Chancen und Risiken von E-Recruitment


Bachelorarbeit, 2006
69 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die klassische Personalbeschaffung
2.1 Begriff der klassischen Personalbeschaffung
2.2 Prozesse der Personalbeschaffung
2.3 Klassische Rekrutierungsinstrumente

3 Die „moderne“ Personalbeschaffung
3.1 Begriff des E-Recruitments
3.2 Entwicklung des E-Recruitments
3.3 Akzeptanz des E-Recruitments
3.4 Der Einfluss des Internets auf die Ansprache der Kandidaten
3.4.1 Offerte
3.4.1.1 Public-Instrumente
3.4.1.2 Contact-Instrumente
3.4.2 Aktive Suche
3.4.3 Unternehmens-Homepage
3.4.4 Job-/Karriereportale im Internet
3.4.4.1 Kommerzielle Stellenbörsen
3.4.4.2 Job-Robots
3.4.4.3 Non Profit Stellenbörsen am Beispiel von JobStairs
3.5 Der Einfluss des Internets auf die Suche der Marktteilnehmer
3.5.1 Online-Stellenanzeigen
3.5.2 Lebenslaufdatenbanken
3.5.3 Online-Zeitarbeitsfirmen
3.5.4 Virtuelle Karrieremessen
3.6 Der Einfluss des Internets auf den Bewerbungseingang
3.6.1 Online-Bewerbungsfragebogen
3.6.2 Bewerbung per E-Mail
3.7 Unterstützung des Personalbeschaffungsprozesses durch Software
3.7.1 Bewerbungs-Controlling
3.7.2 Matching
3.7.3 Response-Management
3.7.4 Workflow-Management
3.7.5 Talent Relationship Management (TRM)
3.8 Exkurs: Outplacement/E-Placement

4 Die Chancen und Risiken des E-Recruitments
4.1 Veränderungen im Personalbeschaffungsprozess durch den Einsatz von E-Recruitment-Systemen
4.2 Zeit- und Kostenvorteile
4.3 Große Reichweite und Flexibilität
4.4 Zielgerichtetheit
4.5 Beschleunigung des Bewerbungsprozesses
4.6 Bewältigung großer Datenmengen und wirksame Selektion
4.7 Qualität der Bewerbungen
4.8 Anonymität
4.9 Automatisierung der Abläufe
4.10 Imageförderung

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschaffungs- und Marketingprozesse

Abbildung 2: Methoden der traditionellen Personalbeschaffung

Abbildung 3: Zusammenarbeit mit Jobbörsen im Branchenvergleich

Abbildung 4: Nutzung der Dienstleistungen von Jobbörsen

Abbildung 5: Zufriedenheit mit Jobbörsen

Abbildung 6: Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung 7: Elektronische Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung 8: Elektronische Bewerbungskanäle in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Abbildung 9: Kosten- und Zeitvorteile durch E-Recruitment

Abbildung 10: Passgenauigkeit und Qualität von Bewerbungen

Abbildung 11: Methoden und Instrumente der digitalen Personalbeschaffung

Abbildung 12: Systeme im E-Recruiting

Abbildung 13: Rangliste der Allgemeinen Jobbörsen

Abbildung 14: Auszug von deutschen Job-Robots

Abbildung 15: Auszug von Zeitarbeitsfirmen im Internet (Stand Januar 2004)

Abbildung 16: Stellenangebotsverwaltung bei Monster.de

Abbildung 17: „Skill-Table“

Abbildung 18: Beispiel für ein Anforderungsprofil

Abbildung 19: Auswahlmenü „Antwortschreiben“

Abbildung 20: Briefbearbeitung bei Monster.de

Abbildung 21: Workflow-Management

Abbildung 22: SWOT-Diagramm Jobbörsen

Abbildung 23: Nutzenfaktoren des E-Recruitments

1 Einleitung

In den Unternehmen dreht sich das Rad immer schneller – Fusionen, E-Business, neue Branchen und Märkte, Outsourcing, Führungswechsel in immer kürzeren Zeitabständen, Mitarbeiterfluktuation etc. – die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist von Veränderungen in besonders kurzen Intervallen geprägt. Es entstehen „Lebensabschnittsjobs“, also Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf Zeit, das Arbeitsverhältnis auf Lebenszeit und die traditionelle Karriere bei einem oder maximal zwei Unternehmen finden sich heute kaum noch. Die Fluktuation steigt beharrlich.

Der Unternehmenserfolg ist in hohem Maße an die Mitarbeiterqualität geknüpft. Doch trotz der hohen Arbeitslosenquoten beklagen die Unternehmen einen Mangel an qualifiziertem Personal. Es ist sogar die Rede von einem „War for Talents“, der sich durch die Konkurrenz der Unternehmen um qualifiziertes Personal auszeichnet. Um geeignete potenzielle Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen, ergreifen die Unternehmen immer mehr neue Möglichkeiten der Kandidatenansprache.

Schon lange sind nicht mehr nur einzelne Branchen von dem harten Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter betroffen und der Fachkräftemangel in Europa ist unübersehbar. Auf Dauer hat das Personalmarketing nur die Möglichkeit, diesen Wandel einzukalkulieren und kontinuierlich mit allen Methoden die Personalbeschaffung fortzusetzen. Eine Antwort der Unternehmen auf die kontinuierlichen Veränderungen ist die Virtualisierung des Personalmanagements.

Das Internet dient den Unternehmen bereits seit einigen Jahren als Medium für Werbe- und Marketingmaßnahmen. Inzwischen durchdringt es die gesamte Wertschöpfungskette und sorgt auch im Personalbereich für entscheidende Veränderungen.

Die Virtualisierung des Personalbereichs stellt jedoch nicht die unreflektierte Computerisierung aller personalwirtschaftlicher Aufgabenstellung und deren Erledigung dar, sondern vielmehr die Konzentration auf die Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Realisierung einer möglichst hohen Wertschöpfung.

Die stetige Entwicklung und Dynamisierung des Internets hat dazu beigetragen, dass ein deutlicher Wandel der klassischen Personalbeschaffung eingetreten ist. Das Internet ist heute nicht mehr aus dem Recruitment wegzudenken, die digitale Personalsuche und -akquisition hat eine ganz eigene Qualität erreicht. Es bietet heute wesentlich mehr als die reine Aufbereitung recruitment-relevanter Informationen, hier bietet sich die Möglichkeit zur direkten Kontaktaufnahme zwischen den Interessenten und Unternehmen. Inzwischen gibt es viele, teilweise sehr aufwändige Wege für Unternehmen, den Bewerbern Informationen zu übermitteln und umgekehrt.

Ziel dieser Arbeit ist, die wachsenden Nutzungsmöglichkeiten des Internets bei der Personalbeschaffung darzustellen und besonders die Chancen und Risiken des E-Recruitments hervorzuheben.

