Mit Neuroleadership zum Unternehmenserfolg. Wie gehirngerechtes Führen die Mitarbeitermotivation steigert

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Tabellenverzeichnis:

Kurzfassung:

Abstract

1 Einleitung
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Problemstellung
1.3 Bisheriger und aktueller Forschungsstand
1.4 Motivation und Zielsetzung
1.5 Methodische Vorgehensweise

2 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen
2.1 Motive, Bedürfnisse und Werte
2.2 Motivation
2.3 Anreizsysteme
2.4 Neurowissenschaften und Motivation
2.5 Neuroleadership – Grundlagen
2.6 Konsistenztheorie
2.7 Neuroleadership – Ausgewählte Ansätze

3 Praxisfall – Ist-Analyse
3.1 Vorstellung der Unternehmensstruktur
3.2 Darstellung der Datenerhebungsmethoden
3.3 Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens
3.4 Zusammenfassung der Unternehmensanalyse

4 Konzept zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
4.1 Einführung in das Konzept und die Zielsetzung
4.2 Zusammenfassung des gesamten Konzepts

5 Evaluation des Konzepts

Fazit und Ausblick

Literaturauswahl

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Immaterielle motivierende Anreize

Abbildung 2: Demotivierendes Verhalten der Kollegen und Vorgesetzten

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Materielle und immaterielle Anreizsysteme

Tabelle 2: Leistungsfähigkeit

Tabelle 3: Stärken und Schwächen in Bezug auf Leistung

Tabelle 4: Relativer Status

Tabelle 5: Stärken und Schwächen in Bezug auf relativer Status

Tabelle 6: Sicherheitsempfinden

Tabelle 7: Stärken und Schwächen in Bezug auf Sicherheitsempfinden

Tabelle 8: Autonomiebedürfnis

Tabelle 9: Stärken und Schwächen in Bezug auf Autonomie

Tabelle 10: Zugehörigkeitsgefühl

Tabelle 11: Stärken und Schwächen in Bezug auf Zugehörigkeitsgefühl

Tabelle 12: Fairness

Tabelle 13: Stärken und Schwächen in Bezug auf Fairness

Tabelle 14: Bindungsbedürfnis

Tabelle 15: Stärken und Schwächen in Bezug auf Bindungsbedürfnis

Tabelle 16: Selbstwertgefühl

Tabelle 17: Stärken und Schwächen in Bezug auf Selbstwertgefühl

Tabelle 18: Lust-Unlust-Balance

Tabelle 19: Beurteilung der Referentin

Tabelle 20: Inhalt der Workshops

Tabelle 21: Präsentationsstil

Tabelle 22: Arbeitsklima

Tabelle 23: Lernerfolg

Tabelle 24: Praxisbezogenheit und Anwendbarkeit

Tabelle 25: Haltbarkeit des Erlernten

Tabelle 26: Auswirkungen und Veränderungen

Kurzfassung:

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist die Entwicklung eines Konzepts auf Basis der Neuroleadership-Prinzipien zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Am Anfang wird ein Überblick über die Begrifflichkeiten bezüglich der Motivation und der neurowissenschaftlichen Erkenntnisse gegeben.

Im Anschluss wird eine ausführliche Analyse eines Ingenieurdienstleistungsunternehmens bezogen auf die Neuroleadership- Prinzipien durchgeführt, die Aufschluss darüber gibt, inwieweit die neurologischen Bedürfnisse der Belegschaft im Arbeitsumfeld bereits berücksichtigt sind.

Aus diesen Erkenntnissen wird ein Schulungskonzept mit Neuroleadership- Prinzipien entwickelt und im Unternehmen durchgeführt, das zum Ziel hat, die Lösungsvorschläge und Gestaltungsmöglichkeiten für die Umsetzung der hirngerechten Prinzipien umzusetzen.

Im letzten Kapitel der Bachelorarbeit werden die wesentlichen Ergebnisse aus der Evaluation des Konzepts dargestellt und analysiert.

Abstract:

The aim of this bachelor thesis is the development of a concept based on the principles of Neuroleadership to increase employee motivation.

An overview of current models regarding motivation and neuroscientific findings is presented, followed by a detailed analysis of an engineering services company and the extent to which the workforce's neurological needs are already taken into account.

Based on these findings, a training model is developed and implemented within the company, aiming to offer solutions and methods for the implementation of the brain-oriented principles.

The evaluation of the model, including the analyzed results and findings, are presented in the last section of the thesis.

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Neuroleadership-Prinzipien zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die Motivation im betrieblichen Umfeld nimmt immer mehr an Bedeutung zu, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße. Der Unternehmenserfolg hängt sowohl unmittelbar vom Personal in Bezug auf deren Fähig- und Fertigkeiten ab, als auch von Führungsstil, Unternehmenskultur und -philosophie. (vgl. Holtbrügge, 2018: 6).

