Wahrnehmungsprobleme antizipativen Krisenmanagements - eine verhaltenswissenschaftliche Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitende Betrachtungen
1.1 Problemstellung
1.2 Problemrelevanz
1.2.1 Praxeologische Problemrelevanz
1.2.2 Theoretische Problemrelevanz
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2 Unternehmenskrisen und antizipatives Krisenmanagement
2.1 Konzept der Teiluntersuchung
2.2 Zum Verständnis von Unternehmenskrisen
2.2.1 Krisenverständnis in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen
2.2.2 Betriebswirtschaftliches Verständnis von Unternehmenskrisen
2.2.3 Abgrenzung ähnlicher Gefährdungsbegriffe
2.3 Verlauf von Unternehmenskrisen
2.3.1 Der Ansatz von KRYSTEK
2.3.2 Der Ansatz von MÜLLER
2.4 Ursachen von Unternehmenskrisen
2.5 Wirkungen von Unternehmenskrisen
2.6 Antizipatives Krisenmanagement
2.6.1 Multiperspektivisches Krisenmanagementverständnis
2.6.2 Antizipatives Krisenmanagement als Gestaltungsträger
2.6.3 Antizipatives Krisenmanagement als Gestaltungsaufgabe
2.6.4 Antizipatives Krisenmanagement als Gestaltungsabfolge
2.6.5 Antizipatives Krisenmanagement als Gestaltungswerkzeug
2.7 Zwischenergebnis

3 Menschliche Wahrnehmung als verhaltenswissenschaftliches Konstrukt
3.1 Konzept der Teiluntersuchung
3.2 Zum Verständnis verhaltenswissenschaftlicher Ansätze
3.2.1 Homo oeconomicus versus Verhaltenswissenschaften
3.2.2 Überblick und Inhalt der Verhaltenswissenschaften
3.2.3 Historische Entwicklung der Verhaltenswissenschaften
3.2.3.1 Human-Relations-Bewegung
3.2.3.2 Human-Ressourcen-Ansatz
3.2.3.3 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung
3.3 Wahrnehmungspsychologische Grundlagen
3.3.1 Zum Wahrnehmungsverständnis
3.3.2 Einflussgrößen der Wahrnehmung
3.3.3 S-O-R-Modell
3.4 Wahrnehmung als Gestaltungsprozess
3.4.1 Zum Verständnis des Wahrnehmungsprozesses
3.4.2 Selektive Wahrnehmung
3.4.3 Gestaltung im Wahrnehmungsprozess
3.4.4 Wahrnehmungsverzerrungen
3.4.4.1 Stereotypenbildung
3.4.4.2 Halo-Effekt
3.4.4.3 Primacy-Regency-Effekt
3.4.4.4 Projektion und Self-Fulfilling-Prophecy
3.4.4.5 Abwehrreaktion
3.4.5 Interpretation von Wahrnehmungen: Die Attributionstheorie
3.5 Wahrnehmungsprobleme im Unternehmen
3.6 Zwischenergebnis

4 Wahrnehmungsinstrumente im Unternehmen
4.1 Konzept der Teiluntersuchung
4.2 Strategische Frühaufklärung
4.2.1 Zum Verständnis strategischer Frühaufklärung
4.2.2 Basisaktivitäten der strategischer Frühaufklärung
4.2.3 Entwicklungsstufen der strategischen Frühaufklärung
4.3 Konzept der schwachen Signale
4.3.1 Begriff und Wesen des Konzepts
4.3.2 Kritische Würdigung des Konzepts
4.4 Szenariotechnik
4.4.1 Begriff und Wesen der Szenariotechnik
4.4.2 Verbreitung und Verwendung der Szenariotechnik
4.4.3 Kritische Würdigung der Szenariotechnik
4.5 Evaluation der Wahrnehmungsinstrumente
4.5.1 Übersicht und Einbettung der Wahrnehmungsinstrumente in den strategischen Managementprozess
4.5.2 Auswertung der allgemeinen strategischen Früherkennungsinstrumente
4.5.3 Auswertung der Szenarioanalyse und des Konzepts der Schwachen Signale

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Medienresonanz BRENT SPAR

Abbildung 1-2: Typischer Verlauf einer Diffusionskurve

Abbildung 1-3: Bearbeitungswürdigkeit des Themas

Abbildung 1-4: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1970 bis 2003

Abbildung 1-5: Zeitschere im Management

Abbildung 2-1: Aufbau des zweiten Kapitels

Abbildung 2-2: Unternehmenskrise und ähnliche Formen der Gefährdung

Abbildung 2-3: Phasen von Krisen

Abbildung 2-4: Die unterschiedlichen Arten von Unternehmenskrisen

Abbildung 2-5: Stakeholdergruppen und ihre Gefährdung durch Unternehmenskrisen .

Abbildung 2-6: Multiperspektivisches Managementverständnis

Abbildung 2-7: Krisenmanagement als Prozess

Abbildung 3-1: Einflussgrößen auf das menschliche Individualverhalten

Abbildung 3-2: Historische Entwicklung des Managementwissens

Abbildung 3-3: Historische Entwicklung der Verhaltenswissenschaften

Abbildung 3-4: Das S-O-R-Modell

Abbildung 3-5: Wahrnehmung als Prozess

Abbildung 3-6: Der Teufelskreis der Theorie X

Abbildung 3-7: Die positiven Auswirkungen der Theorie Y

Abbildung 3-8: Die Attributionstheorie

Abbildung 4-1: Aufbau des vierten Kapitels

Abbildung 4-2: Typologisierung von Frühaufklärungsansätzen

Abbildung 4-3: Folgeschritte der zielorientierten Früherkennung

Abbildung 4-4: Zwei Formen der Beobachtung: Scanning und Monitoring

Abbildung 4-5: Die vier Generationen strategischer Frühaufklärung

Abbildung 4-6: Ungewissheitsgrade bei Diskontinuitäten

Abbildung 4-7: Alternative Reaktionsstrategien

Abbildung 4-8: Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien

Abbildung 4-9: Konzeption des strategischen Managements

Abbildung 4-10: Einfluss der Instrumente auf den Wahrnehmungsprozess

1 Einleitende Betrachtungen

1.1 Problemstellung

Im Jahre 1976 wurde die BRENT SPAR von Shell als Teil eines Erdöl-Fördersystems im britischen Sektor der Nordsee installiert.¹ Bis 1978 diente die Offshore-Anlage als Öltanklager für eine nahegelegene Förderplattform sowie als Verladeeinrichtung für Tankschiffe.² Nachdem man die Pipeline in Betrieb genommen hatte, wurde sie nur noch als Alternativreserve verwendet.³ Da sich notwendige Investitionen nicht rentiert hätten, beschloss man im Herbst 1991 die Anlage außer Dienst zu stellen.⁴ Im Oktober 1994 entschied die SHELL U.K. EXPLORATION AND PRODUCTION, dass die Brent Spar etwa 240 km westlich der schottischen Küste versenkt werden sollte.⁵ Am 16. Februar 1995 wurde die Genehmigung amtlicher Stellen für diese Versenkung öffentlich bekannt gegeben.⁶

Die Umweltschutzorganisation GREENPEACE erkannte schnell die Brisanz des Vorhabens, denn die BRENT SPAR galt als Pilotprojekt für die Versenkung von 420 weiteren Plattformen und Bohrinseln in der Nordsee.⁷ Am 30. April 1995 besetzten die „Regenbogenkrieger“ die Offshore-Anlage und verkündeten gleichzeitig, dass sie so lange dort ausharren, bis der Mineralölkonzern von der Versenkung abrücke.⁸ Darauf hin leitete die SHELL U.K. juristische Schritte zur Beendigung der Besetzung ein.⁹ Greenpeace hingegen ließ sich davon nicht beeindrucken und begleitete die Aktion mit Öffentlichkeitsarbeit, indem die Regenbogenkrieger Flugblätter an SHELL-Tankstellen an Autofahrer verteilten und die Regierungen aller Nordseeanrainerstaaten mit Protestfaxen informierten.¹⁰ Dies führte dazu, dass sich Mitte Mai die Regierungen Islands, Dänemarks, Belgiens und der Niederlande gegen eine Versenkung aussprachen.¹¹

Abbildung 1-1: Medienresonanz BRENT SPAR

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an SCHUBERT, B.: Shell 2000 , S. 245.