Um die Dichotomie zwischen klassischer und digitaler Personalbeschaffung darzustellen, wird zunächst in Kapitel 2 auf die klassische Personalbeschaffung eingegangen. Hier wird zunächst in Kapitel 2.1 der Begriff der Personalbeschaffung näher erläutert und anschließend in Kapitel 2.2 die Prozesse der Personalbeschaffung, die Beschaffungs- und Marketingprozesse, dargestellt. Auf die Rekrutierungsinstrumente der traditionellen Personalbeschaffung wird in Kapitel 2.3 eingegangen.

Das dritte Kapitel widmet sich der modernen Personalbeschaffung. Hier wird zu Beginn der Begriff des E-Recruitments definiert. Anschließend wird in Kapitel 3.2 die Entwicklung der vergangenen Jahre beim Einsatz der Rekrutierungsmethoden erläutert. Die Akzeptanz dieser modernen Rekrutierungsmethoden wird mit Hilfe von Abbildungen der Recruiting-Studie 2005 von Prof. Dr. Christoph Beck, Fachhochschule Koblenz, im darauf folgenden Unterkapitel dargestellt. Der Einfluss des Internets auf die Ansprache der Kandidaten wird in Kapitel 3.3 hervorgehoben. Hier wird auf die Instrumente und Methoden des E-Recruitments eingegangen und die Möglichkeiten der Personalrekrutierung durch die Unternehmens-Homepage bzw. durch Jobportale als zwei Systeme, die in der modernen Personalbeschaffung verwendet werden. Im Falle der Job- bzw. Karriereportale wird zwischen der kommerziellen Jobbörse, den so genannten Job-Robots und den Non-Profit-Jobbörsen unterschieden. In Kapitel 3.5 wird auf den Einfluss des Internets auf die Suche der Marktteilnehmer eingegangen. Hier werden die verschiedenen Möglichkeiten dargelegt, wie die potenziellen Bewerber auf die Unternehmen aufmerksam werden können bzw. umgekehrt. Ermöglicht wird dieses beim E-Recruitment durch die Suche in Lebenslaufdatenbanken und durch die Veröffentlichung von Stellenanzeigen auf Unternehmens-Homepages bzw. bei Jobbörsen. Die umgesetzten Online-Bewerbungstools der Unternehmen sind sehr unterschiedlich. Klassische Bewerbungsformulare sind ebenso noch im Internet zu finden wie auch technisch sehr aufwändige Möglichkeiten für die Bewerber, ihre Bewerbungsunterlagen in Form einer digitalen Bewerbungsmappe an das Unternehmen zu übermitteln. Auf diese verschiedenen Möglichkeiten wird in Kapitel 3.6 eingegangen. Anschließend wird in Kapitel 3.7 dargestellt, inwiefern die Prozesse der modernen Personalbeschaffung durch Recruitingsoftware unterstützt und automatisiert werden können. In Kapitel 3.8 folgt ein Exkurs, in dem das Outplacement, die Freisetzung von Personal, erläutert wird.

Kapitel 4 stellt die Chancen und Risiken des E-Recruitments dar. Nachdem in Kapitel 4.1 die Veränderungen im Personalbeschaffungsprozess durch den Einsatz von E-Recruitment-Systemen aufgeführt werden, wird in den folgenden Unterkapiteln auf die Vor- und Nachteile eingegangen, die durch das E-Recruitment für die Unternehmen und Bewerber entstehen.

In Kapitel 5 findet eine Schlussbetrachtung des Themas statt.

2 Die klassische Personalbeschaffung

2.1 Begriff der klassischen Personalbeschaffung

Unter Personalrekrutierung wird allgemein das Werben von Mitgliedern verstanden. Auf ein Unternehmen bezogen stellt dies die Personalbeschaffung dar. Die Aufgaben der Personalbeschaffung liegen in der Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten, die dazu dienen, eine Position durch Einstellung externer, also neu hinzukommender, Arbeitnehmer oder durch Umsetzung von Arbeitnehmern zu besetzen.[1] Die Personalbeschaffung befasst sich folglich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer sowie Einsatzort.[2]

Die Personalbeschaffung ist klar vom Personalmarketing abzutrennen, obwohl diese Begriffe in der Diskussion häufig synonym verwendet werden. Die Personalrekrutierung ist lediglich ein Teil des Personalmarketings. Das Personalmarketing umfasst darüber hinaus weitere Aktivitäten, wie die Personalpflege, also die Bindung gewonnener Mitarbeiter an das Unternehmen, die Personalqualifizierung, welche die Auswertung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern umfasst und die Personalfreisetzung, d. h. die unabwendbare Trennung von unfähigen und/oder unwilligen Mitarbeitern.[3] Außerdem preist das Personalmarketing, ähnlich wie das Produktmarketing, das Unternehmen bei den potenziellen Bewerbern durch Werbung und Public Relations an.[4]

2.2 Prozesse der Personalbeschaffung

Der gesamte Personalmarketing- und Beschaffungsprozess kann wie folgt dargestellt untergliedert werden:

Abbildung 1: Beschaffungs- und Marketingprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: König et. al. (2003), S. 9.

Das Personalmarketing kann in das Employer-Branding und die Personalwerbung im engeren Sinn untergliedert werden. Alle Maßnahmen, die dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke dienen, werden als Employer-Branding bezeichnet. Hierdurch wird lediglich indirekt das Ziel verfolgt, geeignete Kandidaten für eine Bewerbung zu gewinnen. Die Personalwerbung zielt im Gegensatz dazu direkt auf die Generierung von Bewerbungen oder auf die aktive Suche nach Kandidaten, beispielsweise durch einen Personalberater, für eine oder mehrer spezifische Stellenausschreibungen. Die Begriffe Personalwerbung und Personalsuche können daher synonym verwendet werden. Das Bewerbungsverfahren ist eine Schnittstelle zu den Folgeprozessen der Personalwerbung und der (Vor-)Selektion. Dieses zeichnet sich auf der einen Seite durch die Informationen, die das jeweilige Unternehmen von seinen Bewerbern einfordert und auf der anderen Seite durch den gewählten Bewerbungskanal aus. Bei den Bewerbungskanälen wird zwischen der Bewerbung auf dem Postweg und der elektronischen Bewerbung unterschieden (vgl. Abbildung 6).

Das Bewerbermanagement beginnt in der Regel bereits mit dem Bewerbungseingang. Dieses beinhaltet die Erfassung der Bewerberinformationen, die Kommunikation mit den Bewerbern und die Unterstützung des Auswahlprozesses.