Die Hirnforschung liefert wichtige Informationen darüber, wie Menschen denken und fühlen und welche neurobiologischen Grundbedürfnisse sie haben. Neuroleadership ist ein Führungsprinzip, das diese Erkenntnisse berücksichtigt. Übersetzt bedeutet es: hirngerechtes Führen. In Studien wurde nachgewiesen, dass die Unternehmen, die die Prinzipien hirngerechtes Führen leben, mehr wirtschaftlichen Erfolg haben, als andere Unternehmen (Reinhard, 2014: 3). Diese Prinzipien sorgen für eine Balance zwischen einer positiven Beziehungsgestaltung der Führungskräfte mit den Mitarbeitern einerseits und fordernder Führung mit offener Kommunikation anderseits. Zentrales Thema für diese Arbeit ist die Entwicklung eines Schulungskonzepts für Führungskräfte, das auf den Neuroleadership-Prinzipien basiert, um die Art der Führung zu verbessern und für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen und somit die Mitarbeitermotivation zu steigern.

1.1 Aufbau der Arbeit

Diese Bachelorarbeit gliedert sich in sechs Abschnitte:

In der Einleitung (Kapitel1) geht es um den Aufbau der Arbeit. Zusammen mit der Problemstellung der wissenschaftlichen Arbeit wird eine Einordnung des Themas in den wissenschaftlichen Gesamtzusammenhang dargestellt. Des Weiteren werden der bisherige und der aktuelle Forschungsstand erläutert. Im Anschluss werden die Motivation und die Ziele der Arbeit beschrieben. Am Ende der Einleitung werden methodischen Vorgehensweisen erläutert.

Der erste Schwerpunkt im Hauptteil (Kapitel 2) liegt bei den theoretischen Erklärungen der relevanten und wichtigsten Themen dieser Arbeit., wie zum Beispiel Motivation, Motive, materielle und immaterielle Anreize, neurowissenschaftliche Erkenntnisse und bisherige Neuroleadership-Ansätze für Personalführung. Der zweite Schwerpunkt im Hauptteil (Kapitel 3) beschreibt, analysiert und bewertet die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen eines Ingenieurdienstleistungsunternehmens. Der dritte Schwerpunkt (Kapitel 4) liegt in der detaillierten Darstellung des bereits entwickelten und durchgeführten Schulungskonzepts. Eine Evaluation und kritische Bewertung des Konzeptes wird in einem weiteren Kapitel (5) behandelt. Ein Ausblick zum Thema Motivation und Neuroleadership, abgerundet von einem kurzen Fazit, folgt im letzten Teil (Kapitel 6).

1.2 Problemstellung

Mitarbeitermotivation ist heutzutage eine zentrale Herausforderung für die Führungskräfte. Laut einer Untersuchung des Engagement-Index vom Gallup- Institut aus dem Jahr 2016 erledigen nur 15% der Mitarbeiter ihre Arbeit mit Engagement und fühlen sich emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. 70% der Mitarbeiter fühlen sich nur gering an ihren Arbeitgeber gebunden und 15% fühlen sich überhaupt nicht gebunden (Gallup, 2016). Im internationalen Vergleich der G7-Länder befindet sich Deutschland auf dem 3. Platz, hinter USA, wo die Mitarbeiter ein hohes Engagement und emotionale Bindung zur ihren Arbeitsgeber von 33% aufweisen, und Kanada mit 20% (Gallup, 2017). In D-A- CH-Vergleich (Deutschland-Österreich-Schweiz) befindet sich Deutschland, bezüglich emotionaler Bindung und Engagement der Mitarbeiter, auf dem letzten Platz (Gallup, 2017). Die fehlende emotionale Bindung ist gleichzeitig auch ein Hauptgrund für die innere Kündigung der Mitarbeiter, die zu hohen volkswirtschaftlichen Kosten führt. Diese Kosten lagen in Deutschland im Jahr 2017 zwischen 80,3 und 105,1 Milliarden Euro (Gallup, 2017a).

Die Art der Führungskultur beeinflusst maßgeblich das Engagement der Mitarbeiter und die Identifikation mit den Unternehmenszielen und erklärt dabei bis zu 30% der Unterschiede im Erfolg verschiedener Unternehmen (Drath, 2015:10). Die fünf häufigsten Führungsfehler laut Brinkmann und Stapf (2016) sind: geringe Gesprächsbereitschaft, Eingriffe in den Kompetenzbereich der Mitarbeiter, schlechtes Informationsverhalten, mangelnde Kommunikation und unzureichende Partizipation der Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen. Diese Auswirkungen haben auch weitere Konsequenzen: Reduktion des eigenen Status, Bedrohung des Sicherheitsgefühls, Bedrohung der Autonomie, Bedrohung des Zugehörigkeitsgefühls und Erleben von mangelnder Fairness (Reinhard, 2014: 10). Die neurologischen Bedürfnisse der Menschen beziehen sich gerade auf diese Faktoren und beeinflussen nicht nur die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter, sondern auch deren Leistungsfähigkeit und deren gesundheitlichen Zustand (Reinhard , 2016: 9ff.). Wiederum resultiert ein hohes Maß an emotionaler Identifikation mit einem eigenen Unternehmen in einer geringeren Zahl an Krankheitstagen, in verminderter Fluktuation, sowie in höherer Leistungsfähigkeit und Arbeitsqualität. (Drath, 2015: 10). Auch die Kundenzufriedenheit ist deutlich höher bei Unternehmen, deren Mitarbeiter eine starke Bindung zur Firma haben (Drath, 2015: 10).

