Kommunikation und Führung. Teamentwicklung und Konfliktarten


Einsendeaufgabe, 2017

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Aufgabenstellung

Abbildungsverzeichnis

1. A 1 - Blanchard und Hersey

2. A 2 - 3 Konfliktarten

3. A 3 - Beobachtungsbogen fur den Teamentwicklungs-Workshop

Literaturverzeichnis

Aufgabenstellung

A1 (30 P, 3-4 Seiten)

Erlauterung Modell von Hersey und Blanchard, Diskussion drei konkreter

Anwendungshinweise fur Fuhrungskrafte

A2 (30 P, 4-5 Seiten)

Erlauterung drei Konfliktarten, jeweiliges Beispiel in einem wortlichen Dialog,

Skizzierung einer jeweiligen Strategie

A3 (40 P, 6-8 Seiten)

Teamentwicklungs-Workshop drauften, Beobachtung Teamphase, Erstellung

Beobachtungsbogen mit strukturierenden Fragen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Modell des situativen Fuhrens (nach Hersey/Blanchard), vgl Achtnich S. 3, eigene Darstellung

Abbildung 2 - Rollenkonflikt, eigene Darstellung

Abbildung 3 - Teambarometer, vgl. Kruger (2015) S. 75, eigene Darstellung

Abbildung 4 - die funf Phasen der Gruppenentwicklung nach Werth, eigene Darstellung

1. A 1 - Blanchard und Hersey

Nach situationstheoretischen Ansatzen folgt Fuhrungserfolg aus der Passung individueller Verhaltensstile auf Anforderungen der Situation. Das Reifegradmodell oder Vier-Felder-Modell wurde von Hersey und Blanchard, basierend auf den Fuhrungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, entwickelt und um den Reifegrad des Mitarbeiters als Dimension erweitert. Der Reifegrad des Mitarbeiters ergibt sich aus der jeweiligen Motivation und der Kompetenz1. Hersey und Blanchard haben vier Reifegrade unterschieden. Fur den Reifegrad 1 haben sie eine schwach ausgepragte Arbeitsreife und personliche Reife definiert. Ab Reifegrad 2 kommt die Motivation hinzu. Bei Reifegrad 3 ist nun die Arbeitsreife vorhanden, aber die Motivation wieder schwach. Ab Reifegrad 4 ist nun die Arbeits- sowie die personliche Reife hoch ausgepragt2. Je nach Auspragung der Dimensionen lassen sich dann wiederum vier Mitarbeitertypen definieren, zu welchen unterschiedliches Fuhrungsverhalten empfohlen wird. Hierzu mehr in Abbildung 1 und auf Seite 5 und 6.

Nach diesem Modell ist ein aufgabenorientierter Fuhrungsstil fur unmotivierte und wenig kompetente Mitarbeiter, also Mitarbeiter mit einem niedrigen Reifegrad, sinnvoll3. Die Aufgabenbezogenheit gibt an, wie sehr die Fuhrungskraft einseitig bestimmt, was der Mitarbeiter zu tun hat. Stark aufgabenbezogen bedeutet beispielsweise, dass die Fuhrungskraft bis ins kleinste Detail vorgibt, was, wann, wozu, wie, womit und warum etwas zu tun ist. Wenig aufgabenbezogen bedeutet hingegen, dass Aufgaben lediglich delegiert werden, ohne diese weiter zu kommentieren4. Ein mitarbeiterorientierter Stil ist bei motivierten und kompetenten Mitarbeitern mit einem hohen Reifegrad angemessen5.