Am 10. Juni 1995 gab SHELL U.K. die Anweisung, die BRENT SPAR zum Versenkungsort zu transportieren.¹² Dabei kam es zu handgreiflichen Auseinandersetzungen mit GREENPEACE-Aktivisten, die vor laufender Kamera über Bord geschleudert und dabei leicht verletzt wurden.

Umsatzrückgänge von bis zu 50 Prozent¹³ und heftige Kundenreaktionen zeigten in den folgenden Wochen, dass sich mehrere Boykottaufrufe und die Protestaktionen als effektive Mittel herausstellten.¹⁴ Die Situation spitzte sich zu und eskalierte, als gewalttätige Anschläge auf Tankstellen verübt wurden.¹⁵

Am 20. Juni 1995 gab die SHELL U.K. bekannt, dass sie auf eine Versenkung der BRENT SPAR verzichtete und beugte sich somit dem öffentlichen Interesse.¹⁶ Der Mineralölkonzern befand sich in der größten Krise seiner Firmengeschichte. Neben ökonomischen Schäden wie Ertragseinbußen erlitt SHELL einen erheblichen Imageschaden, der sich nicht mehr kurzfristig beheben ließ.

GREENPEACE hingegen konnte in erstaunlich kurzer Zeit unter Einbeziehung einer breiten öffentlichen Aufmerksamkeit seinen bisher größten ökologischen Sieg über die Industrie im allgemeinen und einen mächtigen Gegner im besonderen feiern.¹⁷

Die Fallstudie BRENT SPAR veranschaulicht den typischen zeitlichen Verlauf einer Unternehmenskrise. Die Abbildung 1-1 dokumentiert in diesem Zusammenhang die Medienresonanz in den Monaten Mai bis Juli 1995, wobei die zwei Kurven zwischen Fernsehbeiträgen und Zeitungsartikeln unterscheiden. Die zwei Graphen ähneln der in der Wissenschaft bekannten so genannten Diffusionskurve, deren Ausbreitung¹⁸ in der Regel eine nicht-lineare Trendlinie ist, die einer S-förmigen Kurve ähnelt.¹⁹ Wie in der Abbildung 1-2 dargestellt, können Diffusionskurven typischerweise durch eine relativ lange Vorlaufzeit, ein steiles Ansteigen der Aufmerksamkeit, Verharren auf hohem Niveau und abruptes Absacken charakterisiert werden.²⁰ Vergleicht man den Verlauf der BRENT SPAR- Krise (vgl. Abbildung 1-1) nochmals genauer mit der Theorie der Diffusionskurve (vgl. Abbildung 1-2), stellt sich schnell die Frage, wieso das Management des SHELL-Konzerns nicht früher mit entsprechenden Gegenmaßnahmen interveniert hat, um eine Eskalation der Krise und deren negativen Auswirkungen frühzeitig zu verhindern (vgl. Abbildung 1-2).

Abbildung 1-2: Typischer Verlauf einer Diffusionskurve

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KONRAD, L.: Strategische Früherkennung 1991 , S. 55 und MÜLLER-CHRIST, G.: Umweltmanagement 2001 , S. 36.

Was ist also eine Unternehmenskrise? Welche Merkmale charakterisieren sie? Welche Ursachen und Verläufe haben Unternehmenskrisen? Wieso kam es im Fall der BRENT SPAR zur Krise? Was hat das Management des Shell-Konzerns falsch gemacht? Hätte es den ökonomischen Schaden sowie den Imageverlust im Vorfelde verhindern können? Wie hätten sich die Manager verhalten müssen, um frühzeitig zu intervenieren, um die Krise zu entschärfen? Warum hat sich das Management so und nicht anders verhalten? Die vorliegende wissenschaftliche Ausarbeitung soll bei der Lösung behilflich sein, indem betriebswirtschaftliche Instrumente des Krisenmanagements erklärt werden und dabei auf menschliche „Wahrnehmungsschwächen“ hingewiesen wird.

Wie der Titel bereits verrät, beschäftigt sich diese wissenschaftliche Ausarbeitung mit „Wahrnehmungsproblemen antizipativen Krisenmanagements - eine verhaltenswissenschaftliche Untersuchung“. Was bedeutet dies nun konkret? An dieser Stelle bietet es sich an, die einzelnen Begriffe des Titels zu analysieren, um dem Leser einen kurzen Überblick sowie ein erstes Verständnis zu vermitteln:

Das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist das Wahrnehmungsverhalten des Krisenmanagements. Zum einen kann im institutionalen Sinne unter Krisenmanagement die Personengruppe verstanden, die Managementaufgaben²¹ in einem Betrieb²² wahrnimmt.²³ Der Fokus soll hierbei auf dem so genannten Top-Management liegen, da es strategische und für das Unternehmen sehr bedeutende Entscheidungen trifft. Zum anderen ist im funktionalen Sinne Krisenmanagement als Managementaufgabe zu verstehen, dessen vornehmliches Ziel in der Vermeidung von Krisen besteht. Verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse sollen in dieser Untersuchung dazu dienen, insbesondere Wahrnehmungsprobleme und -fallen von Managern zu beschreiben und zu erklären. Zum besseren Verständnis sei angemerkt, dass die Verhaltenswissenschaften (Behavioral Sciences) eine Teilmenge der Sozialwissenschaften darstellen, die im weitesten Sinne alle Disziplinen zusammenfasst, die sich vornehmlich mit dem menschlichen Verhalten, im speziellen mit dem Verhalten der Personen in Organisationen, beschäftigen.²⁴ NERDINGER unterscheidet hierbei zwischen intrapersonalen²⁵, interpersonalen²⁶ und apersonalen²⁷ Bedingungen des Verhaltens in Organisationen.²⁸ Der Schwerpunkt soll in dieser Arbeit auf den intrapersonalen Bedingungen liegen, d.h. bei der Untersuchung werden Erkenntnisse aus der Organisationspsychologie eine große Rolle spielen. Unter Organisationspsychologie versteht man eine Teildisziplin der Psychologie, die sich mit dem Erleben und Verhalten in Organisationen beschäftigt.²⁹

Erkenntnisse über interpersonale Bedingungen, die überwiegend aus der Soziologie und Sozialpsychologie entstammen, und apersonale Bedingungen werden in dieser Ausarbeitung lediglich gestreift.