1.3 Bisheriger und aktueller Forschungsstand

Die Entwicklung der Personalführung teilt sich in zwei Zeiträume: Den ersten bedeutenden Entwicklungssprung der Führungstheorien gab es zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Der zweite Zeitraum betrifft die Mitte des 20. Jahrhunderts, in dem viele weitere entscheidende Theorien entwickelt wurden, die bis zum heutigen Tage von Bedeutung sind (Kolb, Burkhart/Zundel, 2010: 10f.).

Um 1900 lieferte Frederick W. Tylor erste Ansätze der Führungstheorien, die unter Taylorismus bekannt sind. Kurz danach erforschte Mayo die Bedeutung von Gruppen und sozialen Normen, woraus eine Human-Relation-Bewegung entstand. Die Ergebnisse beider Wissenschaftler wirkten jedoch sehr subjektiv und wurden von den Kritikern sehr skeptisch betrachtet (Kolb/Burkhart/Zundel, 2010: 10f.).

In den 50er Jahren wurde eine Bedürfnispyramide durch Abraham Maslow entwickelt, die die einseitigen Sichtweisen früheren Wissenschaftler neu definiert hat. In dieser Bewegung der humanistischen Psychologie agierten auch Herzberg und McGregor, die die wichtigen Aspekte von Motiven und Motivationsfaktoren definiert haben (Kolb/Burkhart/Zundel, 2010: 10f.).

Ab Mitte des 20. Jahrhunderts wurden noch weitere bedeutsame Ansätze der Führungstheorien für die Mitarbeitermotivation entwickelt, wie zum Beispiel „ Das Führungskontinuum“ nach Tannenbaum und Schmidt (vgl. 1958), „Verhaltensgitter“ nach Blake & Mouton (vgl. 1964), „Das situative Führungskonzept“ nach Hersey & Blanchard (vgl. 1969), „Das 3-D-Modell“ von Reddin (vgl. 1970) und viele mehr .

Die Wissenschaftler beschäftigen sich also seit über hundert Jahren mit den Themen des Personalmanagements. Diese Modelle des 20. Jahrhunderts basieren im größten Teil auf psychologischen Kenntnissen der Wissenschaft. Die erste Anwendung der neurowissenschaftlichen Erkenntnisse im betriebswirtschaftlichen Alltag erschien erst zu Beginn des 21. Jahrhunderts.

Neuroleadership öffnete in 2006 mit der ersten Publikation von Dr. Davis Rock eine neue Richtung im Personalmanagement. Die Wissenschaftler waren sich einig, dass die Nutzung von interdisziplinärem Denken dabei hilfreich sein kann, neue Lösungswege zu finden und innovative Ideen anzuregen (Reinhardt, 2014: 6ff). Neurowissenschaft ist eine Fachdisziplin, die sich mit der Wirtschaftswissenschaft sehr gut ergänzt. Zu Anfang des 21. Jahrhunderts wurden schon viele Ansätze des Neuroleadership entwickelt, die in Kapitel 2.8. ausführlich dargestellt werden.

„Das Personalmanagement entwickelt sich ständig weiter. Ein wesentlicher Grund dafür ist in den Veränderungen der Umwelt zu sehen.“ (Kolb/Burkhart/Zundel, 2010: 12). Analysen und Trends besagen ebenfalls, dass die Motivation der Mitarbeiter künftig ein immer stärkeres Gewicht haben wird (Kolb, Burkhart/Zundel, 2010: 10f.). Zu beachten ist jedoch, dass diese Entwicklungen spezifisch und sehr individuell sind. Die Veränderungen und Trends können somit nicht verallgemeinert werden.

1.4 Motivation und Zielsetzung

Die Motivation für diese Arbeit entstand durch die Überlegungen im Anschluss an die betriebswirtschaftliche Ausgangsituation, die lautet: Wie ist der Wissensstand über die neurologischen Bedürfnisse der führenden Belegschaft eines Unternehmens, in dem die Fachkompetenzen der Belegschaft fern von Neurowissenschaften liegen, wie zum Beispiel in einem Ingenieurdienstleistungsunternehmen. Des Weiteren ergibt sich die Frage, in wie weit eine Erweiterung des Blickwinkels durch die neue Fachdisziplin ein (durch die Ingenieure geführtes) Unternehmen positiv beeinflussen kann.

