Die Bürokratietheorie Max Webers in Bezug auf gegenwärtige Organisationsformen der IT-Industrie


Hausarbeit, 2006
19 Seiten, Note: 1,7

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Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Die Bürokratietheorie nach Max Weber
2.1 Der Prozess der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen
2.2 Die Organisation der Bürokratie
2.3 Die Effizienz der Bürokratie

3. New Economy
3.1 Hintergrund
3.2 Risiken und Anforderungen an den Unternehmer

4. Entwicklung der Arbeitsbeziehungen in der IT-Branche
4.1 ehemals fordistische Unternehmen
4.2 Start-up-Unternehmen
4.3 Lack-Turnschuh-Unternehmen

5. Aktualität der Bürokratietheorie von Max Weber
5.1 Anwendung in gegenwärtigen Unternehmen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Schnelllebigkeit und der rasante Fortschritt der heutigen Zeit spiegeln sich nicht nur in gesellschaftlichen Entwicklungen, sondern auch in der Wirtschaft wider. Durch den Konkurrenzkampf welchem die Unternehmen in der freien Marktwirtschaft unterliegen, bemühen sich Unternehmer und Soziologen um neuere, effizientere Methoden und Modelle der Arbeitsorganisation.

In dieser Arbeit soll das Modell des bekannten Sozialtheoretikers Max Weber untersucht werden. Als dieser seine Theorie in den Zwanzigern Jahren des letzten Jahrhunderts veröffentlichte, galt seine Sichtweise als revolutionär.

Heute steht die Wirtschaft anderen, neuen Problemen gegenüber und es stellt sich Frage inwieweit die Anwendung der genannten Methode für gegenwärtige Unternehmen sinnvoll ist.

Ist die Bürokratietheorie Webers für die Umstände, welche in der neuen Wirtschaft vorherrschen, effizient genug? Können sich bürokratische orientierte Unternehmen zwischen Konkurrenten beweisen?

Zu Beginn der Untersuchung sollen die Grundzüge Max Webers Modell skizziert werden. Im zweiten Teil wird die gegenwärtige Wirtschafsform dargelegt. Darauf folgend werden die gegenwärtigen Modelle der Arbeitsorganisation vorgestellt.

Im letzten Teil soll schließlich insbesondere darauf eingegangen werden, ob die Bürokratietheorie eine überzeugende Alternative zu anderen, neueren Arten der Arbeitsorganisation darstellt.

2. Die Bürokratietheorie nach Max Weber

Im Jahr 1921 verfasste der erste soziologische Organisationstheoretiker Max Weber eine Schrift zur Erstellung eines rationalorganisierten Verwaltungsapparates.

"Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich ...wie eine Maschine zu den nicht mechanischen Arten der Gütererzeugung"" Die rein bürokratische ...Verwaltung ist nach allen Erfahrungen die an Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffreiheit und Verläßlichkeit, also Berechenbarkeit für den Herrn (die) ... rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommnenbare, formal rationalste Form der Herrschaftsausübung." (Vgl. URL 1).

Die Bürokratietheorie nach Max Weber ist keine vollständige Organisationstheorie, sie dient als Ansatz einer Aufbauorganisation, die den Prozess der Rationalisierung beinhaltet.

2.1 Der Prozess der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen

Weber unterscheidet zwischen drei Ebenen auf welchen die Rationalisierung voranschreitet: Die Ebene der Weltbilder, die Ebene der Institutionen und die Ebene der praktischen Lebensführung. Im folgenden wird ausschließlich auf die Zweite eingegangen.[1]

Die Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen bezeichnet die Entwicklung von „Idealtypen der Herrschaft“ mit unterschiedlicher Rationalität (vgl. Kieser 2002: 46).

Geltungsgründe für eine Herrschaft liegen nach Weber immer dann vor, wenn „sich das soziale Handeln an der Vorstellung vom Bestehen einer legitimen Ordnung orientiert“ (Kieser 2002: 46).

Das heißt eine gesellschaftliche Ordnung, in der es Regeln und Pflichten gibt, unterliegt immer einer Herrschaftsform. „Diese Herrschaft muss die Vorbildlichkeit und Verbindlichkeit der etablierten Ordnung wecken, um eine Aussicht auf dauerhafte Sicherung zu erreichen (vgl. Weber 1972:124, zitiert nach Kieser 2002: 46).

Max Weber nennt in seinem Werk „Wirtschaft und Gesellschaft“ von 1972 drei Legitimationsgründe für eine solche Herrschaft: Charisma, Tradition und Legalität.

Ein Idealtyp herrsche im Rahmen einer dieser Eigenschaften. Weber räumt allerdings ein, dass ein Herrscher in der Realität einer Mischform dieser Eigenschaften unterläge. Dies sei dennoch kein Nachteil, denn es führe dazu, den Abstand zwischen der Theorie einerseits und der Realität andererseits zu verstehen und diesen über einen längeren Zeitraum beobachten zu können.

Die charismatische Herrschaft bezeichnet die Herrschaft unter einem religiösem Aspekt. Der Herrscher besitzt ein religiöses Charisma, das ihm eine Art Vorbildlichkeit gegenüber seinen Untertanen verleiht. Diese Herrschaft ist meist von kurzer Dauer, da sie abhängig vom göttlichen Glauben und der Anzahl an Anhängern der Glaubensrichtung ist. Eine längerfristige Herrschaft des charismatischen Führers ist durch eine Traditionalisierung (feudale Herrschaftsverhältnisse) zu erwirken.