Das Adjektiv „antizipativ“ deutet auf die Phase der Untersuchung hin. Unter Antizipation versteht man im Allgemeinen die aktive Vorwegnahme zukünftiger Entwicklungen.³⁰ Dies bedeutet, dass Trends erkannt werden und Szenarien erstellt werden sollten, bevor die Entwicklungen tatsächlich eintreten. Der Begriff Antizipation findet weite Verbreitung in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen. So bedeutet Antizipation in der Psychologie beispielsweise „die Vorwegnahme eines Vorgangs oder Ziels in der Phantasie, wonach sich das Verhalten ausrichtet“.³¹ So genannte kognitive Prozesse wie Denk- und Lernabläufe entstehen u.a. durch Antizipation, weil sie von Zielvorstellungen determiniert werden.

1.2 Problemrelevanz

„Aufgabe der Allgemeinen Betriebswirtschaft ist die Beschreibung und Erklärung der betrieblichen Erscheinungen und Probleme, die allen Betrieben gemeinsam sind. [...] Die Allgemeine Betriebswirtschaft besteht aus einer betriebswirtschaftlichen Theorie und einem angewandten Teil (Betriebspolitik)“.³² Um diesem Anspruch gerecht zu werden, soll die Bearbeitungswürdigkeit meines Themas hinsichtlich der praxeologischen und theoretischen Relevanz geprüft werden, indem das praktische Managementproblem sowie theoretische Forschungslücken aufgedeckt und analysiert werden. Die Abbildung 1-3 gibt eine grafische Übersicht über die Bearbeitungswürdigkeit.

Abbildung 1-3: Bearbeitungswürdigkeit des Themas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.1 Praxeologische Problemrelevanz

Für das Jahr 2003 wurden nach Mitteilung des Statistischen Bundesamtes 100.723 Insolvenzfälle für Deutschland insgesamt gemeldet.³³ Davon entfielen 61.403 auf Privatschuldner³⁴ und 39.320 auf Unternehmen, deren Zahl im Vergleich zum Vorjahr (37.579) um 4,6% gestiegen ist. Vor allem kleinere und mittlere Unternehmen waren von Unternehmensinsolvenz betroffen. Die Abbildung 1-4 verdeutlicht den Anstieg der betrieblichen Insolvenzen im Zeitraum von 1970 bis 2003.

Abbildung 1-4: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1970 bis 2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Statistische Bundesamt Deutschland (www.destatis.de).

Laut CREDITREFORM belief sich das geschätzte Schadensvolumen im Jahre 2001 auf 32,3 Mrd. Euro (Vorjahr: 27,1 Mrd. Euro). 503.000 Personen verloren im selben Zeitraum ihren Arbeitsplatz durch Insolvenzen; im Vorjahr waren es 448.000 Menschen.³⁵ Prominente Beispiele aus der Vergangenheit für deutsche Insolvenzen sind zahlreiche Traditionsfirmen wie z.B. die Philipp Holzmann AG, die Bremer Vulkan AG, der Papier- und Bürowahrenhersteller Herlitz, die Flugzeugbauer Fairchild und Dornier, die KirchGruppe oder der Oberhausener Anlagenbauer Babcock Borsig.³⁶ Diese Zahlen und Fakten veranschaulichen die hohen volkswirtschaftlichen Schäden, die durch Insolvenzen verursacht werden. Aufgrund der steigenden Tendenz der Insolvenzfälle sowie der makroökonomischen Situation in Deutschland scheint ein Ende zurzeit nicht absehbar.

Darüber hinaus hat sich in den letzten Dekaden gezeigt, dass sich Umwelten beschleunigen und zunehmend turbulenter werden.³⁷ DRUCKER bezeichnet sogar aus ökonomischer Sicht den Zeitraum ab 1968 als „The Age of Disconituity“, also als „Zeitalter der Diskontinuität“, das durch Turbulenzen gekennzeichnet ist, worunter er „unregelmäßige, nichtlineare und unvorhersehbare Störungen“ versteht.³⁸ Nach seiner Meinung können vier Bereiche potenzielle Diskontinuitäten aufweisen:

1. Der Bereich der Technologie ist dadurch gekennzeichnet, dass bestehende Techniken durch Innovationen innerhalb immer kürzerer Zeit substituiert werden.
2. Die Weltwirtschaft wird zukünftig durch einen einzigen Weltmarkt geprägt, der durch erhebliches Konfliktpotenzial zwischen „armen“ und „reichen“ Völkern gekennzeichnet ist.
3. Der sozialpolitische Bereich wird zunehmend durch pluralistische Strukturen und Entwicklungen bestimmt.
4. Wissen wird im Bildungsbereich zum bedeutsamsten Erfolgsfaktor für die Wirtschaft.

Auch ANSOFF sieht den Ausgangspunkt in der postindustriellen Ära (ab dem Jahre 1955) mit dem Erreichen des wirtschaftlichen Überflusses, der eine Nachfragesättigung, Produktlebenszyklusverkürzungen und schließlich Turbulenzen zur Folge hat.³⁹ Die bestehenden Umweltturbulenzen begründet er mit vier wesentlichen Trends in der Umweltentwicklung:⁴⁰

1. Zunahme der Neuartigkeit von Veränderungen: Neuartige Ereignisse lassen sich nur bedingt mit den in der Vergangenheit entwickelten Fähigkeiten und Erfahrungen bewältigen.
2. Zunahme der Umweltintensität: Damit das Unternehmen überleben kann, müssen vermehrt Anstrengungen unternommen werden, die einen höheren Einsatz von Ressourcen erfordern.
3. Zunahme der Geschwindigkeit von Umweltveränderungen: Tiefgreifende, für die Unternehmung bedeutsame Entwicklungen treten in immer kürzeren Intervallen auf, die dem Management eine schnellere Reaktion abverlangen.
4. Zunahme der Umweltkomplexität: Steigende Komplexität der Umwelt erfordert die Einbeziehung einer Vielzahl miteinander verflochtener Umweltkomponenten.

In der Folge wird es zunehmend schwieriger, angemessene Reaktionen im voraus zu planen. Es ist daher ein schnelleres und flexibleres Reaktionsvermögen erforderlich, um Überraschungen und plötzlich auftretenden Krisen (so genannten Ad-hoc-Krisen) begegnen zu können.⁴¹

Abbildung 1-5: Zeitschere im Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KRYSTEK, U.: Frühwarnsysteme - Frühaufklärungssysteme 2000 , S. 145.

Die Abbildung 1-5 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Komplexität und Dynamik, wobei die Ressource „Zeit“ zunehmend überlebenswichtiger wird. Zunehmende Dynamik und Komplexität in der Wirtschaft erfordern ein höheres Anpassungspotenzial in Organisationen, um nachhaltig den Bestand und somit die Existenz zu sichern. Langfristig erfolgreiche Unternehmen sind vor allem diejenigen Unternehmen, die sich rechtzeitig an Veränderungen aus der Umwelt anpassen, auch wenn das Unternehmen dazu seine Gestalt vollständig verändern muss.⁴²

Sowohl die steigende Anzahl von Insolvenzen als auch die Zunahme der Dynamik und Komplexität in der Umwelt stellen erhöhte Anforderungen an ein professionelles Krisenmanagement, das den negativen Entwicklungen vorausschauend in der Praxis begegnen muss.