Das Auswahlverfahren kann in die Vorselektion der Bewerber auf Basis der Bewerbungsunterlagen und die Selektion durch unterschiedliche Instrumente, wie beispielsweise dem Bewerbungsinterview oder dem Assessment Center, unterteilt werden. Die Auswahl des am besten geeigneten Bewerbers für die richtige Stelle bei möglichst niedrigen Kosten ist hierbei das Ziel.[5]

2.3 Klassische Rekrutierungsinstrumente

Ausgangspunkt jeder Personalbeschaffungsmaßnahme – unabhängig, ob es sich um die traditionelle[6] Personalbeschaffung handelt oder das E-Recruitment – bildet die Personalplanung mit einer fundierten quantitativen und qualitativen Definition des tatsächlichen Personalbedarfs und der Genehmigung zur Beschaffung. An diesem Punkt beginnt schließlich der Personalbeschaffungsprozess, genauer gesagt in der Praxis dort, wo zielgerichtet, als Ergebnis der kurz-, mittel- oder langfristigen Personalplanung, eine bzw. mehrere konkrete Stellen mit angegebenen Zeithorizont, mit einem den Anforderungen gerecht werdenden Stelleninhaber bzw. Stelleninhaberin, zu besetzen sind. Für diese Aufgabe stehen zunächst die unterschiedlichen externen und internen Handlungs- und Maßnahmenalternativen zur Verfügung, welche in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Aus den hier aufgeführten Handlungsalternativen ist erkennbar, dass besonders in den letzten Jahren vermehrt moderne und kreative Maßnahmen zur Personalbeschaffung eingesetzt werden. So werden beispielsweise mit mobilen Informationsständen die Hochschulen auf der Suche nach den so genannten High Potentials abgefahren und Recruiting-Messen für fast jede Branche national oder international durchgeführt.[7]

Abbildung 2: Methoden der traditionellen Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 12.

Im Folgenden sollen kurz die wichtigsten Rekrutierungsmethoden erläutert werden.

Die Stellenanzeige in den Printmedien kann auf zwei Wegen erfolgen. Auf der einen Seite kann der Bewerber ein Stellengesuch aufgeben und zum anderen kann das Unternehmen ein Stellenangebot schalten. Hierbei richtet sich die Wahl des Anzeigenträgers nach den erforderlichen Qualifikationen des gesuchten Personals, wobei unterschiedlich hohe Kosten entstehen können. Der Termin der Anzeige sollte vier bis sechs Wochen vor der Stellenbesetzung liegen. Bei der Anzeigenart wird zwischen der offenen Stellenanzeige unterschieden, bei der der Bewerber sich direkt bei dem Unternehmen bewerben kann, und der Chiffreanzeige, in der der Name des Unternehmens nicht genannt wird. Eine dritte Alternative stellt die Personalberateranzeige dar, in der der Unternehmensname zwar nicht genannt wird, das negative Image der Chiffreanzeige jedoch vermieden werden kann. Bei der wirkungsvollen Gestaltung der Anzeige sind bestimmte Regeln bezüglich des Aufbaus, der Struktur und des Inhalts zu beachten. Es ist unerlässlich klare Aussagen über das Unternehmen, die zu besetzende Stelle und vor allem über die Anforderungsmerkmale zu machen, um Bewerbungen von ungeeigneten Bewerbern möglichst im Vorfeld auszuschließen.[8]

Das Personalleasing (auch: Arbeitnehmerüberlassung, Leiharbeit) stellt eine spezielle Form der Personalbeschaffung dar, bei der die Überlassung der Arbeitskraft auf Zeit vereinbart wird. Wenn sich in einem Unternehmen ein zeitlich nicht genau bestimmbarer Personalbedarf ergibt, ist das Personalleasing eine Alternative zu einer Festanstellung. Die von dem Personalleaser überlassenen Arbeitnehmer müssen jedoch fähig sein, die anstehenden Aufgaben schnell zu übernehmen. Bei dem Personalleasing sind drei verschiedene Beziehungen zu beachten. Der Leasing-Arbeitnehmer und der Leasing-Arbeitgeber schließen einen Arbeitsvertrag ab. Zwischen dem Leasing-Arbeitnehmer und dem Entleiher kommt kein Vertrag zustande, der Anspruch des Arbeitnehmers auf Vergütung besteht gegenüber dem Verleiher. Der Entleiher erhält den Anspruch auf Arbeitsleistung und das Weisungsrecht. Er trägt jedoch auch die für die Flexibilität höheren Kosten der Leasing-Arbeitskräfte im Vergleich zu den Arbeitnehmern, mit denen er einen regulären Arbeitsvertrag abgeschlossen hat. Vom Grundsatz her ist das Personalleasing zeitlich befristet.[9]

Personalberater werden besonders für das Anwerben von Arbeitskräften der höheren und hohen Hierarchieebene eingesetzt. In den meisten Fällen haben sie sich auf bestimmte Branchen oder Berufsgruppen spezialisiert. Vorteilhaft ist

ebenfalls deren Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen. Die Dienstleistungen der Personalberater umfassen Aufgaben wie die Gestaltung von Anforderungsprofilen und die daraus resultierenden Stellenbeschreibungen, deren Ge-staltung und Schaltung, die Auswertung der eingehenden Bewerbungsunterlagen, die Teilnahme an den Vorstellungsgesprächen sowie die Unterstützung bei dem Entscheidungsprozess.

Das so genannte Headhunting oder Executive bzw. Direct Search stellt eine spezielle Dienstleistung dar, die von den Personalberatungen angeboten wird. Hierfür wird eine Liste der Unternehmen erstellt, die für den Arbeitgeber in Frage kommende Mitarbeiter beschäftigen. Anschließend werden diese Personen ausfindig gemacht und mit ihnen Kontakt aufgenommen. Nach einem Abgleich von Eignungs- und Anforderungsprofilen werden die Wechselabsichten der Mitarbeiter geprüft. Anschließende persönliche Gespräche können dann zu einem Vertragsabschluss führen.[10]

3 Die „moderne“ Personalbeschaffung

3.1 Begriff des E-Recruitments

E-Recruitment ist die Abkürzung für den englischen Begriff „Electronic Recruitment“ und stellt somit den elektronischen und webbasierten Prozess der Personalbeschaffung dar. Sowohl in der Literatur als auch im Internet ist eine Vielzahl von Begriffen zu finden, die synonym verwendet werden – von E-Cruiting bis Internet-Recruiting. Eine einheitliche Benennung konnte sich bisher nicht durchsetzen.[11] Ziel des E-Recruitments ist es, die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Personalbeschaffung zu erhöhen, den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und die Kosten der Personalbeschaffung zu senken. Mit den webbasierten Online-Systemen wird nicht ausschließlich das weltweite Internet angesprochen, sondern auch das unternehmensinterne Intranet.[12]