„Die Effizienz der traditionellen Herrschaft beruht auf Traditionen und der Orientierung an dem „Gewohnten“ (Ambramowski 1966: 128, zitiert nach Kieser 2002: 47). „Traditionalistisch ist etwa die Herrschaft des Sippenältesten über den Stamm“ (Ambramowski 1966: 128, zitiert nach Kieser 2002: 47). Kieser bezeichnet diese Formen der Herrschaft als „vorrationale Formen der Herrschaft“, sie seien nicht rational.

Die legale Herrschaft wird als sachlich, unpersönlich und berechenbar (Vgl. Kieser 2002: 47) charakterisiert. „ „Die reinste Form legaler Herrschaft ist die Bürokratie“ (Weber 1972: 126, zitiert nach Kieser 2002: 47). Weber bezeichnet die Regeln der Bürokratie als rational und legt in seinem Ansatz diese Rationalität als Erfordernis für die Einführung eines bürokratischen Verwaltungsstabs aus.

2.2 Die Organisation der Bürokratie

Nach Weber gibt es feste Regeln bezüglich der Organisation in einem bürokratischen System.

Der Leiter der Organisation kann seine Position auf eine beliebige Art und Weise erlangen (Wahl, Erbmonarchie, etc.) (Vgl. Weber 1972: 126, zitiert nach Kieser 2002: 47).

Der Beamte

1.) Erhält ein festes Gehalt
2.) Wird aufgrund seiner Fachqualifikation eingestellt
3.) Hat eine langfristige Zukunftssicherung
4.) Besitzt kein Amts- oder Betriebsvermögen
5.) Hat eine vorgezeichnete Laufbahn
6.) Ist einer einheitlichen Amtdisziplin und Kontrolle unterworfen

(Vgl. Kieser 2002: 47f.)

WEBER führt diese Aspekte noch weiter aus und verdeutlicht anhand dieser, Unterschiede zu den traditionellen Arbeitsformen.

Jeder Zuständigkeitsbereich ist klar spezifiziert. Die amtlichen Pflichten unterliegen einer festen Verteilung (Vgl. Scott 1986: 106). Jeder Beamte des Systems hat seinen eigenen Zuständigkeitsbereich und die dazugehörigen Weisungsbefugnisse (Vgl. Kieser 2002: 48). Die Anweisungen hängen nicht mehr von dem Herrn ab, sondern sind klar definiert und haben keine zeitliche Begrenzung.

Des Weiteren ist eine Amtshierarchie vorhanden. Die nächsthöhere Ebene beaufsichtigt die jeweils darunter liegende. Sie kann Aufgaben verteilen, aber auch von untergeordneten Beamten Beschwerden erhalten. Höhere Instanzen besitzen höhere Qualifikationen und überschauen einen größeren Bereich als die darunter liegenden. Die klare Abgrenzung der Kompetenzen zeigt den Unterschied zu dem patrimonialen System auf. Herrschaftsbeziehungen in diesem basieren auf persönlicher Loyalität (Vgl. Scott 1986: 106).

Das bürokratische System beinhaltet nicht nur klare Differenzierungen zwischen Ebenen und Aufgabenzuteilung, sondern auch präzise Anforderungen an die Aufgabenerfüllung.

Hierbei sind nach Weber zwei Aspekte aufzuführen: technische Regeln und Normen. Diese sind erlernbar und zu befolgen. Sie legen Kompetenzen und zulässige Kommunikationswege fest (Vgl. Kieser 2002: 48). Darüber hinaus bedarf es alle Vorgänge der formalen Ausformulierung. Ausdifferenzierte Regeln wie diese sind in vorbürokratischen Verwaltungen entweder gar nicht oder vage formuliert (Vgl. Scott 1986: 106).

Bezüglich der Laufbahn des Beamten, hält Weber fest, dass es für jeden die Möglichkeit gibt aufzusteigen. Nach Weber ist die Effizienz der Bürokratie nur durch diese definitorischen Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation sichergestellt.

2.3 Die Effizienz der Bürokratie

Um die Effizienz Webers Organisationsmodells zu verdeutlichen, erläutert Kieser in einer zusammenfassenden Darstellung die Dispositionen dessen.

Hierbei nennt er zu Beginn die Maschinenartigkeit der Bürokratieform. Diese Form sei dadurch gekennzeichnet, dass sie ein Netz darstelle, das so planvoll konstruiert werden könne, „dass Reibungsverluste minimiert werden (könnten) “ (Kieser 2002: 50). Durch die klaren Abgrenzungen und Aufgabenzuteilungen entstünde ein Gebilde dessen Arbeitsergebnisse „berechnet“ werden könnten. Dieser Argumentation liegt auch die technische Effizienz der Organisation zugrunde. Die Arbeitsteilung kann die Anforderungen und Qualifikationen der Beamten aufeinander abstimmen und dies führe schließlich „zu einer Kumulierung des Fachwissens bei den jeweiligen Spezialisten“ (Kieser 2002: 50).