1.2.2 Theoretische Problemrelevanz

Da bis heute keine geschlossene Theorie der Unternehmenskrise erkennbar ist,⁴³ gibt es eine Vielzahl von offenen Fragestellungen, deren Bearbeitung von betriebswirtschaftlicher Bedeutung und allgemeinem Interesse sind. Die Ursachen von Unternehmenskrisen, sind ebenso vielfältig, wie ihre Merkmalsausprägungen und mögliche Maßnahmen zur Vermeidung und Bewältigung. Eine Ursache für Unternehmenskrisen liegt in dem Mangel einer frühzeitigen Intervention, der wiederum in der fehlenden Erkenntnis über die Bedrohlichkeit der Situation begründet ist.⁴⁴ Für KRYSTEK besteht die generelle Problematik eines jeden Krisenmanagements darin, dass Gegenmaßnahmen erst zu einem Zeitpunkt ergriffen werden können, wenn eine Krise wahrgenommen wird und nicht wenn sie objektiv entsteht.⁴⁵ STAEHLE verstärkt diese Annahme, indem er behauptet, dass „Menschen auf der Grundlage dessen handeln, was und wie sie etwas wahrnehmen und nicht auf der Grundlage, was ist.“⁴⁶ Daher ist nicht die objektive Situation, sondern die subjektiv empfundene Situation ausschlaggebend für eine Untersuchung des menschlichen Verhaltens in Unternehmen. Dieser Ansatz stellt die logische Grundlage und Konsequenz für eine weitere verhaltenswissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der menschlichen Wahrnehmung in dieser Arbeit dar. Dabei soll der Fokus auf dem Verhalten von Managern liegen, weil sie laut Expertenbefragungen zu einem erheblichen Teil zu Fehlentwicklungen im Unternehmen sowie zu Unternehmenskrisen beitragen.⁴⁷ Sie treffen entweder Fehlentscheidungen zögern notwendige Entscheidungen zu lange hinaus.

Weitere Gründe sprechen für eine intensivere Auseinandersetzung mit antizipativem Krisenmanagement, weil es das Risiko einer Krise prinzipiell minimieren kann. Durch die gedankliche Vorwegnahme von Krisen kann ihr immanentes Überraschungsmoment verringert werden. Der Lähmungseffekt ist dadurch geringer, sodass die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens beschleunigt werden kann. Auch die Entwicklung von Notfallplänen beispielsweise in der Szenariotechnik trägt hierzu positiv bei. Wertvolle Zeit wird somit nicht vergeudet. Dies trifft insbesondere auf Ad-hoc-Krisen zu, weil sie dadurch gekennzeichnet sind, dass sie plötzlich auftreten, meistens von kurzer Dauer sind und häufig in eine hohe Bedrohung eines Unternehmens münden.⁴⁸ Darüber hinaus kann die Flexibilität und Lernfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden.

Obwohl bereits insbesondere Ende der 70er Jahre und Anfang der 80er Jahre eine recht umfangreiche Befassung der betriebswirtschaftlichen Literatur mit dem Thema „Krisenmanagement“ stattgefunden hat, so scheinen die theoretischen Überlegungen vor dem Hintergrund zunehmender Anzahl von Insolvenzen nicht auszureichen bzw. in der Praxis nicht erfolgreich implementiert worden zu sein. Trotz vermehrter Forschung zum Thema Krisenmanagement in den letzten Jahrzehnten auf der einen Seite ist in der Praxis ein zunehmender Anstieg von Insolvenzfällen⁴⁹ auf der anderen Seite zu beobachten. Dieser Widerspruch mündet in eine Forschungslücke. Außerdem ist ein zeitlicher Verzug („Lag“) zwischen der Erkennung erster Krisenanzeichen und eigentlichen Reaktionen sowie Gegenmaßnahmen seitens der Manager ersichtlich. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass Krisen zu einem erheblichen Teil auf Managementfehler zurückzuführen sind, erscheint eine Untersuchung des Früherkennungsverhaltens von Managern sinnvoll.

1.3 Zielsetzung der Untersuchung

Die Basis für die eigene Vorgehensweise bildet das Selbstverständnis der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft.⁵⁰ Ziel dieser Arbeit ist es, einen in der Praxis verwertbaren Wissensfortschritt zu erzielen, der einen Beitrag zur Lösung von Unternehmenskrisen liefert.

Ein Ziel besteht in der Beschreibung von Krisen, ihren Ursachen, Verläufen und spezifischen Merkmalen. Sie bildet die Grundlage für das Verständnis von Krisenmanagement, wobei der Fokus auf der Antizipation von Krisen liegt; insofern konzentriert sich diese Untersuchung auf die Phasen der potenziellen und latenten Krisen. Das übergeordnete Ziel besteht darin, Führungskräfte für die Wahrnehmungsproblematik von Krisen zu sensibilisieren. Die Szenarioanalyse und das Konzept der schwachen Signale sind zwei betriebswirtschaftliche Instrumente, die Managern zur Verfügung stehen, um (potenzielle) Krisen im Vorfelde wahrnehmen zu können. Stärken und Schwächen dieser Instrumente sollen untersucht werden und mit dem menschlichen Wahrnehmungsprozess verglichen werden. Hierbei sollen Wahrnehmungsschwächen des Menschen verdeutlicht werden.

1.4 Vorgehensweise der Untersuchung

Einleitende Betrachtungen im Kapitel 1 sollen dem Leser einen Überblick über das zu erarbeitende Problem und deren Relevanz sowie die Zielsetzung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema der „Wahrnehmungsprobleme antizipativen Krisenmanagements“ bieten.

Dem Leser soll ein grundlegendes Verständnis zu den Themenkomplexen Unternehmenskrise und antizipatives Krisenmanagement im zweiten Kapitel vermittelt werden.

Das Kapitel 3 soll dem Leser verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse vermitteln, wobei das Konstrukt der menschlichen Wahrnehmung näher analysiert wird. Im Kapitel 4 werden zwei bedeutsame Instrumente des antizipativen Krisenmanagements, nämlich die Szenariotechnik und das Konzept der schwachen Signale, erläutert. Die Instrumente werden anhand der unterschiedlichen Phasen des menschlichen Wahrnehmungsprozesses unterteilt und auf ihre Wirksamkeit überprüft. Stärken und Schwächen der Instrumente sollen verhaltenswissenschaftlich herausgestellt und analysiert werden.

Das Fazit im Kapitel 5 soll die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfassen sowie Handlungsempfehlungen aufzeigen.

2 Unternehmenskrisen und antizipatives Krisenmanagement

2.1 Konzept der Teiluntersuchung

Ziel dieses Kapitels ist es, dem Leser die begrifflichen Grundlagen und notwendigen Zusammenhänge von Unternehmenskrisen und antizipativen Krisenmanagements zu vermitteln. Durch eine sprachliche Präzisierung wird die einheitliche Verwendung der Begriffe in dieser Ausarbeitung gewährleistet. Hintergrundinformationen und wichtige Erkenntnisse sollen einen ersten inhaltlichen Überblick zur Problematik geben. Dem Leser soll grundlegendes Wissen für das weitere Verständnis an die Hand gegeben werden.

Der Wirtschaftswissenschaftler KRYSTEK lehnt die Existenz einer geschlossenen Theorie des Krisenmanagements ab, dennoch vertritt er die Meinung, dass es theoretische Bausteine gibt, die aus der „konjunkturabhängigen Krisenforschung“ entstanden sind.¹ In Anlehnung an derartige Elemente wird in dieser Ausarbeitung das Phänomen der Unternehmenskrise beschrieben und erklärt, wobei folgende Fragestellungen behandelt werden sollen:

- Was versteht man unter dem Begriff „Krise“ im Allgemeinen und unter dem Begriff „Unternehmenskrise“ im Speziellen? Welche Merkmale können eine Unternehmenskrise charakterisieren (vgl. Gliederungspunkt 2.2)? ¾ Wie verläuft eine Krise und welche Phasen sind hierbei differenzierbar (vgl. Gliederungspunkt 2.3)?
- Welche Ursachen können zur Unternehmenskrise führen (vgl. Gliederungspunkt 2.4)?
- Welche Auswirkungen können Unternehmenskrisen haben (vgl. Gliederungspunkt 2.5)?
- Welche Krisenarten kann man differenzieren (vgl. Gliederungspunkt 2.6)?

