Balanced Scorecard - Umsetzung als Chance für gesetzliche Krankenkassen

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Definition
2.2 Kennzahlen und Perspektiven
2.2.1 Konzept der Balanced Scorecard
2.2.2 Finanzperspektive
2.2.3 Mitarbeiterperspektive
2.2.4 Geschäftsprozessperspektive
2.2.5 Kundenperspektive
2.2.6 Mögliche weitere Perspektiven
2.2.7 Fazit
2.3 Von der Vision zum konkreten Ziel
2.3.1 Übersetzung der Vision und der Strategie
2.3.2 Verbindung mit Management by Objectives
2.4 Betriebliche Auswirkungen der Balanced Scorecard
2.4.1 Chancen
2.4.2 Risiken

3 Übertragung auf gesetzliche Krankenkassen
3.1 Warum eine Balanced Scorecard für Krankenkassen?
3.2 Besonderheiten für die Umsetzung in gesetzlichen
Krankenversicherungen
3.3 Balanced Scorecard bei Krankenkassen konkret: Ein Beispiel aus
der Praxis
3.3.1 Einsatz der Balanced Scorecard bei der XY-BKK
3.3.2 Weiterentwicklung der Balanced Scorecard bei der XY-BKK
3.3.3 Umsetzungsprobleme bei der XY-BKK

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Anhang I: Ursache-Wirkungsketten im Rahmen der BSC der
XY-BKK

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersetzung der Unternehmensmission

Abbildung 2: Die BSC als unternehmerischer Handlungsrahmen

1 Einleitung

Diese Arbeit wird zu einer Zeit erstellt, in der sich die gesetzlichen Krankenkassen durch die entsprechenden gesetzlichen Vorgaben einer neuerlichen Sparwelle ausgesetzt sehen. So ist zu erwarten, dass die Aktivitäten der Krankenkassen auf allen Ebenen einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen werden.

In dieser Situation kommt die „Balanced Scorecard“ (BSC) für Krankenkassen gerade recht. Dieses Instrument aus dem Controlling-Bereich wurde vor einigen Jahren zunächst für die Privatwirtschaft entwickelt und verspricht eine konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten an der effizienten Umsetzung vorgegebener strategischer Ziele. Dabei steht nicht nur die Kostenersparnis im Vordergrund, sondern auch die günstige Positionierung im Wettbewerb um den Kunden und um knappe Ressourcen. In der Privatwirtschaft ist die BSC bereits weit verbreitet. So verwundert es nicht, dass sich seit einiger Zeit auch Krankenkassen für die BSC interessieren und sie zur Steuerung nutzen wollen. Hierzu muss die BSC allerdings an die spezifischen Anforderungen von gesetzlichen Krankenkassen angepasst werden. Konkrete Konzepte und detaillierte Erfahrungsberichte aus diesem Segment sind in der Literatur jedoch noch rar.

So soll diese Arbeit zwei Ziele erfüllen. Zum einen sollen die Chancen, die sich durch die Implementierung einer BSC für ein Unternehmen ergeben, herausgearbeitet werden. Zum anderen soll hinterfragt werden, ob sich durch die Umsetzung dieses Instruments die herausgearbeiteten Chancen ebenfalls in gesetzlichen Krankenkassen erreichen lassen. Dabei wird insbesondere auf die spezifischen Rahmenbedingungen der strategischen Steuerung in gesetzlichen Krankenkassen eingegangen. Um einen direkten Bezug zur Praxis herzustellen werden die theoretischen Ausführungen durch die Praxisberichte aus der XY-BKK, dem Arbeitgeber der Verfasser, ergänzt und abgerundet.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Definition

Das Wesen der BSC geht weit über die übliche Übersetzung des Begriffs als „Ausgewogenes Kennzahlensystem“ hinaus. Selbst wenn die Übersicht auf Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens ein unverzichtbarer Bestandteil des Balanced-Scorecard-Gedankens ist, kann dieser eher als ein komplettes Management-System bezeichnet werden.^[1] Die BSC dient im Bereich der Unternehmensführung der Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.^[2] Dabei wird das Unternehmen bewusst aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.^[3] Für jede dieser Perspektiven werden Visionen, Strategien und operative Ziele abgeleitet.