3.2 Entwicklung des E-Recruitments

Für die Unternehmen und die Stellensuchenden hat sich das Internet zu einem wichtigen neuen Medium für den Personalmarkt entwickelt. Die Stellensuchenden finden beim Recherchieren im Internet schnell und bequem geeignete Stellenangebote, Arbeitgeber können den gesamten Prozess der Stellensuche – vom Stellenangebot über den Eingang und die Beurteilung von Bewerbungen bis hin zur ersten Kontaktaufnahme – rationeller und schneller abwickeln. Das E-Recruitment ist von großer Bedeutung und steht im Wettbewerb zu den klassischen, etablierten Methoden der Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Stellenanzeigen in den Print-medien, Rekrutierungsveranstaltungen oder der eigenen Initiativbewerbung. Hierbei ist das E-Recruitment die Unterstützung entlang des klassischen Personalbeschaffungsprozesses.[13]

Während bis vor einiger Zeit Stellenanzeigen in den verschiedenen Zeitungen geschaltet wurden, werden diese jetzt auch digitalisiert. Wurden zuvor Stellengesuche von Bewerbern an Zeitungen verschickt, werden diese heute auch in das Internet gestellt und die Bewerbungsmappen größtenteils durch E-Mails, Online-Formulare oder Bewerber-Homepages abgelöst.[14]

Das Internet hat sich in den letzten Jahren zu einem sehr dynamischen Marktplatz entwickelt. Daher ist es nahe liegend, dass E-Recruitment Systeme sich massiv unterscheiden können. Für alle Arten des E-Recruitments gilt jedoch, dass der qualitative Informationsgehalt der E-Recruitment Plattform, sowie der Stellenpostings heute neben den bereits selbstverständlichen ergonomischen Kriterien der Websiteerstellung (wie beispielsweise Eindeutigkeit, Bedienbarkeit, Benutzerfreundlichkeit etc.) von entscheidender Bedeutung ist. Eine einheitliche Klassifizierung und damit auch Kategorisierung der einzelnen E-Recruitment-Seiten ist aufgrund der meist unterschiedlichen Klassifizierungsmerkmale in der Praxis nicht ganz einfach. Je größer ein Unternehmen ist und umso mehr Stellenangebote auf der unternehmenseigenen Website zu finden sind, desto ähnlicher werden die unternehmenseigenen Karriereseiten dem Umfang und den Funktionalitäten einer kommerziellen Jobbörse. Die Bewerberdatenbanken sind mittlerweile nicht mehr ausschließlich den kommerziellen Jobbörsen vorbehalten.[15]

3.3 Akzeptanz des E-Recruitments

Wie der Recruiting-Studie 2005 von Prof. Dr. Christoph Beck zu entnehmen ist, arbeiten heute 86 % der Unternehmen mit mindestens einer Jobbörse zusammen.

Abbildung 3: Zusammenarbeit mit Jobbörsen im Branchenvergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 50.

In Abbildung 3 ist erkennbar, dass aus der Finanzdienstleistungsbranche rund

40 % der Unternehmen sogar mehr als drei Online-Jobbörsen zur Personalrekrutierung nutzen, während im Anlagen- und Maschinenbau über 80 % der Unternehmen mit mindestens zwei Jobbörsen kooperieren. In der Automobilindustrie bevorzugt die Hälfte aller Unternehmen die Zusammenarbeit mit einer und mit zwei Stellenbörsen im Internet.[16]

Abbildung 4: Nutzung der Dienstleistungen von Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 51.

Allen Branchen gemeinsam ist, dass die Unternehmen zwar die Jobbörsen zur Schaltung von Stellenanzeigen und zur Präsentation des Unternehmens nutzen, die weiteren Dienstleistungen jedoch kaum in Anspruch genommen werden.[17] Der Studie ist – wie in Abbildung 4 dargestellt – zu entnehmen, dass die befragten Unternehmen den Stellenanzeigen-Service der Stellenbörsen „oft“ bis „sehr oft“ nutzen, die Möglichkeit das eigene Unternehmensprofil in einer Jobbörse zu veröffentlichen, bzw. die eigene Unternehmens-Homepage mit der Online-Jobbörse zu verlinken[18], nutzen die Unternehmen hingegen nur „gelegentlich“. Bis heute wird die Bewerberdatenbank- bzw. Lebenslauf-Datenbank-Recherche der Stellenbörsen und die hiermit verbundene Möglichkeit nach geeigneten Mitarbeitern zu suchen nur selten in Anspruch genommen. Das Instrument der Prozessunterstützung wird bis dato von den befragten Unternehmen fast „nie“ verwendet.[19]

Abbildung 5: Zufriedenheit mit Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 54.

Über die Zusammenarbeit mit den Online-Stellenbörsen herrscht generell große Zufriedenheit bei den Unternehmen. Dies wird in Abbildung 5 dargestellt. Hierzu wurden die Unternehmen in Einzelnen nach dem Leistungsangebot und der Preisgestaltung der Jobbörsen befragt, sowie nach dem Service und der Zufriedenheit mit der Qualität und Quantität der eingehenden Bewerbungen und der Qualität der Lebenslaufdatenbanken. Die größte Zufriedenheit besteht in Bezug auf das Leistungsangebots der Jobbörsen, gefolgt von dem Service und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen. Eine tendenzielle Unzufriedenheit kann hinsichtlich der Qualität der eingehenden Bewerbungen und der Qualität der jeweiligen Bewerberdatenbanken verzeichnet werden.[20]

Den Bewerbern wird derzeit von über 90 % der Unternehmen sowohl der klassische (die Bewerbung per Post) als auch der elektronische Bewerbungsweg zur Verfügung gestellt. Lediglich 2,2 % der Unternehmen hatten sich bis zum Zeitpunkt der Studie ausschließlich für den digitalen Bewerbungsweg entschieden. Die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche stellen einen Anteil von

22,22 % der Unternehmen dar, die nur noch die digitalen Bewerbungskanäle anbieten.

Im Hinblick auf die elektronischen Bewerbungskanäle zeigte sich in der Studie, dass 46,81 % der befragten Unternehmen den Stellensuchenden ausschließlich den Weg der E-Mail-Bewerbung zur Verfügung stellen. Dagegen bieten 11,7 % der befragten Unternehmen den Bewerbern als elektronischen Bewerbungskanal lediglich die Möglichkeit eines Online-Formulars, während 41,49 % der Unternehmen bei der Befragung angaben, beide Bewerbungskanäle zur Verfügung zu stellen. In der Automobilbranche ist die ausschließliche Verwendung von Online-Formularen mit 25 % der befragten Unternehmen am gängigsten. Diese Ergebnisse werden in der Abbildung 6 dargestellt.[21]

Abbildung 6: Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 58.