Nachdem Unternehmenskrisen mit ihren Merkmalen beschrieben und analysiert wurden, wird betriebwirtschaftliches Wissen und Handeln erforderlich, was gemeinhin als Krisenmanagement bezeichnet werden kann. Konkret soll das Augenmerk auf „antizipatives Krisenmanagement“ gelegt werden, da in dieser Ausarbeitung aufgrund der

Fokussierung auf Manager im Unternehmen eine strategische Perspektive eingenommen wird. In diesem Zusammenhang ergibt sich folgende Fragestellung:

- Was versteht man unter „antizipativen Krisenmanagement“ (vgl. Gliederungspunkt 2.7)?

Abbildung 2-1: Aufbau des zweiten Kapitels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Zum Verständnis von Krisen

2.2.1 Krisenverständnis in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen

Etymologisch hat der allgemeine Begriff der Krise seinen Ursprung vom griechischen Wortstamm „krisis“, der einen Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung bezeichnet.² Im engeren Sinne kennzeichnet dieses Wort eine dringliche Entscheidungssituation als Wende- oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung.³

Der Begriff der Krise findet in nahezu allen Lebensbereichen des Menschen und in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen eine vielfältige Verwendung. Da der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff⁴ auch Bezug nimmt auf begriffsprägende Elemente anderer Wissenschaften,⁵ erscheint ein interdisziplinärer Exkurs in die Krisenterminologie sinnvoll. Um ein besseres Verständnis zu bekommen, soll dem Leser im Folgenden das Krisenverständnis in der Medizin, Psychologie, Politologie, Philosophie, Volkswirtschaftslehre sowie in den Geschichts- und Rechtswissenschaften vermittelt werden:

In der Medizin und Psychologie versteht man unter dem Begriff Krise eine extreme Zuspitzung oder einen lebensgefährlichen Wendepunkt im Verlauf eines körperlichen oder auch seelischen Krankheitsprozesses und markiert damit eine Entscheidungssituation zwischen Genesung und Tod des betreffenden Patienten.⁶

In der Politologie gibt es zwei Ansätze: Der entscheidungstheoretische Ansatz betrachtet die Krise als einen Prozess, der eine politische Entscheidung fordert, wobei die Situation durch die akute Bedrohung hochrangiger Ziele, durch großen Zeitdruck und durch Unsicherheit gekennzeichnet ist.⁷ Aus systemtheoretischer Sicht ist eine Krise eine Situation, die eine abrupte und unerwartete Zerstörung des ganzen oder partiellen Systems hervorruft.⁸

Ähnlich wie in der Philosophie beschreibt die Krise in den Geschichtswissenschaften eine neue Erfahrung.⁹

In der Volkswirtschaftslehre wird die Krise als Wendepunkt zwischen den Phasen des konjunkturellen Aufschwungs und der Depression verstanden.¹⁰ Unter Berücksichtigung der strukturellen und regionalen Aspekte in der Volkswirtschaftslehre, dient die deutsche Stahlbranche als ein aktuelles Beispiel für eine strukturelle Krise.¹¹

Nach geltendem deutschen Recht ist der Begriff der Krise enger gefasst: Es wird von Insolvenz gesprochen, wenn der Tatbestand der (1) Zahlungsunfähigkeit (§ 102 Konkursordnung) und/oder (2) Überschuldung (§ 207 Konkursordnung) vorliegt.¹² (1)

Zahlungsunfähigkeit äußert sich in einer Erklärung oder in schlüssigem Handeln des Schuldners, der aufgrund des bestehenden Mangels an Zahlungsmitteln (andauernd) unfähig ist, fällige Forderungen begleichen zu können. Unter (2) Überschuldung versteht man den Tatbestand, dass das Vermögen die Schulden nicht mehr deckt. So ist beispielsweise bei einer Aktiengesellschaft das Grundkapital aufgezehrt.

Allen Definitionen ist die Vorstellung gemeinsam, dass die Krise als Zuspitzung einer aktuellen Situation aufzufassen ist, die eine ambivalente Konstellation birgt, womit sowohl die Chance eines höheren Systemniveaus als auch die Gefahr der Systemvernichtung verbunden sind.¹³

2.2.2 Betriebswirtschaftliches Verständnis von Unternehmenskrisen

Um sich dem betriebswirtschaftlichen Begriff der Unternehmenskrise anzunähern, können laut KRYSTEK fünf konstitutive Merkmale für Krisensituationen beschrieben werden:¹⁴

1. Existenzgefährdung
2. Ambivalenz des Ausgangs
3. Gefährdung dominanter Ziele
4. Prozesscharakter
5. Steuerungsproblematik

Der Zeit- und Entscheidungsdruck kann als weiteres Merkmal ergänzt werden, was allerdings von der jeweiligen Krisenphase mit ihren unterschiedlichen Ausprägungsgraden abhängt.¹⁵

(1) In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird mehrheitlich der Krisenbegriff benutzt, wenn eine nachhaltige, d.h. nicht vorübergehende, Bedrohung der Existenz der gesamten Unternehmung oder dessen wesentliche Teile vorliegt.¹⁶ Unter Existenzgefährdung versteht man im Allgemeinen, dass die Gefahr des Untergangs eines Systems immanent ist.¹⁷

(2) Die zukünftige Entwicklung und der Gefahrenausgang sind unsicher und ambivalent. So ist sowohl eine Vernichtung der Unternehmung als auch eine erfolgreiche Bewältigung der Krise denkbar.¹⁸

(3) Der Politologe HERMANN definiert die Krise als eine Situation, in der existenzsichernde Unternehmensziele gefährdet sind: „A crisis is a situation that threatens high-priority goals of the decision-making unit, restricts the amount of time available for response before the decision is transformed, and surprises the members of the decision-making unit by its occurrence“.¹⁹

Ein solches Ziel stellt im Wesentlichen die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens dar, die im Falle der Nichterfüllung zur Insolvenz und somit zum „Tod“ führt.²⁰ Um den Bestand der Unternehmung jedoch zu sichern und zu erhalten, erachtet SCHULTEN drei Unternehmensziele als überlebensrelevant²¹ bzw. dominant²²:²³

- Der Tatbestand der Überschuldung soll vermieden werden, sodass für ein finanzielles Gleichgewicht gesorgt werden muss, indem eine ausreichende Liquidität vorgehalten werden sollte, um sämtliche Zahlungsverpflichtungen termingerecht zu erfüllen.
- Eine Mindestrendite soll erwirtschaftet werden, um Investitionen tätigen zu können bzw. anteilige Kapitaleigner zu befriedigen. Dies erfordert eine positive Ertragslage.
- Es soll die Möglichkeit geschaffen werden, neue und/oder vorhandene Erfolgspotenziale zu errichten bzw. zu sichern, sofern sie eine Grundvoraussetzung für die künftige Erreichung von Erfolgszielen wie Umsatz, Rentabilität oder Gewinn darstellen.

(4) Der Prozesscharakter erklärt die zeitliche Dimension von Krisen. So treten Unternehmenskrisen temporär auf, wobei der Beginn zumeist nur subjektiv wahrnehmbar ist und von den Früherkennungstechniken einer Unternehmung abhängt.²⁴

(5) Die Steuerungsproblematik beinhaltet, dass Führungskräfte nur teilweise auf autonome Prozesse Einfluss nehmen können.²⁵ Eine durch die Krise ausgelöste Dynamik ist daher nicht vollständig beherrschbar.