Im Rahmen der BSC wird den Beteiligten der Zusammenhang zwischen strategischen Zielen und den Unternehmensvisionen, sowie deren praktische Umsetzung durch geeignete Kennzahlen vermittelt. Damit die Kennzahlen allen Mitarbeitern verständlich sind, müssen sie in kommunikativer Zusammenarbeit aller Beteiligten dargestellt werden. Kennzeichnend für die „Balanced“ Scorecard ist hier die Ausgewogenheit in der Zusammenstellung der Kennzahlen. So sollen ganz bewusst neben die „harten“ finanzwirtschaftlichen Messgrößen auch die „weichen“ nichtfinanziellen Messgrößen Eingang in die Betrachtung finden.^[4] Die dabei konkret entwickelten Systeme und Ansätze machen die BSC in jedem Unternehmen zu einem Unikat.^[5]

2.2 Kennzahlen und Perspektiven

2.2.1 Konzept der Balanced Scorecard

Ein Unternehmen kann aus verschiedenen Sichten betrachtet werden. Dabei entsteht schnell die Gefahr einseitig zu betrachten, weil entweder bestimmte Sichten bewusst ausgeblendet werden oder in der Flut der Informationen untergehen.^[6] Viele Führungskräfte verfolgen persönliche Visionen. Die BSC übersetzt die Visionen einzelner in eine gemeinsame, zusammengesetzt aus verschiedenen Perspektiven.^[7] Kernidee des Konzeptes der BSC ist daher die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens als Grundlage zu deren Planung und Steuerung.^[8]

Die BSC wird in vier Perspektiven unterteilt: finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive^[9] (auch Mitarbeiterperspektive genannt^[10] ). Die Leistung eines Unternehmens wird als Gleichgewicht aus den vier Perspektiven gesehen.

Auf das „Balanced“ kommt es also an, schließlich ist die BSC vor allem ein Führungssystem das es uns erlaubt, das Unternehmen u.a. mit Kennzahlen strategisch zu führen. Den Kennzahlen kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Sie dienen der Information der Mitarbeiter über gegenwärtige und zukünftige Erfolgsfaktoren. Sie sind dabei aber kein Instrument zur Verhaltenskontrolle und zur Bewertung vergangener Leistungen, wie in klassischen Kennzahlensystemen, sondern dienen der Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie und Ausrichtung aller Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel.^[11] Die BSC ist daher mehr als ein gut gestyltes Kennzahlensystem. Ihr Potential liegt in der Kommunikation mit allen für die Leistungserstellung wichtigen internen und externen Partnern (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigener). Dazu nutzen wir Kennzahlen, weil sie geeignet sind, Vorstellungen konkret, fassbar und transparent darzustellen.^[12]

Kennzahlen sind zunächst einfach nur Zahlen. Wirkung entfalten sie erst, wenn sie mit Maßnahmen, Verantwortung und Motivation verbunden sind. Dann ist man in der Lage Unternehmen mit Kennzahlen zu führen. Wir brauchen aber nur die Kennzahlen für deren Entwicklung konkrete Personen aktiv motiviert werden und die dafür konkrete definierte Verantwortung tragen. Alle anderen Kennzahlen sind tote Zahlen, die nur die Berichte füllen. Wir brauchen Sie nicht, denn wir gebrauchen sie nicht.^[13] So sollte nach Gess „Jede für eine BSC gewählte Kennzahl Teil einer Ursachen-/ Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanziellen Ziel findet, das die Strategie des Unternehmens reflektiert.^[14]

2.2.2 Finanzperspektive

An Hand empirischer Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, dass erfolgreiche Unternehmen mindestens vier Betrachtungsebenen – die „klassischen Perspektiven“ Finanzen, Kunden, Prozesse und Potentiale – in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander berücksichtigen.^[15] In den folgenden Punkten 2.2.2 bis 2.2.5 soll ein Überblick über die klassischen Perspektiven der BSC verschafft werden. Dabei aber gleichzeitig schon Parallelen oder Unterschiede zur gesetzlichen Krankenversicherung aufgezeigt und im Anschluss auf Ansätze und Gründe für weiteren Perspektiven eingegangen werden.

Klassische Finanzziele sind z.B. Umsatz oder Jahresüberschuss. Im Falle einer gesetzlichen Krankenkasse – einer öffentlichen Organisation – werden diese häufig durch ein Budgetziel ersetzt. In der BSC-Literatur herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Priorität finanzieller Ziele in der Öffentlichen Verwaltung nicht in der gleichen Weise gilt, wie in der Privatwirtschaft. Finanzziele bilden zwar ebenfalls eine gewisse Handlungsgrundlage, sind in der Regel aber nicht das letzte Kriterium für Erfolg oder Misserfolg der Organisation. Krankenkassen müssen sich an ihrem öffentlichen Auftrag, d.h. an der Erfüllung der vom Staat übertragenen Aufgabe und der damit verbundenen Gemeinwohlziele messen lassen. Der Erfolg einer Krankenkasse hängt davon ab, ob sie einen Beitrag zur Förderung des Gemeinwohls – hier Erhalt, Verbesserung und Wiederherstellung der Gesundheit der Solidargemeinschaft – bei gleichzeitiger Beachtung der Wirtschaftlichkeit leistet – hier angemessener Beitragssatz – leistet.^[16]