Durch diese Ergebnisse wird deutlich, dass die befragten Unternehmen noch nicht auf die klassische Postbewerbung verzichten möchten; eine weit verbreitete Umstellung von der klassischen Bewerbung hin zur reinen Nutzung elektronischer Bewerbungskanäle, ist aufgrund der Untersuchungsergebnisse noch nicht zu erkennen. Ein Grund hierfür könnte sein, dass die Digitalisierung der Personalbeschaffungs- und Auswahlprozesse bei den Unternehmen noch nicht so weit fortgeschritten ist.[22]

Des Weiteren sollte im Rahmen der Studie das Verhältnis der digitalen Bewerbungskanäle untereinander in Bezug auf die Praxis genauer analysiert werden, es sollte in Erfahrung gebracht werden, welche Rekrutierungskanäle die befragten Unternehmen den Bewerbern tatsächlich zur Verfügung stellen. Dargestellt werden diese Ergebnisse in Abbildung 7.[23]

Abbildung 7: Elektronische Bewerbungskanäle im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 60.

Hierbei muss erwähnt werden, dass das Angebot der Bewerbungskanäle offensichtlich von der Unternehmensgröße abhängig ist. Dies wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 8: Elektronische Bewerbungskanäle in Abhängigkeit der Unternehmensgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005) S. 61.

Wie das folgende Diagramm zeigt, können die Zeit- und Kostenvorteile beim Einsatz des E-Recruitments bis zu mehr als 50 % betragen. Am deutlichsten konnten die Potenziale zur Kostenersparnis durch die Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche realisiert werden, während die Aufwandsreduzierung bezogen auf die Zeit am stärksten von den Unternehmen der Elektronik- und Telekommunikationsbranche wahrgenommen wird.[24]

Abbildung 9: Kosten- und Zeitvorteile durch E-Recruitment

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 66.

Leider konnten die Passgenauigkeit und die Qualität der Bewerbungen bisher durch die elektronischen Bewerbungskanäle nicht gesteigert werden. Lediglich

15 % der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen stellten eine höhere Passgenauigkeit fest.

Abbildung 10: Passgenauigkeit und Qualität von Bewerbungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2005), S. 65.

3.4 Der Einfluss des Internets auf die Ansprache der Kandidaten

Die Lösung der Reichweitenproblematik ist für die Personalbeschaffung zwar revolutionär, jedoch nicht unbedingt problemlösend, da diese nicht zwingend zu einer Bedarfs-Synchronisation führt. Die nachfrageseitige Bedarfs-Information kann jetzt zwar die maximale theoretische Reichweite aufweisen, doch ohne die Synchronisation der Angebotsseite hat dieses Teilergebnis keinen Wert bzw. Erfolg. Außerdem wird die Problematik der Zielgerichtetheit hierdurch allein noch nicht gelöst, sondern verstärkt sich unter Umständen noch, d. h. die Streuverluste werden gegebenenfalls noch größer. Somit werden Methoden und Instrumente notwendig, die an der Zielgerichtetheit ansetzen.[25]

Wenn der Personalbedarf mit vorhandenen Ressourcen – hierzu gehören interne Umbesetzungen, aktuelle Initiativbewerbungen und der Talentpool[26] – nicht gedeckt werden kann, stehen dem Personalbeschaffungsprozess zwei Kategorien von Instrumenten zur Verfügung: die Offerte und die aktive Suche.[27]

3.4.1 Offerte

Die erste Variante, die Offerte wird an dieser Stelle nicht als reines Inserat definiert, sondern als – unabhängig von der Form – veröffentlichtes Angebot, im Unternehmen eine bestimmte Position neu zu besetzen. Je nachdem, ob die Botschaft breit, also außerhalb der unternehmenseigenen Adressen, publiziert wird oder die Reaktion oder Aktivität des Bewerbers gefragt ist, wird zwischen den Public-Instrumenten und den Contact-Instrumenten unterschieden.

3.4.1.1 Public-Instrumente

Zu den Public-Instrumenten gehören sämtliche Möglichkeiten, Stellen über die Ansprache der Öffentlichkeit zu besetzen. Gewissermaßen sind dies Publikationen über externe Dienstleister und Portale. Diese Job-Posting-Sites lassen sich wie folgt kategorisieren:

Multi-Sector-Sites: Generalisten, die ein breites geografisches Territorium bzw. typischerweise alle Branchen abdecken. Zu dieser Kategorie gehören Jobsuchmaschinen und Jobbörsen.

Branchenspezifische Seiten oder Nischen: hierbei handelt es sich um zielgruppenfokussierte Adressen. Sie zeichnen sich durch weniger, dafür aber qualitativ hochwertige Besuchergruppen und Stellenvorschläge aus. Zu diesem Kreis gehören ausgewählte Personalagenturen, Online-Absolventenbörsen, Career-Sections von Instituten, Fachverbänden, Universitäten sowie auch spezialisierte Jobbörsen.

Online-Auftritte von Printmedien: hier werden mit wachsender Tendenz zugehörige Stellenmärkte in die Internetadresse einbezogen. Häufig bilden sie einen zusätzlichen Service, der in Ergänzung des gedruckten Inserats offeriert wird.

Karriereportale: hierzu zählen Plattformen, die Empfehlungen und Bewerbungstipps geben, den Arbeitsmarkt analysieren bzw. die Menge der Jobbörsen gelistet und klassifiziert darstellen (inklusive Verlinkung). Zusätzlich sind dieser Kategorie virtuelle Karrieremessen, Virtual Communities und einmalige Recruiting-Events hinzuzufügen, weil jene wiederum als Plattformen fungieren.[28]

3.4.1.2 Contact-Instrumente

Zu den Contact-Instrumenten zählen digitale Methoden, die es dem Bewerber ermöglichen, Kontakt zu der Personalabteilung aufzunehmen. Hierzu zählen die unternehmenseigenen Homepages inklusive der dort zu findenden Online-Formulare und Tools wie Career-Sections, Chats mit Personalverantwortlichen, Workshops, Unternehmensplanspiele, E-Mail-Bewerbungslinks, Recruiting-Games, Online-Assessment-Center, Jobmail-Clients oder später Webcam-Interviews. Hierbei ist die rasche Initiative des Bewerbers im Sinn einer zielführenden Interaktion zwischen Unternehmen und Kandidat gefragt.[29]

3.4.2 Aktive Suche

Bei der zweiten Variante, der aktiven Suche, spricht das offerierende Unternehmen den einzelnen Bewerber direkt an. Hierzu kommt es nach umfangreicher Recherche, Abgleich zwischen Anforderungen und Bewerberprofil und anschließender Auswahl – also nachdem der eigentliche Rechercheprozess abgeschlossen ist. Der entscheidende Vorteil für das Unternehmen liegt hierbei in der Chance, bis zur Ansprache einer kleinen Gruppe ausgesuchter Kandidaten anonym zu bleiben.