KRYSTEK fasst in seiner Definition die wesentlichen konstitutiven Merkmale von Unternehmenskrisen wie folgt zusammen: „Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“.²⁶

In dieser Ausarbeitung schließt sich der Autor der Definition von KRYSTEK an und ergänzt sie durch den Hinweis, dass die Krisen auch Chancen bieten; insofern soll die recht negativ und destruktiv anmutende Definition relativiert werden.

2.2.3 Abgrenzung ähnlicher Gefährdungsbegriffe

Um ein besseres Verständnis für den Begriff „Unternehmenskrise“ zu ermöglichen, erscheint eine Differenzierung ähnlicher Formen der Gefährdung sinnvoll. Dazu bedarf es einer Analyse verwandter Termini: Konflikt, Störung, Katastrophe und Risiko. Indem diese Tatbestände beschrieben werden (also Tatbestände, die Unternehmenskrisen nicht sind), wird gleichzeitig eine deutliche Abgrenzung vorgenommen, die Unternehmenskrisen wiederum definiert.

Konflikt

Der Soziologe DAHRENDORF versteht unter dem Begriff Konflikt „latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten oder Spannungen zwischen einzelnen Personen oder Gruppen von Personen“.²⁷ Diese konträren Meinungen, Interessen und verhaltensbeeinflussenden Wertvorstellungen zwischen internen und/oder externen Akteuren können sich in der Austragung von Auseinandersetzungen äußern und somit die betriebliche Entwicklung beeinflussen.²⁸ Im Unterschied zur Unternehmenskrise hat der Konflikt nicht zwingend eine destruktive Wirkung auf den Aufbau und Ablauf einer Unternehmung, da überlebenskritische Ziele des Gesamtsystems nicht zwangsläufig gefährdet werden; dennoch birgt ein Konflikt das Potenzial, sich zu sich zu einer Unternehmenskrise zu entwickeln, wenn kein Interessensausgleich hergestellt wird.²⁹ Umgekehrt kann eine Unternehmenskrise durchaus ohne Dysfunktionalitäten im sozialen Bereich verlaufen, sodass eine Krise nicht gleichzeitig einen Konflikt bedeuten muss.³⁰

Störung

Störungen sind die Folge von exogenen und/oder endogenen Störgrößen, welche die betrieblichen Strukturen bezogen auf ihren Aufbau und Ablauf beeinträchtigen. KRYSTEK spricht in diesem Zusammenhang von „Dysfunktionalitäten im Bereich der sachlichen Elemente“, womit er beispielsweise Maschinenausfälle oder Kündigungen meint.³¹ In Abgrenzung zur Unternehmenskrise wird deutlich, dass eine Störung nicht durch die für die Krisendefinition konstitutiven Merkmale oder Elemente der Existenzgefährdung zum einen und der Zeitbegrenzung zum anderen gekennzeichnet ist.³² Es besteht jedoch die Gefahr, dass Störungen überlebenskritische Ziele beeinträchtigen können, da sie einen entscheidenden Zeitdruck entstehen lassen können, wenn sie nicht wahrgenommen werden; sie können sich somit zum Ursprung einer Unternehmenskrise entwickeln.³³

Katastrophe

Eine Katastrophe charakterisiert ein Unglück mit tragischem Ausgang³⁴ und wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Folgeerscheinung einer nicht abwendbaren Unternehmenskrise verstanden. Die Katastrophe kann somit als extreme Ausprägung von Unternehmenskrisen oder als schlimmster Fall einer Unternehmenskrise bezeichnet werden.³⁵

Im Vergleich zu Unternehmenskrisen weisen Katastrophen demnach Unternehmenskrisen keine ambivalenten Tendenzen der Entwicklungsmöglichkeiten auf,³⁶ da sie als Endstadium einer verheerenden Entwicklung den Untergang der betroffenen Organisation darstellen.³⁷ Andererseits kann eine Katastrophe die Ursache bzw. der Auslöser für eine Unternehmenskrise sein.³⁸

Risiko

Das Risiko kennzeichnet die erwartete Möglichkeit der Abweichung des geplanten vom realisierten Zielerreichungsgrad und resultiert aus Unsicherheit aufgrund unvollkommener zugrunde liegender Erwartungen³⁹ und mangelnder Voraussicht.⁴⁰ Für HERMANN stellt das Risiko ein individuelles Konstrukt dar und birgt die Gefahr der Fehlentscheidung durch Unsicherheit bezüglich der Entscheidungsprämissen.⁴¹ Es ist fester Bestandteil unternehmerischen Wirtschaftens und daher konstitutiv, da in der alltäglichen Realität das Anstreben von Zielen nur vereinzelt frei von Ungewissheit ist.⁴²

Im Unterschied zur Unternehmenskrise beinhaltet der Risikobegriff die erwartete Möglichkeit, nicht aber die Tatsache per se, da zum Entscheidungszeitpunkt nicht alle möglichen Handlungsalternativen und insbesondere deren Konsequenzen prognostiziert werden können.⁴³

Abb. 2-2: Unternehmenskrise und ähnliche Formen der Gefährdung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen 1987, S. 10.

Die begrifflichen Abgrenzungen mit den oben beschriebenen Tatbeständen Konflikt, Störung, Katastrophe und Risiko ermöglichen ein besseres Verständnis für das Phänomen der Unternehmenskrise. Die Abbildung 2-2 verdeutlicht die gewonnenen Ergebnisse, indem die kausalen und zeitlichen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen dargestellt werden und mit den jeweiligen Schnittstellen und Berührungspunkten inhaltlich und grafisch verknüpft werden.

2.3 Verlauf und Arten von Unternehmenskrisen

2.3.1 Der Ansatz von KRYSTEK

Laut KRYSTEK stellt die potenzielle Unternehmenskrise (1. Phase) den „Quasi- Normalzustand“⁴⁴ in einer Unternehmung dar und „markiert den zumindest gedanklichen Entstehungszeitraum überlebenskritischer Prozesse“.⁴⁵ Durch die subjektive gedankliche Vorwegnahme gewisser existenzkritischer Vorkommnisse erscheint die Bereitstellung eines Früherkennungsinstrumentariums sinnvoll, um bereits in dieser Phase „schwache Signale“ zu orten und für zukünftiges Gefahrenpotenzial gewappnet zu sein. Die Identifikation relevanter, potenzieller Krisen stellt jedoch ein noch erhebliches praktisches Problem dar, das sich dem heutigen antizipativen Krisenmanagement stellt.⁴⁶

Die latente Unternehmenskrise (2. Phase) wird dadurch gekennzeichnet, dass bestimmte destruktive Einflüsse erkennbar sind, die aber in Bezug auf ihre Wirkung noch nicht vollständig erkennbar und exakt bestimmbar sind.⁴⁷ Bei entsprechender Wahrnehmung bleibt dem Unternehmen ein hoher Entscheidungs- und Handlungsspielraum bezüglich präventiver Gegenmaßnahmen.⁴⁸

Die akuten Unternehmungskrisen können in eine (3.) beherrschbare und (4.) unbeherrschbare Phase differenziert werden. Hier werden existenzauflösende Prozesse sichtbar, die die Gefahr der Illiquidität und/oder Überschuldung der Unternehmung erhöhen.⁴⁹ Daher wird aufgrund des sich aufbauenden Zeitdrucks ein Handlungs- und Entscheidungszwang ausgelöst, um Substanzverluste bzw. die Insolvenz zu vermeiden.