Weiterhin trage die Austreibung jeglichen Eigensinns der Beamten zu dem Erfolg des Modells bei. Die „Voraussetzung des formalen Gehorsams ist eine umfassende Disziplinierung “ (Ebenda). Der Beamte ist dazu angehalten Berufliches und Privates strikt voneinander zu trennen und am Arbeitsplatz eine sachliche Position einzunehmen (Vgl. Kieser 2002: 51).

3. New Economy

Die „New Economy“ bezeichnet die gegenwärtige Entwicklung der Wirtschaft. Sie zeichnet sich durch verschiedene kulturelle und organisatorische Aspekte aus, welche sie deutlich von der „alten Wirtschaft“ differenzieren.

Der Begriff benennt die rechnergestützte Arbeitsform und wurde im letzten Jahrzehnt in den USA geprägt. Den Höhepunkt der New Economy bezeichnet der Zeitraum 1995-2000.

3.1 Hintergrund

Der Begriff New Economy steht in Beziehung zu der Globalisierung der Wirtschaft und der wachsenden Relevanz vernetzter Strukturen. Daher kann in diesem Zusammenhang auch von „Netzwerkökonomie“, „ Digitaler Wirtschaft“ und „Wissensgesellschaft“ gesprochen werden.

Die Grundlage der New Economy bildet das Internet, dieses vereinfacht den Prozess globaler Interaktionen und reduziert die Kosten. Durch die steigende Bedeutung des Welthandels ist die digitale Informationstechnik eine Notwendigkeit für Unternehmen, um Effizienz und avancierende Produktivität zu gewährleisten.

Es erfordert des weiteren eine stark kundenorientierte Unternehmensführung um an dem sich stetig intensivierenden Wettbewerb eine Teilhabe zu erwirken.

Die „Netzwerkökonomie“ bringt jedoch auch Veränderungen in der Organisation der Unternehmensführung mit sich.

Ein Unternehmen welches langfristig Gewinne erzielen möchte, „strebt nach Wettbewerbsvorsprüngen (Competitive Edge)“ (Krämer 2000: 6). Deswegen ist es insbesondere in der New Economy von großer Bedeutung innovativ zu arbeiten und sich der rasanten Veränderung des Marktes anzupassen. Denn „immer mehr Unternehmen können die anstehenden Herausforderungen nur dann bewältigen, wenn sie schnell an das Wissen herankommen, das nötig ist, um sich zügig und flexibel auf die wachsende Zahl von unterschiedlichen und sich ständig ändernden Anforderungen einstellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 (Quelle: Vgl. Krämer 2004, S.7)

zu können“ (Lange 1995: 218). Das heißt die stetige Aneignung von Kenntnissen über technische Erneuerungen sowie die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen sind notwendig um konkurrenzfähig zu agieren. Die Entwicklungen dieser Wirtschaftsform begünstigen somit die Herausbildung einer Informationsgesellschaft (Vgl. Krämer 2000: 13).

Schlüssel zur Alten und zur Neuen Wirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 (Quelle: Vgl. Krämer 2004, S.10)

3.2 Risiken und Anforderungen an den Unternehmer

Anhand der rasanten Entwicklung und Veränderung technischer Möglichkeiten und des Angebots, ist die New Economy gezeichnet durch Risiko, Unsicherheit und konstanten Wandel (Vgl. Krämer 2000: 6).

Die Unternehmen versuchen den Status eines Global Players[2] zu erreichen und sind durch die starken Veränderungen gezwungen, ihre Organisation den ständig wechselnden Umständen anzupassen. Um neue Märkte zu erschließen und Marktführer zu werden, müssen schnell Entscheidungen getroffen werden. Dies führt nicht selten dazu, dass Unternehmen sich verkalkulieren und große Verluste hinnehmen müssen. Ferner droht demjenigen „der nicht genug liefert [...] übernommen zu werden. Die Marktkapitalisierung der Unternehmen ist zum entscheidenden Zahlungsmittel geworden, um das Geschäft und die Expansion zu finanzieren“ (Krämer 2000: 7).

Um diese Problematik zu umgehen nutzen immer mehr kleinere Firmen „strategisch konzipierte, vernetzte [...] Systeme“ (Lange 1995: 219).

Dies ist besonders hilfreich für sogenannte Start-up[3] Unternehmen, sie schaffen sich mit der Vernetzung mit größeren Unternehmen eine Basis für die Wettbewerbsfähigkeit. Die Entstehung dynamischer Netzwerke und Partnerschaften wird mit dem Begriff Coopetion bezeichnet (Vgl. Krämer 2000: 8).

Besonders problematisch stellt sich die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen der Mitte dar. Sie stehen unter dem Druck kleiner Nischen- und Spezialanbietern, wie auch unter dem der Global Player, die intensive Expansion betreiben. (Vgl. Krämer 2000: 9).

Moldenhauer kritisiert die Verkennung des Risikopotentials der neuen Wirtschaft. Zu Beginn sei die New Economy durch ein höheres Potenzialwachstum, geringe Inflation und niedrigen Arbeitslosenzahlen gezeichnet gewesen (Vgl. Moldenhauer 2004: 1). Daraufhin sei ein New Economy Hype entstanden und einhergehende Problematiken wie die „veränderte Dynamik im Unternehmensfeld, [...] die Konsequenz einer zunehmenden Globalisierung“ (Moldenhauer 2004: 1) in den Hintergrund gerückt worden. Die Konsequenz sei die steigende Anzahl von Unternehmen, welche dem Konkurrenzdruck nicht gewachsen seien, da sie auf die rasanten Veränderungen nicht vorbereitet waren bzw. sind. Unternehmer, welche das Risikopotential erkannt haben, verändern daher die strategischen, organisatorischen und kulturellen Bereiche ihres Unternehmens. Dies ist durch die „ Vernetzung “ (Boes 1990: 105) jedoch eine notwendige Bedingung, da ältere Organisationsstrukturen in diesem Zusammenhang oft nicht mehr effizient funktionieren können.