Vor der Einführung des E-Recruitments gab es lediglich die Möglichkeit, Headhunter einzusetzen oder auf Ressourcen personalberatender Agenturen zurückzugreifen. Diese externen Dienstleistungssparten präsentierten ebenfalls zuerst Bewerbungsprofile, um die selektierten Kandidaten anschließend zu kontaktieren. Direkt vom Unternehmen aus nach Personal zu forschen, ist erst möglich, seitdem dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehende Privatpersonen ihren Lebenslauf anonym oder offiziell ins Internet stellen können.

Die Vertauschung der einzelnen Rekrutierungsschritte ist das typische Merkmal dieses Instruments. Hierbei erfolgt der erste Kontakt mit dem Interessenten, nachdem dieser bereits für den zu besetzenden Posten als qualifiziert und passend befunden worden ist. Dieses Vorgehen sichert in jedem Fall einen erstklassigen und prozentual hohen Rücklauf.[30]

Abbildung 11: Methoden und Instrumente der digitalen Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beck (2002), S. 18.

Hierdurch ist erkennbar, dass mit der zunehmenden Internetnutzung auch für die Beschaffung von Personal Methoden und Instrumente entwickelt wurden und in der Zukunft noch entwickelt werden, die in dieser Form bei der traditionellen Personalbeschaffung nicht existierten.[31] In der folgenden Abbildung werden zwei der in der modernen Personalbeschaffung verwendeten Systeme dargestellt. Diese können in drei verschiedene Bereiche unterteilt werden, deren Funktionen in den folgenden Unterkapiteln näher beschrieben werden.[32]

Abbildung 12: Systeme im E-Recruiting

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: König et al. (2003), S.15.

3.4.3 Unternehmens-Homepage

Der Großteil der weltweit größten Unternehmen schreibt seine vakanten Stellen auf der unternehmenseigenen Website, der Corporate Recruiting Website (CRW), aus. Inzwischen findet sich auf nahezu jeder Homepage großer Unternehmen ein Link zu einer Stellenbörse, der mit Begriffen wie „Jobs“, „Career“ oder „Karriere“ benannt wird. Diese Börsen sind sehr unterschiedlich gestaltet. Einige Unternehmen bieten die Möglichkeit differenzierter Suchanfragen in der entsprechenden Datenbank, wobei dem Stellenwunsch entsprechend selektiert werden kann, während in anderen Börsen die veröffentlichten Daten der aktuellen Stellenausschreibungen ohne weitere Selektionsmöglichkeit erscheinen.

Einige Unternehmen veröffentlichen die Internetadressen der jeweiligen Job- und Karriereseiten auch und vermarkten sie werbewirksam, um auf diesem Weg die potenziellen Bewerber direkt auf die entsprechende Internetseite zu leiten. Ein großer Unterschied dieser Seiten liegt in der Handhabung des Wegs der Kontaktaufnahme. Während teilweise von den Unternehmen eine klassische Bewerbung auf dem postalischen Weg gefordert wird, wünschen andere die Kontaktaufnahme bzw. Bewerbung per E-Mail.[33]

Beispielsweise hat die Lufthansa im Oktober 1998 als Pilotprojekt die Praktikantenauswahl voll auf das Internet abgestimmt. Kommt bei der Airline eine Bewerbung per Post, wird diese automatisch an den Absender zurückgeschickt. Seitdem ist die Entwicklung in diesem Bereich nicht mehr aufzuhalten: Die Fluggesellschaft setzt inzwischen beim Recruitment vollständig auf das Internet. Laut Richard Grünewald, Verantwortlicher für dieses Projekt, werden die „High Potentials“ nun von der DLH schneller rekrutiert als von den Wettbewerbern.[34]

Viele Unternehmen bieten auch Chat-Möglichkeiten mit Personalverantwortlichen an, um die Informationsbedürfnisse der Stellensuchenden möglichst ausführlich bedienen zu können.

In der Zukunft wird der Erfolg der Unternehmens-Homepage davon abhängen, wie gut es den Unternehmen gelingt, die Stellensuchenden dazu zu bewegen, die Unternehmens-Homepage aufzusuchen, einen professionellen Eindruck im Umgang mit den neuen Medien zu hinterlassen und die digitalen Möglichkeiten, die sich bei der Bewerbersuche und -gewinnung bieten, sinnvoll in einen optimierten und ganzheitlichen Beschaffungsprozess durch das Internet zu integrieren.[35]

3.4.4 Job-/Karriereportale im Internet

Die Job- bzw. Karriereportale im Internet, auch Jobbörsen oder Stellenbörsen genannt, haben zu einer Veränderung in der Personalbeschaffung geführt. Sie bilden auf der einen Seite eine Basis zur Artikulation und Publikation des Bedarfs der Angebots- und Nachfrageseite, andererseits sind sie die Schnittstelle der Synchronisation derselben.[36] In Deutschland gibt es mehrere hundert Online-Stellenbörsen, die im Wesentlichen dazu dienen, Stellenanzeigen zu veröffentlichen und den Kontakt zwischen den Unternehmen und den Stellensuchenden herzustellen. Die marktführenden Anbieter haben sich von den einfachen Anfangszeiten als eine Plattform von Stellenanzeigen inzwischen zu wahren Karriereportalen entwickelt, die ein breites Spektrum an Informationen und Dienstleistungen über das Thema Bewerbung anbieten. Basis ist noch immer die Veröffentlichung von vakanten Stellen in den Jobangeboten. Daneben ist in der Regel in einem Rahmenvertrag die Präsenz in den Unternehmenslisten durch ein mehr oder weniger umfangreiches Unternehmensporträt vereinbart, das auch einen Link auf die Unternehmens-Website beinhaltet.[37]

In der folgenden Abbildung wird die Rangliste der allgemeinen Jobbörsen dargestellt. Der Markt der Jobbörsen ist stark fragmentiert und unübersichtlich. Neben den bekannten Anbietern finden sich hier auch eine Reihe von spezialisierten Jobbörsen, die eine wichtige Rolle für die Nischen-Märkte spielen.[38]

Abbildung 13: Rangliste der Allgemeinen Jobbörsen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Crosswater Systems Ltd. (2005a), S. 5.