Die Abbildung 2-3 verdeutlicht den Verlauf von Krisen laut KRYSTEK. Hierbei ist der Zusammenhang zwischen der zunehmenden Wahrnehmbarkeit und abnehmenden Handlungsfähigkeit erkennbar.

Abb. 2-3: Phasen von Krisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an KRYSTEK, U.: Krisenbewältigungsmanagement 1981 , S. 39

2.3.2 Der Ansatz von MÜLLER

MÜLLER unterscheidet zwischen strategischen Krisen, Erfolgskrisen und Liquiditätskrisen: Eine strategische Krise liegt vor, wenn die Erfolgspotenziale einer Unternehmung ernsthaft gefährdet sind.⁵⁰ Der Besitz hinreichender Erfolgspotenziale stellt die Voraussetzung dar, um langfristig auf dem Markt erfolgreich operieren und bestehen zu können. Nach MÜLLER ist die langsame Erosion überlebenswichtiger Ressourcen ein wesentliches Indiz für das Vorhandensein einer strategischen Krise. Als wesentlicher Bestandteil der Ressourcen werden Personal- Know-how, System- und Finanzressourcen gesehen. Eine Gefährdung kann sich auf den Aufbau oder die Verfügbarkeit der Ressourcen beziehen, was in diesem Zusammenhang als strategische Lücke bezeichnet werden kann.⁵¹ Eine solche strategische Lücke liegt vor, wenn das Management erkennt, dass die vorhandenen Ressourcen nicht mehr ausreichen, um zukünftigen Erfordernissen aus der Umwelt (z.B. des Marktes) nachkommen zu können.⁵² Durch eine falsche Strategiewahl und fehlender Berücksichtigung exogener Faktoren kann ein Missverhältnis zwischen den vorhandenen und benötigten Ressourcen und Fähigkeiten entstehen, sodass eine strategische Krise eintritt.

Eine Erfolgskrise drückt sich in der Gefährdung oder Nichterreichung der gesetzten Erfolgsziele wie z.B. Gewinn, Rentabilität oder Umsatz aus, d.h. die Ertragskraft ist nicht mehr ausreichend für die mittel- bis langfristige Handlungs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens.⁵³ Um eine Krise feststellen zu können, bietet sich daher die Verwendung einer Mindestrendite an, die vorher in Relation zum Kapitalmarkt und der Konkurrenz festgelegt werden sollte. Bei signifikantem Unterschreiten dieser Mindestrendite besteht eine im Vergleich zum Wettbewerb zu niedrige Ertragskraft. Auf Dauer ist somit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens erheblich gefährdet.

Eine Liquiditätskrise tritt ein, wenn die Zahlungsunfähigkeit bzw. Illiquidität des Unternehmens und/oder die Überschuldung des Unternehmens droht.⁵⁴ Ursache hierfür kann ein mangelhaftes Liquiditätsmanagement sein. Die Krise wird ausgelöst, wenn eine gegenüber der Planung schlechtere Ertragssituation eintritt. Dieser Fall tritt auch oft ein, wenn Kredite seitens der Gläubiger gekündigt werden oder ausstehende Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aufgrund der schlechten Zahlungsmoral der Debitoren nicht beglichen werden.

[...]

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¹ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 211.

² Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 211 f.

³ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 212.

⁴ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 212.

⁵ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 212 f.

⁶ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 213.

⁷ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 214.

⁸ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 215.

⁹ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 216.

¹⁰ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 216 f.

¹¹ Die deutsche Bundesregierung hatte noch immer keine Stellungnahme bezogen (vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 217).

¹² Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 220.

¹³ Eine repräsentative EMNID-Studie ergab, dass 74% der deutschen Bundesbürger bereit seien, SHELL- Tankstellen zu boykottieren (vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 218).

¹⁴ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 218 u. 221.

¹⁵ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 220 ff.

¹⁶ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 225.

¹⁷ Vgl. SCHUBERT, B.: Shell [2000], S. 225 f; vgl. HECKER, S.: Kommunikation [1997], S. 113.

¹⁸ HAMMER unterscheidet drei Arten von Verläufen: Bei konstanter Ausbreitung erfolgt die Infektion durch Übertragung der Erkenntnis auf einen pro Zeiteinheit konstanten Prozentsatz. Die epidemische Ausbreitung beschreibt eine Infektion, bei der der Verlauf von Subjekt zu Subjekt exponentiell verläuft. Als letztes nennt er die Kombination aus konstanter und exponentieller Ausbreitung (vgl. HAMMER, R.M.: Strategische Planung [1992], S. 212 f).

¹⁹ Vgl. MÜLLER-CHRIST, G.: Umweltmanagement [2001], S. 37.

²⁰ Vgl. MÜLLER-CHRIST, G.: Umweltmanagement [2001], S. 37.

²¹ Managementaufgaben sind Tätigkeitsinhalte der Unternehmensführung, wobei Planung, Organisation, Führung und Kontrolle Unternehmensführungsfunktionen darstellen (vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [2003], S. 37.).

²² Unter Betrieb im engeren Sinne kann eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit verstanden werden, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden (vgl. WÖHE, G: Betriebswirtschaft [1996], S. 2 f.

²³ Vgl. STAEHLE, W.H.: Management [1999], S. 71.

²⁴ Vgl. STAEHLE, W.H.: Management [1999], S. 37; vgl. auch NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 19.

²⁵ Man spricht von intrapersonalen Bedingungen, wenn die Ursachen des Verhaltens und der Ergebnisse in der Person liegen (vgl. NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 20).

²⁶ Wenn das Verhalten in Organisationen durch Prozesse beeinflusst wird, die sich zwischen den Personen abspielen, bezeichnet dies interpersonale Bedingungen des Verhaltens (vgl. NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 20 f).

²⁷ Wenn das System selbst die Ursache ist, sodass in solchen Fällen die Bedingungen nicht an konkrete Personen gebunden sind, spricht man von apersonalen Bedingungen des Verhaltens in Organisationen (vgl. NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 21).

²⁸ Vgl. NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 19 ff.

²⁹ Vgl. NERDINGER, F.W.: Grundlagen des Verhaltens [2003], S. 20.

³⁰ Vgl. AEBI, R.: Knowledge Management [2000], S. 27.

³¹ Vgl. AEBI, R.: Knowledge Management [2000], S. 27.

³² WÖHE, G.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre [1996], S. 19.

³³ Vgl. http://www.destatis.de/basis/d/insol/insoltab1.html, Internetseite des Statistischen Bundesamtes, aktualisiert am 18.März 2004, WWW v. 12.06.2004.

³⁴ Seit 1999 können auch Private in Deutschland Insolvenz anmelden.

³⁵ Vgl. CREDITREFORM: Unternehmensentwicklung, S. 11 ff.

³⁶ Vgl. CREDITREFORM: Unternehmensentwicklung, S. 8 f.

³⁷ Vgl. ROTHGÄNGEL, E.: Strategische Unternehmensplanung [1988], S. 4.

³⁸ Vgl. LOTHAR, K.: Strategische Früherkennung [1991], S. 100 f.

³⁹ Vgl. ANSOFF, H.I: Implanting [1990], S. 6 ff.

⁴⁰ Vgl. ANSOFF, H.I: Implanting [1990], S. 31; vgl. LOTHAR, K.: Strategische Früherkennung [1991], S. 104.

⁴¹ Vgl. ANSOFF, H.I: Implanting [1990], S. 9 ff.

