Ethische Unternehmensführung. Chancen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter


Hausarbeit, 2017

26 Seiten, Note: 1,5

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Ethische Führung – Einleitung und Überblick
1.1 Entstehungsgeschichte
1.2 Wesentliche theoretische Charakteristika
1.3 Erhebungsinstrumente
1.4 Stellenwert in Theorie und Praxis
1.5 Aktueller Stand der Forschung

2. Fallbeispiel – Situationsanalyse
2.1 Verhaltensanalyse
2.2 Auswirkungen für die Mitarbeiter
2.3 Auswirkungen für die Organisation

3. Handlungsempfehlungen
3.1 Allgemeine Empfehlungen
3.2 Empfehlungen für Führungskräfte

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Spätestens seit journalistische Recherchen im Jahr 2016 im Kontext der „Panama Papers“ systematische und weltweite Steuerhinterziehung im großen Stil aufdeckten, ist das öffentliche Vertrauen in die Integrität vie- ler Wirtschaftsunternehmen gestört. Neben dem Staat, dem in diesem Fall Steuern in Millionenhöhe entgingen, wird auch der Privatmann oft- mals Opfer von fragwürdigen Unternehmensentscheidungen, was am Beispiel „Dieselgate“ deutlich wird. Jahrelang fingierten Autokonzerne wie Volkswagen die Abgaswerte ihrer Dieselmotoren und täuschten so ihre Kunden.

Es stellt sich die Frage wie es zu solch problematischen Entscheidungen in den Unternehmen kommt und wie sie vermieden werden können. Bei Stogdill (1950) wird Führung als Prozess zur Beeinflussung der Aktivitä- ten einer Gruppe, um schlussendlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen, beschrieben. „Moral als Gesamtheit gültiger, vernünftig begründeter Normen gibt für jede – und damit auch für wirtschaftliche – Praxis vor, wie in kritischen Situationen zu handeln ist“ (Neuberger, 2002, S. 762). Fasst man die Gedanken der Autoren zusammen, so birgt gute, ethisch korrekte Führung das Potential die Unternehmung in die richtige Rich- tung zu lenken.

Die vorliegende Abschlussarbeit führt diesen Gedankengang fort und zeigt auf, wie ethische Führung nachhaltig zum Erfolg der Organisation beiträgt.

1. Ethische Führung – Einführung und Überblick

In diesem Kapitel erfolgt die Einführung des Lesers in die Thematik ethi- scher Führung. Nach der Entstehungsgeschichte werden wesentliche Merkmale erläutert, die gängigen Messinstrumente beschrieben, die Re- levanz heute bewertet und der aktuelle Stand der Forschung zu ethischer Führung dargelegt.

1.1 Entstehungsgeschichte

Die auf Ford und Taylor zurückgehenden Managementprinzipien basie- ren auf radikaler Arbeitsteilung, Standardisierung und klaren Hierar- chien. Die damalige Massenproduktion basierte auf geringer Qualifizie- rung der Mitarbeiter, die gleichfalls unter hoher Kontrolle der Führung standen.

Lang und Rybnikova (2014) sehen nach dem Ende der Massenproduktion in den 80er Jahren einen sich vollziehenden Wechsel von auf Kontrolle ausgelegter Führung hin zu mehr Verantwortung und Autonomie der Mitarbeiter. Der technische Wandel verlagerte die Tätigkeitsfelder immer mehr von der Hand- zur Kopfarbeit. Bessere Ausbildung der Arbeiter wurde notwendig, auch die Produktionsprozesse wurden komplexer. Die Globalisierung führte zudem in den 90er-Jahren zu einem weltweiten Austausch von Wissen und Erfahrung. In der Folge entwickelten sich neue Management- und Führungsmodelle.