Ziel dieser Arbeit ist zuerst eine ausführliche Analyse der Ausgangsituation eines Ingenieurdienstleistungsunternehmens bezogen auf die Neuroleadership-Prinzipien. Danach folgt die Entwicklung und Durchführung eines Schulungskonzeptes sowohl für die führende Belegschaft als auch alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens.

Die Schulung sollte unter anderem der führenden Belegschaft dieses Unternehmens ermöglichen, die neurowissenschaftlichen Prinzipien kennenzulernen und viele praktische Methoden zu erarbeiten, um die Zusammenarbeit und die Führungsqualitäten zu verbessern. Für die Mitarbeiter, die keine Führungsverantwortung haben, sollte diese Schulung mehr über Selbst- und Fremd-Wahrnehmung vermitteln und zur positiven Auswirkung auf Teamarbeit und Arbeitsklima beitragen.

Zu den weiteren Vorteilen der Schulung gehören:

- Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls durch gemeinsame Erarbeitung neurowissenschaftlicher Themen,
- Erweiterung des Betrachtungswinkels auf menschliche Bedürfnisse und Ausbau der Akzeptanz gegenüber Kollegen und Mitarbeiter,
- Erwerb von Methoden zu Selbstmanagement und Stressbewältigung, um die neurologischen Führungsprinzipien besser umsetzen zu können.

Zum Abschluss dieser Arbeit folgt eine Evaluation der durchgeführten Schulungen und eine Ergebnisdarstellung.

1.5 Methodische Vorgehensweise

Für die Ausarbeitung des Themas Neuroleadership - Entwicklung eines Konzepts zur Steigerung der Mitarbeitermotivation in einem Ingenieurdienstleistungsunternehmen, stehen bereits viele wissenschaftliche Theorien zur Verfügung.

Die ausgewählten Methoden für die Erarbeitung des Themas sind zuerst eine ausführliche Literaturanalyse in den Schwerpunkten Motivation und Neuroleadership. Wegen der umfangreichen Theorien und der unterschiedlichen Ansätze spielt bei der Ausarbeitung des Themas auch ein Literaturvergleich eine wesentliche Rolle. Verschiedene Quellen werden miteinander verglichen und gegenübergestellt. Neben den theoretischen Ansätzen steht auch eine Analyse der Ist-Situation eines Ingenieurdienstleistungsunternehmens, die durch Befragungen und Gruppendiskussionen gewonnen wird. Aufgrund der geringen Anzahl der Mitarbeiter wird hier von einer qualitativen Datenerhebungsmethode gesprochen. Zuletzt wird das gesamte Konzept für die Mitarbeitermotivation auf Basis der theoretischen Grundlagen und der ausführlichen Analyse des Unternehmens erstellt und durchgeführt.

2 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen der vorliegenden Bachelorarbeit erläutert. Im ersten Teil wird die Motivation als Ausgangpunkt zusammen mit dazugehörigen Begriffen wie: Bedürfnisse, Motive, Werte und Anreizsysteme, ausführlich erläutert. Des Weiteren werden die neurowissenschaftlichen Grundlagen im betriebswirtschaftlichen Kontext dargestellt. Schließlich werden die Bedeutung des Neuroleadership, die Konsistenztheorie und bisherige wissenschaftliche Neuroleadership-Ansätze erläutert.

2.1 Motive, Bedürfnisse und Werte

Als Einstig in das Thema Motivation werden zuerst die wichtigsten Bausteine der Motivation wie Motive, Bedürfnisse und Werte erklärt. Die Motive, Bedürfnisse und Werte stehen in einem engen Bezug zueinander. Die Begriffe werden oft miteinander vertauscht und als Synonym verwendet, jedoch bei genauer Betrachtung weisen diese Begriffe wesentliche Unterschiede auf. Definition und Begriffserklärung für diese drei Begriffe fließen deshalb zusammen in dieses Kapitel ein.

Wesentlicher Unterschied zwischen den Begriffen Werte, Bedürfnisse und Motive ist, dass Werte durch Sozialisation und Interaktion mit der Umwelt erlernt werden, während Motive und Bedürfnisse sowohl erlernt, als auch angeboren sein können (Holtbrügge, 2018: 11f.). Ähnliche Motive oder Bedürfnisse können sich in unterschiedlichem Verhalten von Menschen niederschlagen: „Während bestimmte Motive beziehungsweise Bedürfnisse definitionsgemäß zu einer bestimmten Handlung führen, hängt es von der konkreten Situation [...] ab, ob sich Individuen tatsächlich entsprechend ihren Wertvorstellungen verhalten.“ (Holtbrügge, 2018: 11f).