3.4.4.1 Kommerzielle Stellenbörsen

Die kommerziellen Stellenbörsen, für deren Nutzung – je nach Anbieter – eine unterschiedlich hohe Gebühr anfällt, haben sich in den letzten Jahren stark ent-wickelt.[39] Hier werden die Marktteilnehmer, das heißt die Unternehmen und die potenziellen Mitarbeiter, zusammengeführt. Die Unternehmen können über ein Portal ihr Unternehmensprofil sowie Stellenausschreibungen publizieren, die Stellensuchenden erhalten die Möglichkeit ein Online-Profil zu erstellen, in dem sie ihre Arbeitskraft anbieten.[40]

Für Stellensuchende halten die Online-Jobbörsen, die sich mehr und mehr zu Karriereportalen entwickeln, fast immer detaillierte Suchfunktionen bereit. Die Bewerber können aber auch ihr Profil in einer Bewerberdatenbank hinterlegen. Eine

Übereinstimmung nach bestimmten Kriterien wie Qualifikation, Alter, Gehalt oder regionalen Wünschen sorgt für den Abgleich von Bewerber- und Stellenangebotsdaten. Die geeigneten Stellen werden dem Stellensuchenden dann automatisch per E-Mail zugeschickt. Eine Vielfalt an Informationen und Beratungsangeboten rund um das Thema Beruf und Karriere runden dann das Angebot ab – in der Regel für die Bewerber völlig kostenlos. Viele Karriereportale liefern Tipps, Informa-tionen und Dienstleistungen rund um das Thema Karrieremanagement. Die Bewerber erfahren beispielsweise wie sie sich bei einem Bewerbungsgespräch ad-äquat kleiden und wie sie vorteilhaft auftreten oder welche Fragen sie beantworten müssen und welche nicht.

Eine Gemeinsamkeit aller Stellenbörsen ist, dass sie sich schon lange nicht mehr auf das einfache Inserieren von Stellenangeboten beschränken. Im Gegenteil: sie entwickeln zunehmend umfassendes Know-how rund um das Thema Personalarbeit. Davon profitieren nicht nur die Bewerber, sondern auch die Unternehmen können durch Instrumente wie Bewerberdatenbanken, Online-Verfahren zur Lohn- und Gehaltsabrechnung und Werkzeugen zur Arbeitszeugnis-Erstellung und Mitarbeiter-Beurteilung entlastet werden.[41]

3.4.4.2 Job-Robots

Eine Alternative zu den hochadministrativen, kommerziellen Jobbörsen sind die so genannten Job-Robots, die sich einer „Spider“-Technologie bedienen. Spider sind Roboterprogramme, die selbstständig jede Nacht die Corporate Recruiting Websites (vgl. Kapitel 3.4.3) und die kommerziellen Jobbörsen (vgl. Kapitel 3.4.4) durchsuchen. Die grundlegende Arbeitsweise ist sehr einfach: Zunächst wird eine Startseite im Internet aufgerufen und der dort gefundene Text nach bestimmten Kriterien analysiert und in Ergebnislisten (Indizes) gespeichert. Falls auf einer Internetseite eine weiterführende Web-Adresse entdeckt wird, ruft der Roboter diese Seite auf und wiederholt den kompletten Arbeitsvorgang. So gelingt es dem Robot-Programm schrittweise große Teile des Internets zu durchsuchen und die dabei gesammelten Ergebnisse für weitergehende Funktionen zur Verfügung zu stellen.

Wenn die Spider eine Stellenausschreibung auf einer Webseite finden, werden alle relevanten Informationen in die eigene Datenbank kopiert. Hier werden die Seiten nach bestimmten Schlagworten durchgesucht und indexiert. Der Arbeitssuchende kann dann in der Datenbank der Robots durch ähnliche Suchkriterien wie bei den anderen Jobbörsen nach geeigneten Stellenangeboten suchen. Die Links der Suchergebnisse führen immer zu den Homepages der stellenausschreibenden Unternehmen. Der Vorteil der Robots liegt in ihrem eigenständigen, unmerklichen und unsichtbaren Arbeiten. Nachteilig sind Redundanzen in den Suchergebnissen, denn der Spider findet die Stellenausschreibung eines Unternehmens nicht nur auf deren Homepage, sondern eventuell auch in einer oder mehreren Jobbörsen.[42]

Abbildung 14: Auszug von deutschen Job-Robots

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

3.4.4.3 Non Profit Stellenbörsen am Beispiel von JobStairs

Neben den kommerziellen Stellenbörsen haben sich einige große Namen der deutschen Wirtschaft wie Accenture, BASF, Bertelsmann, Bosch, BMW, E.ON, Lufthansa, Porsche, Telekom und ThyssenKrupp zu einer Internet-Jobbörse namens „JobStairs“ zusammengeschlossen. In den Unternehmensprofilen sind jeweils die bis zu 50 aktuell an JobStairs teilnehmenden Unternehmen aufgelistet. Diese Non Profit Jobbörse soll ausschließlich Stellen anbieten und Bewerbern die Kontaktaufnahme erleichtern; kommerzielle Zusatzdienste werden hier nicht angeboten. Ein Grund für die Gemeinschaftsbörse der Großunternehmen ist der Verzicht auf die Platzierung von Stellenanzeigen in den kostenpflichtigen Jobbörsen und stattdessen die Schaltung auf den zum Selbstkostenpreis kalkulierten Internetseiten von JobStairs. Die Jobbörse, die für die Bewerber kostenlos ist, hat nur wenige Funktionen und erscheint in einem klaren strukturierten Design. Den Stellensuchenden bietet sich die Möglichkeit der Schnellsuche nach Schlagworten und eine Detailsuche. Die Suchergebnisse werden übersichtlich und frei sortierbar nach Aktualitätsdatum, Stellenbezeichnung, Arbeitgeber und Ort aufgelistet. Die Non Profit Jobbörse sichert einen exklusiven Austausch der Daten und eine tägliche Überarbeitung der Stellenangebote mit den beteiligten Unternehmen. Wenn sich ein Bewerber auf eines der Angebote bewerben möchte, wird er direkt zu der Homepage des jeweiligen Unternehmens weitergeleitet. Auf diese Weise entfällt die Online-Registrierung und Bearbeitung durch das Jobportal und der Bewerbungsprozess wird verkürzt. Falls ein Stellensuchender unter den aktuellen Stellenangeboten nicht fündig werden sollte, bietet sich ihm die Möglichkeit im „JobMail“-Service sein Profil zu hinterlegen und sich per E-Mail benachrichtigen zu lassen, sobald ein entsprechendes Angebot eintrifft. Der Bewerber kann dabei selbst entscheiden, für welche der kooperierenden Unternehmen sein Profil sichtbar sein soll. Außerdem bekommen die Bewerber die Möglichkeit zur Online-Bewerbung durch die Erfassung eines Stellengesuchs. Dieses Profil wird dann allen Unternehmen, die unter „Unternehmensprofile“ aufgelistet sind, direkt und automatisch zugestellt.[43]

3.5 Der Einfluss des Internets auf die Suche der Marktteilnehmer

3.5.1 Online-Stellenanzeigen

Die Online-Stellenanzeigen können sowohl auf der Unternehmens-Homepage als auch auf den Jobportalen geschaltet werden. Während die Stellenanzeigen auf der Unternehmens-Homepage im Corporate Design gestaltet werden, beschränken sich nicht gestaltete Anzeigen lediglich auf den Inhalt.[44]