Oftmals entstehen grundlegende und längerfristige Restrukturierungen in der Aufbau- wie auch in der Ablauforganisation um den gegenwärtigen Anforderungen der Industrie gerecht zu werden (Vgl. Boes 1990: 105).

Dazu gehört beispielsweise die Abkehr von tayloristischen, arbeitsteiligen Arbeitsformen und die Hinwendung zu mehr Mitspracherecht seitens der Beschäftigen.

Die Arbeitsorganisationsdebatte thematisierte in den letzten Jahren diesbezüglich die Vor- und Nachteile der Gruppenarbeit und deren Ausgestaltung in Unternehmen (Vgl. Kuhlmann u.a. 2004: 301). Diese Form der Arbeitsorganisation soll dafür sorgen, dass das Arbeitserlebnis positiver erlebt wird, Aufgabenzuschnitte fördern eine bessere Belastungsregulation (Vgl. Kuhlmann u.a. 2004: 303). Mit der Ausdehnung und individueller Zuweisung von Aufgaben rückt der Aspekt der Selbstverantwortlichkeit in den Vordergrund. Dieser wird von vielen der Beschäftigten befürwortet, jedoch zeichnet sich damit auch ein stärkere Verantwortungszuweisung bezüglich der Arbeitsergebnisse ab. Dieser Prozess fördert demnach auch die Reorganisation auf Führungsebene.

Diese muss sich nicht nur intensiv mit den wachsenden Anforderungen der neuen Wirtschaft auseinandersetzen, sondern grundlegende Veränderungen bezüglich der Personalführung etablieren. Um die Effizienz der Unternehmen zu gewährleisten gehört diesbezüglich allerdings nicht nur die Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter auszuweiten, es müssen diese auch durch Weiterbildungen die Möglichkeit zur Weiterqualifizierung erhalten. „Es gilt nicht nur marktliche, technische und organisatorische Erfindungen (Investitionen) hervorzubringen, sondern sie auch in zielführende strategische Konzepte einzubinden und in Innovationen umzusetzen“ (Bleicher 1986: 98, zitiert nach Boes 1990: 109). Denn nach Anderegg sei es nicht das Fehlen ausgereifter technischer Möglichkeiten, die das Prozessmanagement behindern, sondern es fehle „das technische Know-how über die entsprechenden Entwicklungsverfahren“ (Anderegg 2000: 11).

4. Entwicklung der Arbeitsbeziehungen in der IT-Branche

Die Problematik in der Arbeitswelt der New Economy macht die Notwendigkeit einer Anpassung bzw. Veränderungen der Unternehmen offensichtlich. Im Folgenden soll ein Ausschnitt gegenwärtiger Unternehmensorganisation in der IT- Industrie bezüglich soziologischer Strukturen innerhalb der Arbeitsorganisation skizziert werden.

4.1 ehemals fordistische Unternehmen

Die Organisations- und Arbeitsformen besagter „ehemals fordistische Unternehmen“ haben sich zur der Zeit der fordistischen Markt- und Unternehmensstrukturen entwickelt. Ihre Organisation zeichnete sich insbesondere durch vertikale, hierarchische Strukturen aus. Es dominierten arbeitsteilige Prozesse (Taylorismus) und ein großer Teil der Beschäftigen war unter dem Hochschul- bzw. Fachhochschulniveaus angesiedelt (Vgl. Boes 2002: 70). Boes fasst traditionelle Großunternehmen, jüngere Hardwareunternehmen sowie jene, die diese fordistische Grundstruktur als Tochterfirmen des Gesamtunternehmens übernommen haben, in eine Kategorie.

Mit dem Übergang in die neue Wirtschaft, zeichneten sich für diese Unternehmen strukturelle Probleme ab. Der bis in die Achtziger Jahre betriebene Rationalisierungsprozess schaffte das Problem der Integrierung neuer Gebiete. Es musste ein vollständige Reorganisation durchgeführt werden, um beispielsweise die erfolgreiche Einbettung von Software- und Dienstleistungsabteilungen zu ermöglichen. Es wurden „neue Arbeitsformen und Managementmethoden [...] etabliert und die Beschäftigtenstruktur verändert(e) sich nachhaltig, um so eine engere Kunden- und Marktorientierung [...] zu realisieren“ (Boes 2002: 71).

Die Organisationsstruktur ehemals fordistischer Unternehmen zeichnet sich unter anderem durch die Einführung von Tarifverträgen und Interessenvertretungen aus. Die Tarifverträge regeln die Höhe des Einkommens, die Arbeitszeit usw. (Vgl. Boes 2002: 154).

