeitsleistung (Drabe, 2015; Winter, 2005).

Durch die dargelegten Zusammenhänge der Mitarbeiterzufriedenheit auf die ge- nannten betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren kann resultiert werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit indirekt Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Un- ternehmens nimmt (Winter, 2005).

Abbildung 2: Symbolisierung potentieller Auswirkungen der Mitarbeiterzu- friedenheit

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Winter, 2005)

2.1.3 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

Anhand der zunehmenden Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für Unterneh- men lässt sich schlussfolgern, dass es auch immer wichtiger wird zu wissen, wie sie diese beeinflussen können.

Die Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit lassen sich grundsätzlich in situa- tive, dispositionelle und interaktionistische Ansätze unterteilen. Die situative Deter- minante der Mitarbeiterzufriedenheit umfasst den Bereich der Arbeitsmerkmale. Dazu gehören beispielsweise Aspekte wie die Aufstiegsmöglichkeiten, die berufli- chen Weiterbildungsoptionen aber auch Faktoren wie das Verhältnis zu anderen Mitarbeitern und Vorgesetzten und die Entlohnung des Mitarbeiters. Ein bedeuten- der Ansatz der Mitarbeiterzufriedenheit ist hierbei das „Job Characteristics Model“ von Hackman und Oldham. Dem Modell zufolge gibt es fünf entscheidende Merk- male der Arbeit, die über individuelle psychologische Prozesse Einfluss auf die Mit- arbeiterzufriedenheit nehmen:

- Anforderungsvielfalt: Durch abwechslungsreiche und attraktive Aufgabenan- forderungen werden unterschiedliche Fähigkeiten des Mitarbeiters bean- sprucht und Monotonie vermieden.
- Ganzheitlichkeit: Mit gesamtheitlichen Aufgaben wird dem Mitarbeiter ein vollständiges Resultat seiner eigenen Leistungen geboten.
- Bedeutsamkeit: Die Wichtigkeit und die Auswirkungen der eigenen Arbeit wird dem Mitarbeiter sichtbar gemacht.
- Autonomie: Dem Mitarbeiter wird Selbstgestaltungsspielraum und Eigenver- antwortlichkeit geboten.
- Feedback: Durch ein Feedback zu den Leistungen des Mitarbeiters wird ihm die Option zur Weiterentwicklung und Korrektur seiner Tätigkeit geboten.

Diese Arbeitsmerkmale wirken nach dem Modell auf drei für die Bildung der Mitar- beiterzufriedenheit relevanten kritisch psychologischen Zustände. Diese entspre- chen der Wahrnehmung über die Bedeutung der eigenen Arbeit, der Wahrnehmung der Verantwortung für die Resultate und der Wahrnehmung über die Ergebnisse der eigenen Leistungen (Drabe, 2015).

Als weitere Determinante der Mitarbeiterzufriedenheit sind die dispositionellen Fak- toren zu nennen. Dieser Ansatz bezieht sich in erster Linie auf die Persönlichkeits- eigenschaften und -merkmale und geht davon aus, dass die Persönlichkeitsstruktu- ren entscheidend Einfluss auf die Höhe der Mitarbeiterzufriedenheit nehmen (Böh- ler, Weber & Winter, 2001; Drabe, 2015).

Dem interaktionistischen Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass das Zusam- menspiel aus den situativen und dispositionellen Determinanten das Ausmaß der Mitarbeiterzufriedenheit bestimmt. Entsprechende Prozessmodelle beruhen darauf, dass durch die unterschiedlichen Werte, Bedürfnisse und Ziele jedes Mitarbeiters die Auswirkung der Arbeitsmerkmale auf deren Zufriedenheit bestimmt wird (Drabe, 2015).

2.2 Grundlagen der Leadership

2.2.1 Anforderungen an Führungskräfte

Neueste Studien zeigen, dass Arbeitsplatzsicherheit, Stress, freundliche Kollegen sowie höheres Gehalt weniger Einfluss auf die Zufriedenheit von Mitarbeiter in ei- nem Unternehmen haben, als das persönliche Verhältnis zum Chef (Enste, Eyerund & Knelsen, 2013). In Zeiten des raschen Wandels, der Globalisierung und des Fach- kräftemangels rückt das Verhalten der Führungskraft mehr und mehr in den Vorder- grund bei der Arbeitsplatzwahl, insbesondere, da sich das Machtverhältnis verscho- ben hat. In vielen Fällen sucht sich das Unternehmen nicht mehr ihre Fachkraft aus, sondern die Fachkraft entscheidet, in welchem Unternehmen, mit welchen Werten und Führungsphilosophien sie arbeiten will. Unter Betrachtung dieser Aspekte reicht es nicht mehr einfach aus, einen autoritären Führungsstil, der voll und ganz auf die Erreichung der Unternehmensziele abzielt und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter außer Acht lässt, zu praktizieren. Vielmehr ist die moderne Führungskraft einer Viel- zahl von internen und externen Anforderungen ausgesetzt und muss dabei sowohl die Interessen des Unternehmens wahren, als auch die Zufriedenheit und Motiva- tion der Mitarbeiter sicherstellen. Die Führungskraft steht also im Spannungsfeld zwischen den Zielen des Unternehmens und den steigenden Wünschen der Mitar- beiter (Enste et al., 2013). Im Folgenden sollen einige Anforderungen an Führungs- kräfte erläutert werden. Dabei ist festzuhalten, dass die Anforderungen an eine Füh- rungskraft sich je nach Unternehmen, Mitarbeiter und Kultur unterscheiden können und damit nicht allgemeingültig sind.