Die Mitarbeiterbezogenheit gibt an, inwieweit die Fuhrungskraft wechselseitiger Kommunikation den Mitarbeiter motiviert. Stark mitarbeiterbezogenes Verhalten ist beispielsweise, dass viele Gesprache, viel Lob, viel menschliche Unterstutzung und Hilfestellung ausgepragt ist. Weniger stark ausgepragt mitarbeiterbezogenes Verhalten ist, wenn die genannten Punkte nur in abgeschwachter Form auftreten6. Die folgende Abbildung zeigt, welche vier Fuhrungsstile bzw. Verhaltensstile sich aus dem situationsbezogenen Modell von Hersey und Blanchard ableiten lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der primar aufgabenorientierte Stil 1 ,Anweisen oder Informieren‘, wird bei weder fahigen noch lernbereiten Mitarbeitern eingesetzt. Hier ist es am sinnvollsten durch klare Anweisungen, gezielte Informationen und Unterweisung eine sichere Basis zu schaffen, auf der der Mitarbeiter aufbauen kann. Der sowohl mitarbeiter- als auch aufgabenorientiere Stil 2 ,Uberzeugen' sollte angewandt werden, wenn der Mitarbeiter erfahrener/ besser eingearbeitet ist und durch erste Erfolgserlebnisse motiviert ist. Hier muss die Fuhrungskraft zwar immer noch7 Informationen geben, damit der Mitarbeiter weiter seine Kompetenzen ausbauen kann, dennoch sollte er den Mitarbeiter uberzeugen und animieren. Der primar mitarbeiterorientierte Stil 3 ,Beraten‘ wird bei weitgehend fahigen, aber dennoch nur maftig motivierte oder verunsicherten, Mitarbeitern angewandt. Nun kann sich die Fuhrungskraft mit Informationen und Anweisungen zuruckziehen, muss aber stark motivierend agieren. Der Mitarbeiter sollte in die Durchfuhrung und bei der Entscheidungsfindung mit einbezogen werden sowie selbststandige Gesprache mit Kunden fuhren und dabei beobachtet werden. Der weder aufgaben- noch mitarbeiterbezogene Stil 4 ,Delegieren‘ wird schlieftlich eingesetzt, wenn der Mitarbeiter sowohl fahig als auch stark motiviert ist. Nun muss die Fuhrungskraft nur noch die zu erledigende Aufgabe sowie die damit verbundene Kompetenz delegieren8.

Konkrete Anwendungshinweise fur Fuhrungskrafte sind bei Mitarbeitern mit geringen Reifegrad zu diktieren und zu lenken, bei maftigem Reifegrad zu argumentieren und zu uberzeugen, bei maftigem bis hohem Reifegrad zu ermutigen und einzubeziehen und bei hohem Reifegrad zu delegieren und zu bevollmachtigen. Zusammenfassend empfehlen Hersey und Blanchard Fuhrungskraften ihre Verhaltensweisen bzw. ihren Fuhrungsstil an den Reifegrad des Mitarbeiters anzupassen und den Stil erst zu verandern, wenn sich auch der Reifegrad entwickelt hat9.

Das Modell von Hersey und Blanchard ist nicht das ,Non-plus-ultra‘ und wird auch nicht das letzte Modell zum Thema Fuhren sein10. Dieses Modell wird gerne in der Praxis angewandt, jedoch wird es von der Wissenschaft eher als naive Alltagstheorie dargestellt. Dabei wird kritisiert, dass die theoretische Fundierung, also dass empirische Belege fehlen, und die Messverfahren unzuverlassig sind11.

2. A 2 - 3 Konfliktarten

Auf den folgenden Seiten werden drei Arten an Konflikten, der soziale Konflikt, der Beurteilungskonflikt und der Rollenkonflikt sowie die Strategie zur Konfliktregulierung bzw. -Bewaltigung benannt. Ein sozialer Konflikt ist nach Balint Balla eine Auseinandersetzung zwischen zwei oder mehreren Individuen oder Gruppen (Organisationen, Staaten usw.)12. Nach Ralf Zoll zufolge sind soziale Konflikte gesellschaftliche Tatbestande, die auf die Unterschiede in der sozialen Lage und/oder in den Interessen der Konfliktparteien liegen13. Ein Beispiel hierfur ist die folgende Situation. Auf der Einkaufsstrafte in Frankfurt geht eine gut bekleidete Frau an einen Geldautomat zum Geldabheben und anschlieftend einen Bogen um den Bettler, der neben dem Geldautomat mit einem Becher sitzt, geht. Der Bettler ruft zu der Frau ,Du Geizhals' woraufhin die Frau mit ,Faulpelz‘ antwortet und weiter geht. Der Bettler und die Passantin sind in dieser Situation soziologisch gesehen zwei verschiedene Parteien. Ihre wirtschaftliche und soziale Lage sind unterschiedlich, da die eine Person genugend Geld auf Ihrem Konto und der andere nur die Cent in seinem Becher besitzt. Ebenso haben diese Personen verschiedene Interessen, da der Bettler sich von der Frau Zuwendung erhofft und die Frau diese ihm nicht geben mochte. Dies ist bereits an dem unfreundlichen Wortwechsel zu erkennen14.