Die innerbetriebliche Organisation tendiert zur selbstorganisatorischen Arbeitsabläufen. Neue Managementkonzepte haben das Ziel „der Steuerung und Kontrolle von weitgehend selbstorganisierter Arbeit“ (Boes 2002: 167). Die Rahmendaten eines Projekts werden mit dem Vorgesetzen individuell verhandelt und damit informeller gestaltet. Des Weiteren werden Qualifikations- und Entwicklungsmaßnahmen untereinander besprochen und festgesetzt. Mit diesem Prozess einhergehend, werden den Mitarbeitern zunehmend Freiräume zugestanden. So haben viele Beschäftigte die Möglichkeit ihre Arbeitszeit individuell festzusetzen. Es findet ein reger Interessenaustausch statt, der das Mitbestimmungsrecht der Beschäftigten völlig neue Ausmaße annehmen lässt.

Dieser Prozess unterliegt allerdings unterschiedlichen Rationalitätsvorstellungen. Das traditionelle Mitbestimmungsmuster zielt auf die „rationale[...] Behandlung unterschiedlicher Interessen“ (Boes 2002: 169), eine gemeinsam getragene Struktur des Interessenaustausches soll die Eskalierung eines wachsenden Konfliktes verhindern.

Heute verbindet man mit dem Mitspracherecht das Ziel, die Effizienz der Arbeitsprozesse zu steigern und einer Interessendivergenz zwischen den Interessengruppen zu umgehen. Es soll die Umsetzung der durch das Unternehmen vorgegebene Ziele gewährleistet werden.

Jedoch besitzt der Beschäftigte auch heute eine Verhandlungsmöglichkeit, aufgrund eines Fachkräftemangels und der damit einhergehenden Konkurrenz zwischen Unternehmen bezüglich der Suche nach hochqualifizierten Kräften (Vgl. Boes 2002: 169).

4.2 Start-up-Unternehmen

Start-up-Unternehmen zeichnen sich durch ein geringes Alter und einer verhältnismäßig geringen Anzahl an Beschäftigten aus. Heutige Unternehmen dieser Art haben eine eigene Organisationsform entwickelt, welche im Interesse der Beschäftigen auf starre Hierarchien und formale Regeln verzichten. Sie richten ihre Strukturen nach „Kompetenz, Selbstorganisation und Motivation der Mitarbeiter“ (Boes 2002: 80) aus und bezeichnen damit den Idealtypus eines IT-Unternehmens.

Um dies zu verwirklichen, werden auf tarifverträgliche Vereinbarungen und nach dem Betriebsverfassungsgesetz gewählte Interessenvertreter verzichtet. Die genannten Unternehmen setzen auf vergemeinschaftete Sozialbeziehungen. Darüber hinaus ist meist auch keine Mitgliedschaft in Industrie- oder Arbeiterverbänden vorhanden.

Dadurch sichert sich der Unternehmer seine Rechte als Autorität und es entsteht ein Klima, indem Konflikte persönlich und ohne Zwischeninstanz gelöst werden.

In den Start-ups gibt es zwei Hierarchieebenen. Wobei betont werden muss, dass es hier zwar Verantwortlichkeitsregelungen gibt, diese aber informell untereinander geklärt werden. Die Arbeitsform in den genannten Unternehmen sind meist durch Projekte bzw. Teamarbeit geprägt. Alle „unternehmensrelevanten Fragen werden durch den Inhaber entschieden“ (Boes 2002: 227).

Die Arbeitsbeziehungen unter den verschiedenen Mitgliedern sollen durch die informellen Regelungen ein Gemeinschaftsgefühl wecken und damit die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen fördern. Darüber hinaus versuchen einige Unternehmen eine Verquickung der arbeitsweltlichen und lebensweltlichen Bereiche zu fördern und fordern diesbezüglich Mitarbeiter zu der gemeinsamen Freizeitplanung auf. Unternehmungen und Freizeitmöglichkeiten werden hierbei vom Unternehmer geplant und der benötigte Raum zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus soll ein Gefühl der Gleichheit entstehen, welches ein Gefühl der Übervorteilung vermeiden soll.

Einhergehend mit dem vorhandenen sozialen Gefüge soll durch die Integration des Mitarbeiters „unternehmerisches Denken“ und Eigenverantwortlichkeit gefördert werden.

Das hängt unter anderem damit zusammen, dass ablauforganisatorische Aspekte oftmals informell geregelt werden. Das heißt der Vorgang zur Erfüllung eines Projektes und die Einteilung der Arbeitszeit obliegt dem Mitarbeiter. Selten gibt es Kontrollen, außerhalb der Prüfung des Arbeitsergebnisses. Letztendlich orientiert sich die Selbstorganisation in ihrem Rationalitätskalkül der „Steigerung der Effizienz der Unternehmensabläufe und der Organisation als Ganzes“ (Boes 2002: 231).

Ferner ist die Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmervorstellungen für die Unternehmen überlebensnotwendig, da der Sektor verhältnismäßig niedrige Gehälter zahlt.