Werte und Vision sind in einer Zeit, in der Unternehmen oftmals mit Vertrauens- verlust zu kämpfen haben, ein wichtiger Aspekt. Dieser Vertrauensverlust führt in Zeiten des raschen Wandels und Unsicherheit zu einem steigenden Bedürfnis nach Werten und Integrität. Diese Werte müssen im Unternehmen in einer Unterneh- menskultur gelebt werden. Hierbei haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion (Enste et al., 2013). Sie müssen die Werte des Unternehmens vorleben, damit diese glaubwürdig sind. Des Weiteren sollten die Führungskräfte eine klare Vision haben, wo es hingehen soll und welche Ziele erreicht werden sollen. Diese Visionen müs- sen klar an die Mitarbeiter kommuniziert werden, damit diese auch daran glauben (Experteer GmbH Hrsg., 2018). Ein weiterer Punkt, dem eine Führungskraft ent- sprechen muss, ist die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit. Eine posi- tive Kommunikation in Richtung der Mitarbeiter sorgt für eine gute Arbeitsat- mosphäre. Mitarbeiter, die von ihrer Führungskraft Unterstützung und positives Feedback bekommen, sind zufriedener, motivierter und kreativer als jene, die stän- dig von ihrem Vorgesetzten kritisiert werden. Zusätzlich ist es wichtig, dass eine Führungskraft, teamfähig ist. In Zeiten der immer stärkeren Vernetzung und inter- nationalen Ausrichtung der Unternehmen ist es nicht mehr möglich, nur noch von oben herab zu delegieren. Interdisziplinäre Teams sind in der Lage, komplexe Auf- gaben zu lösen und erfordern ein hohes Maß an Teamfähigkeit - sowohl auf Seiten der Mitarbeiter, als auch der Führungskraft (Enste et al., 2013). Innovativ zu sein ist eine weitere wichtige Eigenschaft von Führungskräften. Sie müssen bei Proble- men vorangehen und die Problemlösung forcieren. Hierbei ist es wichtig, dass die Innovativität der Mitarbeiter gefordert wird und die Führungskraft bereit ist, kreative Problemlösungen zuzulassen und zu fördern (Experteer GmbH Hrsg., 2018). Zu- sätzlich sind innovative Unternehmen nicht nur wettbewerbsfähiger, sondern auch attraktiver für neue Mitarbeiter. Führungskräfte die innovativ, kreativ und flexibel sind, können schneller auf sich verändernde Situationen reagieren und sind deshalb erfolgreicher (Enste et al., 2013). Zwar muss eine Führungskraft durchsetzungs- fähig sein, was jedoch nicht bedeutet, dass sie aggressiv sein muss. Das bedeutet, eine Führungskraft muss sich durchsetzen können, dabei aber immer emotional kontrolliert, selbstreflektiert, ehrlich und fair auftreten. Das schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern (Experteer GmbH Hrsg., 2018).

Abschließend ist festzuhalten, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte im Laufe der Zeit ständig erhöht haben. Reichten früher noch eine hohe Sachkompe- tenz und grundlegende Führungskompetenzen aus, um die Mitarbeiter zu führen, werden heute zusätzlich umfassende soziale Kompetenzen erwartet (Botthof, o.J.). Die moderne Führungskraft agiert als Vermittler zwischen den wirtschaftlichen Inte- ressen der Unternehmen und jenen der Mitarbeiter.

2.2.2 Führungserfolg

Wie macht man Führung messbar, bzw. wie misst man, ob Führung erfolgreich ist oder nicht? Diese Frage ist nicht einfach zu beantworten und es gibt dazu mehrere Ansätze.