Motive sind potentielle Auslöser für eine zielgerichtete Handlung des Menschen (Petri 2010:19). Allerdings sind Motive weder messbar noch beobachtbar. Es handelt sich bei einem Motiv um positiv bewertete und potentiell angestrebte Zielzustände, die durch entsprechende Verhaltensbereitschaften bestehen (Berthel/Becker, 2017: 47).

Motive werden unterschiedlich interpretiert und lassen sich in drei Hauptgruppen einteilen (Petri, 2010: 22):

- Physische, psychische und soziale Motive: Es handelt sich bei physischen Motiven um biologische Bedürfnisse (zum Beispiel Hunger, Schlaf). Psychische Motive stellen immaterielle, höherrangige Ziele wie zum Beispiel Selbstverwirklichung dar. Die sozialen Motive werden durch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe bestimmt.
- Primär- und Sekundärmotive: Es handelt sich hier einerseits um instinktgesteuerte Motive, die das Verhalten durch einen Reifungsprozess bedingen und anderseits um mittelbare Ziele, die durch einen Lernprozess erworben werden.
- Extrinsische und intrinsische Motive: Extrinsische Motive werden durch externe Einwirkungen geschaffen, intrinsische Motive entstehen aus dem Inneren einer Person und bieten eine Befriedigung aus sich selbst heraus.

Jung beschreibt verschiedene Motive, die in der Arbeitswelt von zentraler Bedeutung sind (2017: 373):

- Leistungsmotiv – Ein leistungsmotivierter Mensch zeichnet sich dadurch aus, dass er durch seine Ambition und Anstrengungen die Anforderungen an sich selbst übertrifft. Diese Menschen fordern schwierige Aufgaben heraus.
- Kompetenzmotiv – Menschen die kompetenzmotiviert sind, haben einen starken Wunsch nach Beherrschung ihres Umfeldes. Sie streben nach beruflicher Entfaltung und Einfluss auf künftige Entwicklungen.
- Geselligkeitsmotiv – Hier sind Wünsche nach Zusammenarbeit mit andern Menschen und gemeinsamem Erreichen von Zielen maßgeblich.
- Geldmotiv – Einerseits ist das Geld Tauschwert für Güter aller Art, andererseits kann das Geld als Maßstab für Anerkennung, Status, Macht und Sicherheit angesehen werden. Anderseits mit zunehmendem Einkommen verlieren finanzielle Anreize ihre leistungssteigernde Wirkung.
- Sicherheitsmotiv - Dieses Motiv beruht auf dem Bestreben der Menschen, sich vor möglichen Gefahren des Lebens zu schützen. Unternehmen sind daher bemüht, die Sicherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, zum Beispiel durch Sicherung des Arbeitsplatzes.
- Prestigemotiv – Dieses Motiv beruht auf dem Streben nach Differenzierung von anderen Menschen. Prestigemotivierte Mitarbeiter streben vor allem nach angesehenen Positionen und beruflicher Karriere.

Auf Basis dieser Erkenntnisse wird der Begriff Motivation im folgenden Kapitel ausführlich erklärt.

2.2 Motivation

Motivation basiert auf den individuellen Bedürfnissen des Menschen und ist, genauso wie Motive, nicht unmittelbar beobachtbar. Das gesamte Kontext der Motivation ist sehr umfangreich und deswegen ist es kaum möglich, diesen Begriff als allgemein verbindlich und gültig zu definieren (Berthel und Becker, 2017 47f.).

Laut Petri lässt sich Motivation als Zusammensetzung menschlichen Verhaltens definieren, das durch verschiedene Faktoren - endogen (persönlich) oder exogen (situationsbezogen) beeinflusst wird (2010: 18). Darüber hinaus bestimmt die Motivation sowohl die Richtung des menschlichen Verhaltens (Entscheidung für eine bestimmte Handlung), als auch deren Intensität (Menge an Energie, die bereitgestellt wird) und die Ausdauer (Hartnäckigkeit auch im Hinblick auf Wiederstände) (Schuler/Kanning 2014: 386). Laut Holtbrügge „Motivation ist [...] die Voraussetzung für zielorientiertes Handeln und Verhalten von Menschen und deshalb aus der Perspektive des Personalmanagements ein zentraler Ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien [...]“ (2018:

11). Demnach bedeutet Motivation auch, dass der Wille in den Vordergrund rückt, um sich einen Wunsch zu erfüllen oder ein Ziel zu erreichen (Lieber, 2017: 44).

In der Verhaltenspsychologie wird noch zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.