⁴² PIELER, D.: Neue Wege [2001], S. 21.

⁴³ Vgl. WITTE, E.: Unternehmenskrise [1981], S. 13.

⁴⁴ Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensführung [2003], S. 617.

⁴⁵ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 91.

⁴⁶ Vgl. STAEHLE, W.H.: Management [1999], S. 197.

⁴⁷ Vgl. Müller, R.: Organisatorisches Gestaltungsproblem [1984], S. 232.

⁴⁸ Vgl. MÖHRLE, M.G. / MÜLLER, S.: Frühzeitige Krisenwahrnehmung [2005], S. 187.

⁴⁹ Laut KRYSTEK sind Insolvenzen der bestimmende Indikator für Krisen.

⁵⁰ Vgl. ULRICH, H.: Anwendungsorientierte Sozialwissenschaft [1981], S. 3 ff.

¹ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 2.

² Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 3.

³ Vgl. Duden: Fremdwörterbuch [1982], S. 431.

⁴ Vgl. Gliederungspunkt 2.2.2 „Betriebswirtschaftliches Verständnis von Unternehmenskrisen“.

⁵ Vgl. DREYER, A. ET AL: Krisenmanagement im Tourismus [2001], S. 4.

⁶ Vgl. POHL, H.: Krisen in Organisationen [1977], S. 28ff.

⁷ Vgl. HERMANN, C. F.: Crisis in foreign policy [1969], S. 29ff.

⁸ Vgl. HERMANN, C. F.: Crisis in foreign policy [1969], S. 45ff.

⁹ Vgl. HÜLSMANN, M.: Ad-hoc-Krise [2005], S. 36 f.

¹⁰ Vgl. SCHMÖLDERS, G: Konjunkturen und Krisen [1955], S. 8.

¹¹ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 4.

¹² Vgl. BÖTZEL, S.: Konzernkrisen [1993], S. 137.

¹³ Vgl. POHL, H.: Krisen in Organisationen [1977], S. 35 f, zitiert in: HAUSER, M.: Früherkennung [1989], S. 13. Vgl. dazu auch HÜLSMANN, M.: Dilemmata [2005], S. 403 und Ad-hoc-Krise [2005], S. 37.

¹⁴ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6 f.

¹⁵ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6 .

¹⁶ Vgl. MACHARZINA, K.: Unternehmensführung [2003], S. 611.

¹⁷ Vgl. HÜLSMANN, M.: Ad-hoc-Krise [2005], S. 40.

¹⁸ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6 .

¹⁹ HERMANN, C.F.: International crises [1972], zitiert in: HERBORG, R.-T.: Krisenmanagement [2001], S. 8.

²⁰ Zahlungsunfähigkeit stellt im Umkehrschluss einen rechtlichen Konkursgrund dar. Vgl. GABLER WIRTSCHAFTSLEXIKON [1993], S. 1890; vgl. BÖTZEL, S.: Konzernkrisen [1993], S. 137.

²¹ Vgl. KRYSTEK, U.: Krisenbewältigungs-Management und Unternehmungsplanung [1981], S. 6, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 12.

²² Vgl. RÖTHIG, P.: Organisation und Krisenmanagement [1976], S. 13, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 12.

²³ Vgl. SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 12 ff; vgl. DREßLER, S.: Reorganisation [1995], S. 182 f.

²⁴ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6.

²⁵ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6.

²⁶ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 6 f.

²⁷ Vgl. DAHRENDORF, R.: Theorie des sozialen Konflikts [1961], S. 201 f.

²⁸ Vgl. KRÜGER, W.: Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung [1972], S. 17, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 29.

²⁹ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 8; vgl. WEBER, P.: Krisenmanagement [1980], S. 18, zitiert in: BURTSCHER, J.G.: Wertorientiertes Krisenmanagement [1996], S. 35.

³⁰ Vgl. BURTSCHER, J.G.: Wertorientiertes Krisenmanagement [1996], S. 35.

³¹ Vgl. KRYSTEK, U.: Krisenbewältigungsmanagement [1981], S. 8, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 27 f. Vgl. auch BURTSCHER, J.G.: Wertorientiertes Krisenmanagement [1996], S. 35 f.

³² Vgl. WEBER, P.: Krisenmanagement [1980], S. 18, zitiert in: BURTSCHER, J.G.: Wertorientiertes Krisenmanagement [1996], S. 36. Siehe auch Gliederungspunkt 2.2.1 Der Krisenbegriff.

³³ Vgl. KRYSTEK, U.: Unternehmungskrisen [1987], S. 9.

³⁴ Vgl. DREYER, A. ET AL: Krisenmanagement im Tourismus [2001], S. 9.

³⁵ Vgl. V. LÖHNEYSEN, G.: Erkennung von Unternehmenskrisen [1982], S. 31 f.

³⁶ Vgl. Krystek, U.: Krisenmanagement und Unternehmensplanung [1979], S. 10, zitiert in: V. LÖHNEYSEN, G: Erkennung von Unternehmenskrisen [1982], S. 31 f.

³⁷ Vgl. HOLLINGER, H.: Katastrophenanalyse [1971], S. 201, zitiert in: BURTSCHER, J.G.: Wertorientiertes Krisenmanagement [1996], S. 36.

³⁸ Vgl. ALBACH, H.: Kampf ums Überleben [1979], S. 12, zitiert in: : V. LÖHNEYSEN, G.: Erkennung von Unternehmenskrisen [1982], S. 32.

³⁹ Vgl. HERMANN, D.C.: Strategisches Risikomanagement [1996], S. 15.

⁴⁰ Vgl. V. LÖHNEYSEN, G.: Erkennung von Unternehmenskrisen [1982], S. 32 f.

⁴¹ Vgl. HERMANN, D.C.: Strategisches Risikomanagement [1996], S. 13 ff.

⁴² Vgl. WILLIAMS, K.C.: Risk Assessment [1992], S. 11, zitiert in: HERMANN, D.C.: Strategisches Risikomanagement [1996], S. 1.

⁴³ Vgl. V. LÖHNEYSEN, G.: Erkennung von Unternehmenskrisen [1982], S. 33 f.

⁴⁴ Vgl. HAHN, D. / KRYSTEK. U.: Frühwarnsysteme [1984], S. 8.

⁴⁵ Vgl. KRYSTEK, U.: Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krise verändert [1989], S. 188, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 38.

⁴⁶ Vgl. SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 38 f u. 89 ff; vgl. MAASMEIER, M.: Modernes Krisenmanagement [1987], S. 18.

⁴⁷ Vgl. SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 39.

⁴⁸ Vgl. KRYSTEK, U.: Krisenbewältigungs-Management und Unternehmungsplanung [1981], S. 40, zitiert in: SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 39.

⁴⁹ Vgl. MÜLLER, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung [1982], S. 27, zitiert in: HERTIG, P.: Personalentwicklung [1996], S.34 ff. Vgl. auch SCHULTEN, M.F.: Krisenmanagement [1995], S. 39 f.

⁵⁰ Vgl. MÜLLER, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung[1982], S. 27, zitiert in: HERTIG, P.: Personalentwicklung [1996], S.34 ff.

⁵¹ Vgl. CEZANNE, M.: Krisenmanagement und Komplexität [1999], S. 12.

⁵² Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung [2003], S. 277.

⁵³ Vgl. v. d. Horst, M. : Bewältigung von Unternehmenskrisen [2000], S. 13.

⁵⁴ Vgl. CEZANNE, M.: Krisenmanagement und Komplexität [1999], S. 13.