Um dieses soziale Netz in seinem Rahmen beizubehalten werden bei steigender Mitarbeiteranzahl Tochterunternehmen gegründet und damit die Gründung eines Betriebrates, welcher ab einer Beschäftigtenanzahl von 200 gesetzlich vorgeschrieben ist, umgangen. Der Inhaber des Unternehmens übernimmt die Generalverantwortung und ist durch seine Teilnahme an Projekten für die Mitarbeiter persönlich ansprechbar. Die Verantwortungsstrukturen sind weniger klar definiert als in anderen Unternehmensformen, jedoch liegt darin auch der Vorteil, dass Verantwortungszuweisungen nicht nach formellen, sondern fachlichen Kriterien zustande kommen. So gibt es keine vorgeschriebene Laufbahn, sondern es wird nach fachspezifischen Kenntnissen befördert bzw. Bereichen zugeteilt. Der Nachteil darin liegt allerdings in der Willkürlichkeit der Wahl; sie obliegt letzten Endes immer den persönlichen Interessen des Geschäftsführers.

Die Höhe der Entlohnung ist individuell und wird ebenfalls vom Inhaber festgelegt. Darüber hinaus existiert neben dem Festgehalt oft auch ein „Belohnungssystem“ in Form von Gratifikationen die der einzelne oder die Gruppe nach einer gelungenen Aufgabe erhält.

Schließlich werden einige Unternehmen in Aktiengesellschaften umgewandelt und den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben sich durch den Aktienbesitz am Unternehmen zu beteiligen (Vgl. Boes 2002: 233).

Mitarbeiter der Start-up-Unternehmen werden zwar stark eingebunden, jedoch obliegen die Entscheidungen immer dem Inhaber. Das Fehlen von formalen Leistungsstrukturen, einem definierten Organisationsprinzip und Interessenvertretungen erleichtern zwar die Vernachlässigung bestimmter Regeln, führen aber auch zu einer starken Abhängigkeit gegenüber dem Inhaber.

4.3 Lack-Turnschuh-Unternehmen

Boes ordnet der Gruppe, welche zwischen der informellen und ohne feste Organisation existierenden Start-ups und der „ehemals fordistischen“ Unternehmen, welche meist noch eine strenge hierarchische Struktur aufweisen, liegen den Begriff Lack-Turnschuh- Unternehmen zu. Ihre Unternehmensstruktur zeichnet sich durch stark selbstorganisierte Prozesse aus, sie weisen allerdings zugleich durchgängig formale Strukturen auf (Vgl. Boes 2002: 84f). Zweiteres hängt mit dem Anstieg der Beschäftigtenanzahl, wie auch der Ausdifferenzierung des Produkt- und Leistungsspektrums zusammen. Trotzdem ist oft ein personaler Führungsstil anzutreffen, der jedoch durch formale Regelungen oft überlagert wird. Die Prioritäten dieser Unternehmen liegt in der Professionalisierung des Managements, welches die Etablierung der formalen Leitungsstrukturen gewährleisten soll (Vgl. Boes 2002: 94).

Diese Unternehmen verfügen alle über einen Betriebsrat. Die vier von Boes untersuchten Unternehmen weisen keine tarifvertraglichen Bindungen auf.

Darüber hinaus zeichnen sie sich durch eine hohe Anzahl an hochqualifizierten Beschäftigten aus.

Da diese Unternehmen bezüglich ihres Lebensalters zwischen den zuvor untersuchten liegen, existieren sie in einem Übergangsfeld. Zum einen verlieren die „personale Leitungsform und die in projektförmigen Arbeitsprozessen reproduzierte Vergemeinschaftung [...] ihre Bindekraft“ (Boes 2002: 260), zum anderen ist der Schritt zur Professionalisierung noch nicht weit genug getan, als das eine betriebliche Interessenvertretung eingeschaltet wird. Dies kann nach Boes zu „einem konflikthaften Nebeneinander verschiedener Modi des Interessenaustausches führen“ (Ebenda). So wirkt diese Gruppe als konfliktträchtigste, da nicht definierte Umgangsformen und Mitsprachrechte eine komplizierte Atmosphäre schaffen in der die Zuweisung von Aufgaben und Verantwortungen irgendwo zwischen formalen Regelungen und Demokratie liegt.

5. Aktualität der Bürokratietheorie von Max Weber

Die rechnergestützte Arbeitsform brachte im letzten Jahrzehnt eine starke Veränderung in der innerbetrieblichen Organisation mit sich. Im folgenden Teil soll die Aktualität bürokratischer Arbeitsformen in der IT- Industrie untersucht werden. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit bürokratische Formen vertreten sind und ob diese hilfreich für den Erfolg eines Unternehmens sind.

5.1 Anwendung in gegenwärtigen Unternehmen

Trotz der unterschiedlichen Kategorien, in welche Unternehmen gefasst werden, ist deutlich zu erkennen, dass es eine Abwendung von strengen Regeln innerhalb der Betriebe gibt. Im Vordergrund steht die Möglichkeit der Verhandlungen zwischen dem Beschäftigten und dem Unternehmer.

Hierarchische Konstrukte lösen sich immer weiter auf und individuelle Bedürfnisse treten an deren Stelle.

Im Zeitalter der New Economy verfügt der Leiter in einer Organisation guter Kenntnisse technischer Möglichkeiten. Ist dies nicht gegeben, so ist die Effizienz des Unternehmens nicht gewährleistet, da es sich in der freien Marktwirtschaft etablieren und behaupten muss.

Weber geht in seiner Theorie von der Führung durch den Staat aus, das heißt sein Konzept ist nicht darauf ausgerichtet eine Arbeitsorganisation zu erschaffen, dessen Leistungen sich gegen starke Konkurrenz behaupten müssen. Weber ging es hauptsächlich um den internen Erfolg des Unternehmens, äußere Umstände bezieht er in seiner Theorie nicht ein.