2.2.1 Intrinsische Motivation

Als intrinsische Motivation wird ein Verhalten angesehen, wenn Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst Willen angestrebt werden, um Befriedigung aus sich selbst heraus zu erzielen (Berthel/Becker, 2017: 79). Das Motiv der Selbstverwirklichung gilt hier als ein Beispiel der intrinsischen Motivation, da das Motiv nur durch innere Einstellungen und Wünsche existiert und angestrebt wird. Die Leistungserbringung und das Lernen gehören zu menschlichen Bedürfnissen und basieren daher auf einer intrinsischen Motivation. In diesem Fall spielen Interesse an der Arbeit und Spaß eine große Rolle. Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die Folgen (Zweck), sondern auch der Weg (Mittel) motivierend wirken können. Intrinsische Motivation wird laut Petri als eine Wahrnehmung von Tätigkeiten und deren Befriedigung definiert, ohne dabei externe Einflussgrößen zu berücksichtigen (2010: 23).

2.2.2 Extrinsische Motivation

Das Gegenstück zur intrinsischen Motivation bildet die extrinsische Motivation. „Extrinsisch wird ein Individuum hingegen durch die Einwirkung externer Faktoren motiviert. Der Mensch wird nicht durch die Wahrnehmung der Tätigkeit selbst motiviert, sondern die Bedürfnisbefriedigung findet über die Begleitumstände der Aktion statt.“ (Petri, 2010: 23) Demzufolge bezeichnet die extrinsische Motivation die Reaktion auf externe Belohnungen materieller (Geld, Prämien) oder immaterieller (Anerkennung, Beförderung) Art (Holtbrügge, 2018: 12). Die äußeren Faktoren wie Macht und Status spielen hier also eine große Rolle. Die extrinsische Motivation berücksichtigt nicht nur die Ziele und Motive eines einzelnen Mitarbeiters, sondern auch seine Fähig- und Fertigkeiten. (Franken, 2010: 89f.).

Die exakte Differenzierung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ist jedoch sehr schwierig, da die Beziehung zwischen diesen zwei Formen der Motivation nicht zweifelfrei geklärt werden kann (Berthel & Becker 2017: 81).

2.3 Anreizsysteme

Im betrieblichen Umfeld spielen die Anreizsysteme in Bezug auf die Mitarbeitermotivation eine entscheidende Rolle. Laut Definition sind die Anreizsysteme Führungsinstrumente, die gezielt das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen steuern sollen (Breit, 2015: 126). Die Anreizsysteme versuchen, die verschiedenen Bedürfnisse durch bestimmte Anreize zu befriedigen und sie beeinflussen positiv die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden durch verschiedene Formen der Anreizsysteme für deren Einsatz und Leistung in materieller oder immaterieller Form belohnt. Diese Belohnung sorgt nicht nur für eine Steigerung der Motivation, sondern auch für die Stärkung emotionaler Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (Breit, 2015: 126).

Die Anreizsysteme werden nach Plaschke, Zinder und Sauter (2004) in drei unterschiedliche Ebenen gegliedert, die durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet sind:

Anreizsysteme im weitesten Sinne: auf dieser Ebene wird das Unternehmen als ganzheitliches Anreizsystem definiert. Es beruht auf subjektiver Wahrnehmung der Mitarbeiter und besteht aus der Summe aller Arbeitsbedingungen, die Auswirkungen auf die Verhaltenswiesen der Mitarbeiter haben.

Anreizsysteme im weiteren Sinne: auf dieser Ebene handelt es sich um die bewusste Gestaltung eines Führungssystems, das zur Motivation der Mitarbeiter führt, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Anreizsysteme im engeren Sinne: all diese sind auf die einzelnen Mitarbeiter bezogen.

Die Anreizinstrumente, die im Allgemeinen den Unternehmen zur Verfügung stehen, teilen sich in materielle und immaterielle Anreizinstrumente und werden im folgenden Kapitel näher betrachtet.

2.3.1 Materielle und immaterielle Anreizinstrumente

Materielle Anreizinstrumente setzen sich aus betrieblichen Erfolgsleistungen und Sozialleistungen sowie aus Geld- und Lohnzahlungen zusammen (Plaschke/Zinder/Sauter: 2004).

Immaterielle Anreizinstrumente sind unentgeltliche Anreize, welche bewusst gestaltet und aufeinander abgestimmt sind, um die Mitarbeiter zu motivieren. Das eindeutige Handeln ist die Grundlage dieser Form der Motivation von Mitarbeitern, welches dem Mitarbeiter eine klare Wertschätzung seiner Leistungen vermittelt (Plaschke/Zinder/Sauter: 2004). In folgender Tabelle werden ausgewählte Beispiele der immateriellen und materiellen Anreizsysteme dargestellt:

Tabelle 1: Materielle und immaterielle Anreizsysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Plaschke/Zinder/Sauter: 2004.

2.4 Neurowissenschaften und Motivation

Als Übergang zu neurowissenschaftlichen Erkenntnissen in betriebswirtschaftlichem Alltag wird zunächst der Zusammenhang von Motivation und Neurowissenschaften näher betrachtet.