Die BSC verbindet finanzielle Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, Mitarbeiter und Geschäftsprozesse strategie- und visionsfokussiert. Finanzielle Zielsetzungen spielen daher eine Doppelrolle. Die finanzwirtschaftliche Perspektive definiert zum einen die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung und zum anderen ist sie das Endziel der anderen Perspektiven der BSC. Wenn mit der Entwicklung der BSC begonnen wird, müssen daher die passenden finanziellen Messgrößen und deren Treiber für die Unternehmensstrategie bestimmt werden.^[17] Um dies zu erreichen, werden Erfolgsfaktoren der einzelnen Dimensionen der Unternehmensvision definiert und dann mit Kennzahlen unterlegt, um sie zu operationalisieren und messbar zu machen.^[18]

Für eine Krankenkasse stellt sich hinsichtlich der finanzwirtschaftlichen Perspektive folgende Frage: Was erwartet der Staat und was die Beitragszahler (Unternehmen und Versicherte) und welche Ziele leiten sich daraus ab?^[19] Die AOK Hessen hat aus dieser Fragestellung drei mögliche Erfolgsfaktoren der Finanzperspektive abgeleitet, die die Anforderungen von Staat und Beitragszahlern aufnehmen: Erzielung eines Überschusses, Kostensteuerung und Produktivität.^[20] Der Faktor Erzielung eines Überschusses kann von Krankenkasse zu Krankenkasse variieren, je nach Strategie. Überschüsse können verfolgt werden, um die gesetzlich geforderte Mindestrücklage zu bilden, Kassenverstärkungskredite abzubauen oder eine Beitragssatzsenkung herbeizuführen. Krankenkassen mit einer anderen Strategie können diesen Erfolgsfaktor z.B. durch Erzielung eines ausgeglichenen Haushaltes ersetzen – z.B. zur Stabilisierung des Beitragssatzes und Vermeidung von Kreditauf-nahmen. Die Erfolgsfaktoren Kostensteuerung und (Steigerung der) Produktivität bilden klar die Rahmenbedingungen einer Krankenkasse ab. Auf der Einnahmenseite gebunden und ein Budgetziel vor Augen, wird versucht die Kostenseite zu beeinflussen. Z.B. die Leistungsausgaben durch vertragliche Gestaltungen zu beeinflussen oder die Verwaltungskosten durch Steigerung der Produktivität zu senken. So finden sich in der Finanzperspektive einer Krankenkasse bereits deutliche Unterschiede zu den Ansätzen von Kaplan und Norton, hinsichtlich der Dominanz gegenüber den anderen Perspektiven und dem Status als Messlatte für Erfolg und Misserfolg.

[...]

^[1] Vgl. Friedag, H., Schmidt, W., Balanced Scorecard – Mehr als ein

Kennzahlensystem, 1999, S. 13.

^[2] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen,

1997. S. 18/19.

^[3] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen,

1997, S. 8.

^[4] Ebd.

^[5] Vgl. Leidig, G., Sommerfeld, R., Balanced-Scorecard-Handbuch, 2003, S. 4.

^[6] Vgl. Friedag, H., Schmidt, W., Balanced Scorecard , 1999, S. 21.

^[7] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, 1997, S. 23.

^[8] Vgl. Gess, W., Methodik und Implement. der BSC in mittelständ. Unternehmen, 2003, S. 20.

^[9] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, 1997, S. 23.

^[10] Vgl. z.B. Friedag, H., Schmidt, W., Balanced Scorecard, 1999, S. 163.

^[11] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, 1997, S. 23 und 24.

^[12] Vgl. Friedag, H., Schmidt, W., Balanced Scorecard , 1999, S. 47.

^[13] Vgl. Friedag, H., Schmidt, W., Balanced Scorecard , 1999, S. 70 und 71.

^[14] Gess, W., Methodik und Implement. der BSC in mittelständ. Unternehmen, 2003, S. 25.

^[15] Vgl. Horváth & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, 2001, S. 26.

^[16] Vgl. Scherer, A., BSC in Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen, 2002, S. 53.

^[17] Vgl. Gess, W., Methodik und Implement. der BSC in mittelständ. Unternehmen, 2003, S. 20 - 27.

^[18] Vgl. Grötzinger, M., Uepping, H., Balanced Scorecard im Human Resources Management, 2001, S. 140.

^[19] Vgl. Romeike, F., BSC in Versicherungen, 2003, S. 79.

^[20] Vgl. Grötzinger, M., Uepping, H., Balanced Scorecard im Human Resources Management, 2001, S. 139.