Die Auswahl der Beschäftigten ist heute von größerer Bedeutung als die im von Weber kreierten Verwaltungsstabs.

Gegenwärtig sind nicht nur die aktuellen Kenntnisse des Bewerbers zu berücksichtigen, sondern auch seine Bereitschaft zur Weiterbildung und seine Fähigkeit zum innovativen Handeln.

Bezüglich der langfristigen Zukunftssicherung ist auch hier auf das fehlende Wissen gegenwärtiger wirtschaftlicher Verhältnisse Webers zu verweisen. Die stetige Veränderung und die anwachsende Konkurrenz erfordert die Mitarbeit der qualifiziertesten Kräfte.

Die personale Fluktuanz innerhalb der Unternehmen, zwingt Arbeitnehmer sich immer wieder zu beweisen und durch persönliches Engagement auf sich und ihre Leistungen aufmerksam zu machen. Das Beamtentum und die damit verbundene Unkündbarkeit des Arbeiters, würde heutzutage ein zu großes Risiko für den Inhaber darstellen.

Des weiteren besteht Weber auf eine mechanische, nicht von persönlichen Interessen geleitete Arbeitseinstellung. Gegenwärtig ist allerdings eine gegenteilige Entwicklung zu beobachten. Es wird auf die Identifizierung mit dem Unternehmen abgezielt, mit dem Ziel einer Effizienzsteigerung. Unternehmen werden beispielsweise zu Aktienunternehmen, um den Beschäftigten die aktive Teilnahme am Unternehmen zu ermöglichen.

Ferner etablieren sich Interessenvertretungen und informelle Regelungen zwischen Mitarbeitern und Inhabern. Die Entstehung von Netzwerken fördert die Kommunikation von außen und den Austausch über Vorstellungen eines angemessenen Arbeitsverhältnisses.

Die Abkehr von der tayloristischen Arbeitsform steht im Gegensatz zu Webers Vorstellung der Arbeitsteilung. Funktionale Prozesse weichen prozessorientierten. Das heißt Linienstrukturen werden aufgegeben und Mitarbeiter erarbeiten das Produkt von dessen Anfang bis zur abschließenden Präsentation. Dies wird beispielsweise durch die Etablierung der Gruppenarbeit, welche eine positive Motivation darstellen soll, gewährleistet.

Inhaber übertragen die Verantwortung für Projekte den zuständigen Mitarbeitern und es zeichnet sich eine Verschiebung der verantwortlichen Instanzen ab. Durch diese Umgestaltungen des Arbeitsverhältnisses, wie die Einführung stärkerer Mitspracherechte sollen Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber ihrer Arbeit entwickeln. Wird dieses Ziel erreicht, so hoffen Unternehmer, dass ihre Angestellten den Aufgaben im höchsten Maße motiviert nachgehen.

Hier soll kurz auf den Konflikt, den Weber zwischen der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen und der Ebene der Lebensführung sah, eingegangen werden. Die Rationalisierung auf der Ebene der Lebensführung bezeichnet die Lebensführung nach freiem Ermessen zu gestalten und beinhaltet das beständige Sich-Rechenschaft-ablegen über Motive und Folgen des eigenen Handelns (Vgl. Kieser 2004: 51). Dieser Konflikt ist heute durch die den Beschäftigten zugewiesene Selbstverantwortlichkeit gelöst.

Formelle Regeln und deren Einhaltung werden im Sinne Webers durch die vorhandenen Betriebsräte und Tarifverträge gesichert. Die Betriebsräte dienen als oberste Instanz und haben somit Weisungsbefugnisse inne. Tarifverträge regeln die Entlohnung und die Arbeitszeit in größeren Unternehmen.

Kleinere Unternehmen hingegen berufen sich auf persönliche Absprachen.

Es ist zu beobachten, dass die Forderung nach der formellen Abnahme aller Vorgänge in heutigen Unternehmen im geringeren Ausmaße vertreten ist. So gibt es zwar Verträge und „Job descriptions“, jedoch hängt die Einhaltung nur durch das individuelle Ermessen des Inhabers ab. So kann es beispielsweise zu Überstunden kommen, welche nicht vermerkt werden.

Des Weiteren ist festzustellen, dass es mit der wachsenden Anzahl an Beschäftigten eine Tendenz zur Professionalisierung des Managements zu beobachten ist. Dies erleichtert die Kontrolle der effizienten Organisation in größeren Unternehmen.

Trotz alledem werden die sogenannten Start-up-Unternehmen als Idealtypus bezeichnet. Sie besitzen, ganz im Gegenteil der Forderung Webers, keine formale Organisation, Regelungen innerhalb der Unternehmen beruhen auf persönlichen Absprachen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Erfolg des Unternehmens stehen in einer Wechselbeziehung zueinander.

Webers Vorstellungen eines Unternehmens sind bezüglich heutiger wirtschaftlicher Umstände nicht effizient. Dies hat allerdings auch mit den kulturellen Veränderungen zu tun, welche sich in den letzten Jahrzehnten ereignet haben. Der Gedanke zu arbeiten um die Familie zu ernähern wurde durch den Wunsch nach Selbstverwirklichung ergänzt. Dies ist heute aufgrund der differenzierten Berufsbilder möglich.