Die zunehmende Komplexität durch die Globalisierung und ein Werte- wandel in der Gesellschaft führten nach von Au (2016) dazu, dass in den 70er und 80er Jahren integrative Führungsansätze an Bedeutung gewan- nen. Die sich im Laufe der Zeit verändernden Rahmenbedingungen las- sen sich wie folgt zusammenfassen:

Plicht- und Akzeptanzwerte, wie Disziplin und Unterordnung, verlieren zu Gunsten von Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten, wie Individua- lität und Partizipation, an Bedeutung. Die Komplexität der Arbeitsinhalte nimmt durch Digitalisierung zu. Es herrscht Informationsüberfluss bei durchgehender, oftmals virtueller, Erreichbarkeit der Akteure.

Die sich verändernden Rahmenbedingungen auf dem Markt erfordern also neue Führungsansätze. Burns (1978) beschrieb bereits Ende der 70er-Jahre den Ansatz transformationaler Führung. In seiner Theorie verändert (transformiert) der Führungsprozess die Führungskraft und den Geführten durch Übernahme von Werten und Einstellungen. In der Folge steigt die Produktivität. Erstmals werden ethische Aspekte in die Füh- rungssituation integriert und untersucht. Bei Bass (1985) bewirkt trans- formationale Führung, dass der Mitarbeiter Respekt und Loyalität gegen- über seiner Führungskraft, ausgelöst durch deren vorbildhaftes Handeln, entwickelt. Ciulla (2004) geht noch weiter und verlagert die Entschei- dungsgewalt auf die unteren Ebenen der Unternehmung. Das Konzept des „Empowerment“ setzt darauf, dass durch Übergabe der Verantwor- tung Motivation und Bindung der Mitarbeiter zunehmen. Aus ethischer Perspektive ist die Basis dieses Konzeptes Vertrauen und gegenseitiges Verständnis.

Heute wird ethische Führung in der Organisationspsychologie in die Gruppe der „New Leadership“ Ansätze eingeordnet. Das Forschungsfeld gewinnt zunehmend an Bedeutung.

1.2 Wesentliche theoretische Charakteristika

Brown und Trevino (2006) skizzieren einen Handlungsrahmen für ethi- sche Führung. Die Führungskraft verfügt in diesem Modell über sieben dedizierte Eigenschaften, die man auf ethischer Basis als wünschenswert bezeichnen kann. Auf dieser Basis agiert die Führungskraft und übt ethi- sche Mitarbeiterführung (EMF) aus. Durch ihr Verhalten ist sie Symbol und wird als Vorbild wahrgenommen. So nimmt sie Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Untermauert wird das Führungsverhalten durch klare und eindeutige Kommunikation von gewünschten Werten durch die Führungskraft. Die Autoren beschreiben dies Dimension als ethisches Rollenmodell (ERM).

Bei Herzka (2017) kann die Führungskraft dann besonders gut Einfluss ausüben, wenn sie von den Mitarbeitern akzeptiert ist. Akzeptanz und Loyalität der Geführten erarbeitet sie sich durch glaubwürdiges, ethisches Handeln.

Krause (2013) beschreibt, dass ethische Führungskräfte sowohl selbst nach ethischen Werten und Überzeugungen handeln, wie auch ein sol- ches Handeln bei Mitarbeitern fördern sollen. „Ethische Führungskräfte können charakterisiert werden als ehrlich, sozial und prinzipientreu, die faire und ausgewogene Entscheidungen treffen“ (Krause, 2013, S. 252). Eine klare Kommunikation in Bezug auf Standards, ethische Normen und Regeln bildet hierbei die Grundlage des Führungsverhaltens.