Ein Beurteilungskonflikt oder Wahrnehmungskonflikt ist die unterschiedliche Beurteilung bzw. Wahrnehmung einer gemeinsam erlebten Situation. Es besteht Uneinigkeit uber die Wege, die zum gleichen Ergebnis fuhren sollen15. Ein Beurteilungskonflikt kann durch die Gegebenheiten unterschiedlicher Informationen, Erfahrungen und Methoden verursacht werden. Folgende Situation soll einen Beurteilungskonflikt erlautern: das Verkaufsteam einer Firma soll mehr Kunden gewinnen. Das Ziel ist also klar. Das Teammitglied, dass bereits mehrere Jahre dabei ist, sagt: ,wir machen das, wie wir es die ganze Zeit16 gemacht haben, schlieftlich hat es so immer funktioniert‘. Das neue Teammitglied hingegen sagt aber, dass ,neue Wege ausprobiert werden mussen, um neue Kunden zu erreichen. Wenn wir dieselbe Strategie fahren, andert sich nichts‘. Hier herrscht zwar Einigkeit uber das Ziel, nicht aber daruber, wie es erreicht werden kann. Um beispielsweise in Unternehmen und Organisationen gezielt Beurteilungsfehler zu vermeiden, sollten Betriebsangehorige und Mitglieder regelmaftig und rechtzeitig uber Entscheidungen und Veranderungen informiert werden, es sollten ausreichend Informationen mitgeteilt und Mitarbeiter zu Rate gezogen werden17.

Als dritte Konfliktart wird nun der Rollenkonflikt erlautert. Ein Rollenkonflikt besteht beispielsweise bei folgender Situation. Der Chef des kleinen Meisterbetriebs ist nebenbei Vorsitzender des Fuftballvereins im Ort. Er hat drei Mitarbeiter, wobei einer der Mitarbeiter der Sturmerstar der Mannschaft ist. Die Mannschaft ist gerade erst aufgestiegen, weshalb der Meister seinem Star auch Mal erlaubt fruher Feierabend zu machen, damit er punktlich ins Training kommt. Der Chef und Vorsitzende kommt nun in folgender Situation in einen Rollenkonflikt: seine zwei anderen Mitarbeiter sind krank, ein wichtiger Auftrag muss abgearbeitet werden und sein Mitarbeiter und Mannschaftsstar mochte wegen des wichtigen Trainings zwei Stunden fruher Feierabend machen. Hierbei hilft es den Konflikt zu erklaren, sodass die andere Person die Entscheidung nachvollziehen kann. Als Vereinschef sagt er zu seinem Spieler „naturlich musst du hin“, aber als Meister muss er zu seinem Mitarbeiter sagen „ich kann dich leider nicht gehen lassen, ich brauche dich hier“. Diese Entscheidung ist fur seinen Mitarbeiter in seiner Rolle als Arbeitskraft verstandlich, da er ebenso an dem Weiterbestehen seines Arbeitsplatzes und Verdienstmoglichkeit interessiert ist18.

[...]


1 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Kauffeld (2014), S. 76 f

2 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Arenberg (2016), S. 81

3 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Kauffeld (2014), S. 76 f

4 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Achtnich (unbekannt), S. 1

5 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Kauffeld (2014), S. 76 f

6 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Achtnich (unbekannt), S. 2

7 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Achtnich (unbekannt), S. 7f

8 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Achtnich (unbekannt), S. 4 f

9 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Kauffeld (2014), S. 76 f

10 Vgl. Hersey u. Blanchard (1977) zitiert nach Achtnich (unbekannt), S. 1

11 Vgl. Wegge u. Rosentiel (2004); Wunderer (2000); Neuberger (2002) zitiert nach Kauffeld (2014), S. 76 f

12 Vgl. Imbusch (2006) zitiert nach Meyer und Glasl (2011), S. 27 f

13 Vgl. Zoll (1996) zitiert nach Meyer und Glasl (2011), S. 28

14 Vgl. Meyer und Glasl (2011), S. 27 f

15 Vgl. Glasl (1999) und Berkel (1997) zitiert nach Jochum (2010), S. 110

16 Vgl. Suss (2013), S. 1

17 Vgl. Suss (2013), S. 1

18 Vgl. Pawlowski und Riebensahm (2003), S. 205 f

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Kommunikation und Führung. Teamentwicklung und Konfliktarten
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
20
Katalognummer
V541139
ISBN (eBook)
9783346168917
ISBN (Buch)
9783346168924
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Führung, Teamentwicklung, Konflikt
Arbeit zitieren
Riccarda Jung (Autor:in), 2017, Kommunikation und Führung. Teamentwicklung und Konfliktarten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/541139

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