Neurobiologisch stehen die Erscheinungsformen von Motivation und Belohnung sehr eng in Verbindung. Ohne Existenz des menschlichen Belohnungssystems. würde die Motivation auch nicht zustande kommen. Das Belohnungssystem ist ein Mechanismus, der eine Aktivierung der emotionalen Zentren im limbischen System bewirkt. Folge davon ist die Freisetzung von Dopamin, das Glücksgefühle im menschlichen Gehirn auslöst (Arias-Carrión et al.2010: 24/ Hüther 2010: 166f.).

Esch unterscheidet drei neurobiologisch begründbare Motivationstypen, die bei einem gelungenen Zusammenspiel zum Flow-Erlebnis beitragen und somit zu Glückserlebnissen führen (2017, 85ff.). Als Flow ist hier ein Prozess des „Eins Werdens“ mit einer Tätigkeit gemeint, was mit einem positiven emotionalen Zustand einhergeht (vgl. Csikszentmihalyi: 2010). Die drei Motivationstypen nach Esch (2017) sind:

Typ A – Motivation: Bei diesem Motivationstyp geht es um das Suchen, um den Erfolg und um schnelle Belohnung. Wichtig für diesen Motivationstyp sind Wachstum, Wohlstand und Entwicklung, begleitet von Spaß und Erfolg. Dieser Motivationstyp entsteht sowohl durch das Erreichen dessen, was man sich vorgenommen hat, als auch durch das Verstehen und Erkennen von Mustern und Regeln, sowie durch den Erkenntnis- und Wissenserwerb.

Typ B – Motivation: Bei diesem Typ der Motivation geht es um das Bestehen, um den Wettbewerb, sowie um Druck, Druckabbau und Erleichterung. Diese Motivation entsteht durch das Erleben von Sicherheit, die Vermeidung oder Beendigung von Angst und Stress – und damit von Erleichterung.

Typ C – Motivation: Hier stehen Vertrauen und Kooperation im Vordergrund. Die Belohnungen stellen sich ein, ohne dass diese aktiv gesucht werden. Die Aufmerksamkeit ist auf die Gegenwart gelenkt, auf das Motto: „Der Weg ist das Ziel“. Diese Motivation entsteht durch Kooperation, also durch Bildung sozialer Netzwerke. Dadurch entsteht eine Neigung zu altruistischer Fürsorge, zu Mitgefühl und Empathie.

Die Voraussetzung für einen gelungenen Motivations-Belohnung-Kreislauf aus neurologischer Sicht ist das Erleben von Kontrolle: je größer die Verantwortung für die belohnende Handlung, desto größer wird die Belohnung ausfallen (Reinhardt 2014: 59). Das Erleben von intrinsischer Kontrolle setzt voraus, dass ein entsprechendes Bewusstsein über diesen Ursache-Wirkungs-Mechanismus besteht. Das Gegenteil dazu stellt die extrinsische Kontrolle dar, die mit dem Erleben von Ohnmacht beziehungsweise Außenbestimmtheit einhergeht (Reinhardt 2014: 59ff.).

Nach den Erläuterungen zum Begriff der Motivation folgt jetzt der Übergang zum Thema Neuroleadership, was ein Führungsprinzip darstellt, das zu den immateriellen Anreizsystemen (als Führungsstil und Führungsqualität) gehört. Dieses Anreizsystem ist darauf ausgerichtet, in den Mitarbeitern sowohl intrinsische als auch extrinsische Motivation zu erzeugen. Das Thema Neuroleadership wird im folgenden Kapitel ausführlich behandelt.

2.5 Neuroleadership – Grundlagen

Neuroleadership bedeutet übersetzt: hirngerechte Führung. Im Jahr 2006 erschien in den USA der Artikel „Neuroscience of Leadership“. Dies war der erste Artikel zum Thema Neuroleadership, in dem Dr. David Rock und Dr. Jeffrey Schwarz den Standpunkt vertraten, dass neurowissenschaftliche Erkenntnisse hilfreich sind, um den Führungskräften neue Sichtwiesen für bessere und effizientere Führung zu vermitteln. Durch die Hirnforschung sollten die Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter besser verstehen und die Motivationsmethoden gezielter einsetzen. (Rock/Schwarz, 2006: 3f.).

Elger (2013:18) definiert Neuroleadership als „(…) Verbindung von neurowissenschaftlichen Erkenntnissen mit zum Teil bekannten Managementtheorien, mit dem Ziel, gehirngerechter zu führen und bessere Ergebnisse zu erzielen.“ Neuroleadership stellt also eine interdisziplinäre Forschungsdisziplin dar, die sich mit der Frage beschäftigt, wie eine effektivere Führung von Menschen durch das Einbeziehen der Physiologie des menschlichen Gehirns möglich ist (vgl. Ringleb/Rock, 2008: 1).