Stellenanzeigen sind bis dato noch fester Bestandteil jeder Tageszeitung. Seit Auftakt des Massenmediums Internet haben viele Verlage jedoch erkennen müssen, dass sich sowohl die Lese- als auch die Informationsgewohnheiten vieler Stellensuchender verändert haben. Hinzu kommen noch neue Wettbewerber, beispielsweise durch die Vielzahl von Internet-Jobbörsen. Diese Umstände führten zu einem drastischen Rückgang der Stellenmarkt-Umsätze der großen überregionalen Tageszeitungen, teilweise brachen sie bis um 50 Prozent regelrecht ein, was dazu führte, dass die Verlage auch das Internet für Online-Stellenanzeigen nutzen.[45]

Formal haben die derzeitigen Stellenangebote und -gesuche im Internet Ähnlichkeiten mit den klassischen Anzeigen in Printmedien. Gewöhnlich befindet sich im Kopf der digitalen Stellenanzeige der Name und unter Umständen eine kurze Darstellung des Unternehmens, das die Stelle anbietet. Anschließend folgt eine

exakte Beschreibung der Vakanz mit dem zugehörigen Anforderungsprofil. Weitergehende Informationen über das Stellenangebot erhalten die Interessenten

über angegebene Telefonnummern und E-Mail-Adressen. Bei Stellenangeboten in einer Jobbörse enthält die Anzeige außerdem einen Link bzw. die Angabe der Homepage-Adresse des suchenden Unternehmens. Im unteren Teil der Anzeige ist entweder eine E-Mail-Adresse oder eine Postanschrift angegeben, an die eventuelle Bewerbungen zu richten sind. Oft bietet sich auch die Möglichkeit einer Formularbewerbung, die der Bewerber über einen angegebenen Link ausfüllen kann.[46]

3.5.2 Lebenslaufdatenbanken

Durch so genannte Lebenslaufdatenbanken wird den Bewerbern die Möglichkeit geboten, eine elektronische Version ihrer Bewerbungsmappe für zukünftige Bewerbungen in einer Datenbank abzuspeichern. Diese können dann zu einem späteren Zeitpunkt mit geringem Anpassungsaufwand für verschiedene Stellenausschreibungen verwendet werden. In den Lebenslaufdatenbanken der Jobportale kann der Stellensuchende seine Bewerbungsunterlagen zugleich mehreren Stellenanbietern zur Verfügung stellen, die die Datenbanken dann bei der Suche nach einer passenden Stellenbesetzung nach verschiedenen Kriterien abfragen.

Auch eine unternehmensspezifische Bewerberverwaltung, stellt eine Lebenslaufdatenbank dar. Besonders bei großen und dezentral organisierten Unternehmen kann die unternehmensinterne Datenbank von Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensteile durchsucht werden. Die interne Datenbank dient jedoch eher der Personalsuche, während die externen Datenbanken auch die Basis für das Bewerbermanagement und die Unterstützung der Auswahlprozesse darstellen. Letztere weisen eine hohe Anzahl von Bewerberprofilen und einen ständigen Zufluss neuer Profile aus. Die Unternehmen können die Lizenz für die Suche in der Lebenslaufdatenbank eines Jobportals für eine bestimmte Anzahl von Monaten erwerben.[47]

[...]


[1] Vgl. Pepels (2002), S. 17.

[2] Vgl. Jung (2005), S. 5.

[3] Vgl. Pepels (2002), S. 17.

[4] Vgl. Jung (2005), S. 5.

[5] Vgl. König et. al. (2003), S. 9 f.

[6] Die Wahl des Terminus „klassisch“ bzw. „traditionell“ ist nicht gleichzusetzen mit veraltet bzw. überholt, sondern soll lediglich zur Abgrenzung gegenüber dem E-Recruitment beitragen.

[7] Vgl. Beck (2002), S. 11 f.

[8] Vgl. Olfert/Steinbuch (1999), S. 127 ff.

[9] Vgl. Stelzer-Rothe/Hohmeister (2001), S. 65 f.

[10] Vgl. Jung (2005), S. 144.

[11] Vgl. Schulze (2005), S. 2.

[12] Vgl. Sänger (2004), S. 17.

[13] Vgl. Sänger (2004), S. 17.

[14] Vgl. Beck (2002), S. 17.

[15] Vgl. Sänger (2004), S. 17 f.

[16] Vgl. Beck (2005), S. 11.

[17] Vgl. Beck (2005), S. 12.

[18] Link: Verweis von einem Internetdokument durch eine entsprechende Markierung auf ein Dokument auf einer anderen Internetseite, vgl. ohne Verfasser (2006a).

[19] Vgl. Beck (2005), S. 51.

[20] Vgl. Beck (2005), S. 53 ff.

[21] Vgl. Beck (2005), S. 12.

[22] Vgl. Beck (2005), S. 59.

[23] Vgl. Beck (2005), S. 60.

[24] Vgl. Beck (2005), S. 12.

[25] Vgl. Beck (2002), S. 17 f.

[26] Vgl. Kapitel 3.7.5 dieser Arbeit.

[27] Vgl. Schulze (2005), S. 13.

[28] Vgl. Schulze (2005), S. 13 f.

[29] Vgl. Schulze (2005), S. 14 f.

[30] Vgl. Schulze (2005), S. 15.

[31] Vgl. Beck (2002), S. 18.

[32] Vgl. König et al. (2003), S. 15.

[33] Vgl. Paschen (2002), S. 107 f.

[34] Vgl. Ohne Verfasser (2005).

[35] Vgl. Jetter (2003), S. 57.

[36] Vgl. Beck (2002), S. 24.

[37] Vgl. Elsner/Pfeiffer (2001), S. 182.

[38] Vgl. Crosswater Systems Ltd. (2005), S. 11.

[39] Vgl. Olfert (2003), S. 141.

[40] Vgl. Sänger (2004), S. 23.

[41] Vgl. Müller (2005).

[42] Vgl. Sänger (2004), S. 29 f.

[43] Vgl. Sänger (2004), S. 25 f.

[44] Vgl. König et al. (2003), S. 18.

[45] Vgl. Jetter (2003), S. 55 ff.

[46] Vgl. Schreiber-Tennagels (2002), S. 74 f.

[47] Vgl. König et al. (2003), S. 18 f.

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken von E-Recruitment
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Veranstaltung
Internationales Management und Organisation
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
69
Katalognummer
V55822
ISBN (eBook)
9783638506793
ISBN (Buch)
9783638707893
Dateigröße
2805 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Recruitment, Chancen, Risiken, Internationales, Management, Organisation
Arbeit zitieren
Melanie Hörstmann-Jungemann (Autor), 2006, Chancen und Risiken von E-Recruitment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/55822

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