Ein Ansatz wäre, den Erfolg von Führung am erfolgreichen Erreichen von Unterneh- menszielen festzumachen. Hierbei würde der Erfolg an dem Erreichen bestimmter Kennzahlen, wie dem Umsatz, RoI, der Mitarbeiterzufriedenheit oder dem erzielten Gewinn gemessen werden. Allerdings spielen zu viele andere Faktoren bei der Zie- lerreichung eine Rolle – Zielfestlegung, allgemeine wirtschaftliche Entwicklung, sich ständig verändernde Umweltbedingungen und viele weitere – als dass man das Er- reichen oder Nichterreichen eines dieser vorher festgelegten Ziele – z. B. Umsatz- steigerung – direkt mit einer erfolgreichen oder eben nicht erfolgreichen Führung gleichsetzen kann (Gölzner, 2006). Ob Führung erfolgreich ist oder nicht, kann nicht an einer Kennzahl festgemacht werden. Es sind immer mehrere Einflussfaktoren, die dabei eine Rolle spielen.

Betrachtet man ob eine Führung erfolgreich ist, so ist es interessant, die Interessen- gruppen zu berücksichtigen. Wer ist von der Führung betroffen und wie sieht für diesen erfolgreiche Führung aus? Erfolgreiche Führung aus der Sicht der Unterneh- men ist das Erreichen bestimmter Zielvorgaben und in welchem Ausmaß die Füh- rungskraft zum Erreichen dieser Ziele beigetragen hat. Dieses Ausmaß ist nicht ein- fach und exakt zu ermitteln. Oftmals werden dazu Instrumente zur Leistungsbewer- tung herangezogen, auch wenn diese nicht exakt den Einfluss der Führung auf den Unternehmenserfolg ermitteln können. Die zweite Interessengruppe sind die Mitar- beiter, die geführt werden. Hierbei könnte man den Führungserfolg an der Förde- rung von Kompetenzen, der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation messen. Die dritte Interessensgruppe ist die Führungskraft selbst. Für sie ist der persönliche Erfolg wichtig, welcher durch eine, aus ihrer Sicht, guten Führung ent- steht. Dieser kann sich in der Wertschätzung von Vorgesetzten oder anderen, für sie wichtigen Personengruppen zeigen. Diese zeigt sich in der Regel durch die Höhe des Entgelts, den Umfang der ihr zugeteilten Aufgaben und Kompetenzen und den Aufstieg im Unternehmen. Zusätzliche Faktoren für eine gute Führung aus Sicht der Führenden können Gesundheit, Verfügbarkeit von Freizeit, gesellschaftli- ches Ansehen und Privilegien sein (Wick & Blessin, 2014).

Wie bereits erwähnt, nutzen Unternehmen verschiedene Instrumente zum Messen von Führungserfolg, sogenannte Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte. Diese scheinen auf den ersten Blick objektiv. Allerdings ist es oftmals so, dass ein Vorge- setzter einen bestimmten Führungstyp bevorzugt. Es ist folglich schwierig zu sagen, ob eine unternehmensinterne Beurteilung den Erfolg von Führung darstellt oder nicht (Wick & Blessin, 2014). Ein weiterer Punkt, der oftmals zur Bewertung von erfolgreicher Führung herangezogen wird, ist der Karriereerfolg bzw. Fortschritt. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte vor allem dann aufsteigen, wenn sie ihre Ziele erreichen und sogar übertreffen, was für eine gute und erfolgrei- che Führung spricht. Ob die Konzentration der Führungskraft auf die eigene Karriere ein Anzeichen für erfolgreiche Führung ist und ob diese immer im Einklang mit den Unternehmenszielen steht, kann hinterfragt werden (Wick & Blessin, 2014). Neben dem Erreichen von unternehmensinternen Zielen, die in den meisten Fällen bei der Bewertung von Führungskräften eine große Rolle spielen, sollte allerdings noch be- achtet werden, was die Führung bewirkt. Das heißt, welche möglicherweise unan- genehmen Nebenfolgen durch die Führung auftreten – z. B. langfristige Erkrankun- gen, die durch Stress und Druck auftreten. Dies wird oftmals bei der unternehmens- internen Bewertung von Führungskräften übergangen (Nerdinger, Blickle & Scha- per, 2014).

Festzuhalten ist, dass der Erfolg durch Führung nur schwer messbar ist. Es spielen zu viele Faktoren eine Rolle. Oftmals wird Führung deshalb nur aus einer Perspek- tive, der Perspektive des Unternehmens bewertet, weshalb erfolgreiche Führung meistens mit dem Erreichen von zuvor festgelegten Zielen und dem Karrierefort- schritt gleichgesetzt wird. Betrachtet man Führung aus anderen Perspektiven, wie zum Beispiel aus der Sicht der Mitarbeiter, kann die Bewertung der Führung anders ausfallen. Festzuhalten bleibt, dass erfolgreiche Führung stark von der Perspektive abhängt, aus welcher sie betrachtet wird.

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