Ein anderer Faktor ist der Lebensstandard, welcher in der westlichen Gesellschaft seit Beginn des 20. Jahrhunderts stark gestiegen ist und eine stärkere Risikobereitschaft zulässt. Unternehmer müssen bei kleineren Verlusten nicht das Abrutschen in die Armut fürchten. Dies ist ebenfalls mit dem Anstieg der Sozialleistungen und der Ausweitungen des Munizipalsozialismus des Staates zu erklären. Der Schritt in die Armut ist im 21. Jahrhundert eine wesentlich größerer als zu Zeiten Webers.

Im Zentrum der Arbeitsbeziehungen steht nicht mehr die umfassende Disziplinierung der Beschäftigten, sondern seine individuelles Interessenhandeln.

6. Fazit

Nach der Untersuchung gegenwärtiger Unternehmensstrukturen ist ein deutliche Verschiebung bezüglich der Vorstellung effizienter Unternehmensführung festzustellen.

Die klare Trennung zwischen individuellen Bedürfnissen und beruflichen Anforderungen wie Weber sie sieht, weicht heute der Vorstellung, dass die Koppelung dieser beiden Bereiche die effizienteste Arbeitsorganisation gewährleistet. Auch wenn es noch ältere Unternehmen gibt, die sich teilweise an Webers Vorstellung einer rationalen Organisation orientieren, ist abzusehen, dass sich eine entgegengesetzte Entwicklung renommiert. Die Schnelllebigkeit der Informationsgesellschaft beinhaltet die Notwendigkeit der flexiblen Arbeitsform damit Unternehmen sich längerfristig behaupten können. Es entsteht eine wechselseitige Abhängigkeit, Unternehmer und Beschäftigte(r) müssen sich aufeinander verlassen können. In diesem Verhältnis variieren Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Um eine funktionierende Beziehung zu gewährleisten, müssen individuelle Fähigkeiten und Wünsche mit einfließen und gemeinsame Regelungen gefunden werden.

Weber konnte 1921 die zukünftige Entwicklung der freien Marktwirtschaft nicht absehen und damit die Notwendigkeit sich von formalen und strikten Regeln zu lösen um den Erfolg des Unternehmens zu sichern, nicht vorausdeuten.

Darüber hinaus entwickelte er seinen Ansatz zu einer Zeit, als es vordergründig um die hierarchische Organisation und das Verhältnis zwischen den einzelnen Ebenen ging. Zuvor hat es keine festen Verantwortlichkeiten gegeben und der Leiter bzw. Herrscher konnte willkürlich handeln. Weber betrachtete demnach nicht den Aspekt des Umsatzes der „Unternehmens“, sondern das geregelte Verhältnis zwischen den Instanzen.

Durch das Ziel der Gleichheit unter den Beschäftigen und der persönlichen Beziehung zwischen Inhaber und Mitarbeitern in kleineren Unternehmen bedarf es zu Anfang des 21. Jahrhundert solcher Überlegungen nicht. Viel mehr steht heute die Verwirklichung unternehmerischer Vorstellungen bezüglich der Unternehmensentwicklung auf dem freien Markt im Vordergrund. Diese orientiert sich derweil hauptsächlich an Überlegungen zur prozessorientierten Entwicklung von Produkten. Das heißt Autoritätsfragen rücken in den Hintergrund und werden durch Theorien zur technischen Aufbereitung und der effizientesten Art der Produktentwicklung ersetzt.

Literaturverzeichnis:

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Weber, Max, 1972: „Wirtschaft und Gesellschaft“ Tübingen.

Quellenverzeichnis:

URL 1: http://www.hbs-hessen.de/pol/Juengling05-00.htm eingesehen am 18.12.2005

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Krämer, Werner, Lazard Asset Management GmbH (Hrsg.), 2000: „Investieren in die neue Zukunft“ Frankfurt am Main, S.7

Abb. 2: Krämer, Werner, Lazard Asset Management GmbH (Hrsg.), 2000: „Investieren in die neue Zukunft“ Frankfurt am Main, S.10

[...]


[1] Die Ebene der Weltbilder gründet sich auf religiösen Dogmen und ist für den zu untersuchenden Aspekt nicht relevant. Die Ebene der Lebensführung wird in Punkt 5.1 erläutert.

[2] Als Global Player (Weltkonzern) bezeichnet man in der Wirtschaft große, international agierende und verflochtene Konzerne mit großer Wirtschaftsmacht und großem Einfluss auch auf politische Entscheidungen.

[3] Der Begriff Start-up-Unternehmen wird in 4.2 erläutert.

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Details

Titel
Die Bürokratietheorie Max Webers in Bezug auf gegenwärtige Organisationsformen der IT-Industrie
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen  (Institut für Soziologie)
Veranstaltung
Seminar: Organisationssoziologie
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
19
Katalognummer
V57767
ISBN (Buch)
9783656160816
Dateigröße
605 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bürokratietheorie, Webers, Bezug, Organisationsformen, IT-Industrie, Seminar, Organisationssoziologie
Arbeit zitieren
Nina Bednarz (Autor), 2006, Die Bürokratietheorie Max Webers in Bezug auf gegenwärtige Organisationsformen der IT-Industrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57767

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