Neuroleadership ist ein dynamisches junges Forschungsfeld, das sich in ständiger Weiterentwicklung befindet und noch keine in sich geschlossene Theorie darstellt (Reinhardt, 2014: 26). Durch bildgebende Verfahren zum Beispiel mit Hilfe der funktionellen Magnetresonanztomografie (fMRT) werden aktivierte Hirnareale dargestellt und somit neue Erkenntnisse zur sozial- kognitiven Neurowissenschaft gewonnen. Die Kernelemente, die laut Ringleb und Rock (2008: 3ff) in Rahmen des Neuroleadership verstärkt untersucht werden, sind:

- Entscheidungsfindung und Problemlösung
- Regulierung von Emotionen
- Zusammenarbeit mit Beeinflussung anderer Individuen
- Erleichterung von Veränderungsprozessen.

Die Entwicklung des Neuroleadership ist eng mit dem Fortschritt der Neurowissenschaften gekoppelt. Die bisherigen Haupterkenntnisse für Neuroleadership werden in drei Punkten zusammengefasst und in den nachfolgenden Kapiteln näher betrachtet:

- Es gibt vier neurowissenschaftliche fundierte Grundbedürfnisse des Menschen (Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und –schutz, Lustgewinn und Unlustvermeidung), die aus Hirnforschung und Neuropsychotherapie abgeleitet sind (vgl. Grawe 2014).
- Diese Grundbedürfnisse sind von zentraler Bedeutung, da deren Erfüllung zur Aktivierung des Belohnungssystems im Gehirn führt. Des Weiteren führt die Erfüllung zur Erfahrung von Konsistenz. Als Konsistenz wird ein Zustand verstanden, in dem sich die neuronalen Prozesse aus Grundbedürfnissen und Umwelt im Einklang befinden (vgl. Grosse/Holtforth/ Grawe: 2003).
- Hierfür werden Instrumente der Organisations- und Personalentwicklung sowie Modelle der Personalführung ausgewählt, um die Konsistenz eines Mitarbeiters herbeizuführen. Diese Instrumente dienen der Gestaltung einer gehirngerechten, individuellen Umgebung für die Mitarbeiter, die zur Leistungssteigerung führt (vgl. Rock/Cox: 2012; Grawe: 2004).

Im kommenden Kapitel werden zunächst die ausgewählten neurochemischen Botenstoffe dargestellt, die sich entscheidend auf menschliches Verhalten auswirken. In einem weiteren Kapitel wird die gesamte Konsistenztheorie erläutert, die eine Grundlage für Neuroleadership darstellt. Im abschließenden theoretischen Teil dieser Bachelorarbeit werden die ausgewählten bisherigen Ansätze des Neuroleadership dargestellt.

2.5.1 Ausgewählte neurochemische Botenstoffe

Relevant für Neuroleadership sind vor allem vier Neurotransmittersysteme, die die Botenstoffe in den tiefliegenden Strukturen des Gehirns transportieren und sich somit auf das menschliche Verhalten auswirken. Bei diesen zentralen Botenstoffen handelt es sich um Acetylcholin, Serotonin, Dopamin und Noradrenalin (Peters, 2013: 42). Zunächst folgt eine kurze Wirkungsbeschreibung der obengenannten Stoffe:

Acetylcholin beeinflusst die nachhaltigen Gedächtnisleistungen und ist für die Erhaltung der Aufmerksamkeit zuständig (Perry 1999: 273ff. zit. n. Peters, 2013: 42).

Serotonin ist für die Gemütslage verantwortlich und spielt bei Angst und Aggression eine große Rolle (Duman/Canli 2010: 449). Bei einer Verabreichung von Serotonin legen die Probanden in moralischen Extremsituationen erhöhten Wert auf Harmonie (Crockett/Clark/Hauser/ Robbins, 2010: 1f.).

Dopamin ist ein sehr komplexer Botenstoff, der auf verschiedene Art und Weise wirkt. Zu den wichtigsten Funktionen gehört die Aktivierung des „nucleus accumbens“, eines Belohnungssystems des Gehirns, das für die guten Gefühle verantwortlich ist (Peters, 2013: 42). Wenn neue Erfahrungen aus der erfolgreichen Bewältigung von Herausforderungen hervorgehen, dann wird Dopamin ausgeschüttet und somit werden Glücksgefühle geliefert. Dank Dopamin sind die positiven Selbstwirksamkeitserfahrungen für das menschliche Gehirn von großer Bedeutung, da sie die neuronalen Verschaltungen festigen und stabilisieren und bei künftigen Herausforderungen immer wieder abgerufen werden können (Hüther, 2010: 116).

Noradrenalin ist ein Botenstoff, der für Antrieb und Stimmung verantwortlich ist. Mangel an diesem Neurotransmitter verursacht Antriebslosigkeit, Stimmungsschwankungen und auch pessimistische Beurteilung von Situationen (Peters 2013: 42).

[...]