Transformationale Führung scheint ethischen Ansprüchen gerecht zu werden:

„Zum einen entwickelt die Führungskraft eine sinnstiftende, auf Grundwerten der Organisation basierende und langfristige Vision für die gesamte Organisation, die als übergeordnetes Ordnungs- prinzip für alle Aktivitäten auf allen Hierarchieebenen dient. Zum anderen sollen die Geführten durch Empowerment aktiv an der Umsetzung und Zielerreichung der Vision und den damit verbun- denen sozialen Veränderungen partizipieren. Hierbei ist die Aufga- be der Führungspersönlichkeit, sie darin zu unterstützen bzw. dazu in die Lage zu versetzen.“ (von Au, 2016, S. 24)

Furtner (2016) führt das Potential transformationaler Führung ebenfalls auf Eigenschaften und Verhalten der Führungskraft zurück. Diese sollte visionär, charismatisch und emotional sein, um eine möglichst hohe Be- einflussung der Mitarbeiter erreichen zu können.

Die Einzelperson als freies, selbstgesteuertes Wesen, steht bei Rommers- kirchen (2015) im Fokus. Das Individuum befindet sich stets einem Spannungsverhältnis von egoistischen Interessen und den Erwartungen der Gesellschaft bzw. des Unternehmens, die oftmals auf allgemeinen moralischen Aspekten beruhen. Das Verhältnis der Einzelperson gegen- über korporativen Kräften ist ein wesentliches Merkmal wirtschaftsethi- scher Fragestellungen.

1.3 Erhebungsinstrumente

Die beiden wohl bekanntesten Messinstrumente zur Erhebung ethischer Führung werden nachfolgend beschrieben.

Kalshoven, Den Hartog und De Hoogh (2011) entwickelten den „Ethical Leadership at work questionnaire“ (ELW), einen mehrdimensionalen Fragebogen zur Erhebung von ethischer Führungsstärke. In deutsche Sprache übersetzten Block, Bormann und Rowold das Instrument (2015). Auf Basis von sieben Facetten ethischer Führung – Fairness, Machttei- lung, Rollenklärung, Mitarbeiterorientierung, Integrität, Ethische Anlei- tung und Interesse an Nachhaltigkeit – und 38 zugehörigen Items können Geführte ihre Führungskraft und deren ethische Führungsstärke bewer- ten.

Der Ethical Leadership Scale (ELS) ist ein weiterer Fragebogen zur Er- fassung ethischer Führung, er geht auf Brown, Trevino und Harrison (2005) zurück. Im Deutschen gibt es Adaptionen von Rowold, Borgmann und Heinitz (2009). Auf Basis der Dimensionen ethisches Rollenmodell und ethische Mitarbeiterführung (siehe Kapitel 1.2) werden zehn Items zur Bewertung vorgegeben.

Transaktionale Führung, die ethischen Ansprüchen sehr nahe kommt, kann durch den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) gemessen werden, siehe dazu die Ausführungen von Bass und Avolto (1990).

1.4 Stellenwert in Theorie und Praxis

Ethische Führung gewann in den letzten Jahrzenten, nicht zuletzt durch Wirtschaftsskandale, an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen geben sich einen Ethikkodex, der ihre Werte nach innen und außen veranschau- licht. Beispiele sind die Deutsche Bahn (DB Verhaltenskodex) oder die Deutsche Bank (Verhaltens- und Ethikkodes für die Deutsche Bank). Führungskräfte und Mitarbeiter sollen sich an den Standards orientieren und diese verkörpern. Nach innen wird ein möglichst positives und letzt- endlich produktives Arbeitsklima geschaffen, nach außen soll den Kun- den das Bild der modernen, werteorientierten und vertrauenswürdigen Unternehmung vermittelt werden.

Stock-Homburg (2013) verweist im Kontext der Globalisierung und Di- gitalisierung auf einen zunehmenden Wettbewerbsdruck. „Nicht zuletzt aus diesem Grund hat sich der Druck auf Unternehmen verstärkt, sich als guter, d. h. verantwortlicher (verlässlicher, vertrauenswürdiger) Koopera- tionspartner darzustellen“ (Stock-Homburg, 2013, S. 337).

Forschungsergebnisse (siehe Kapitel 1.5) zum Thema zeigen Vorteile auf, die ethische Führung mit sich bringt. Diese wollen die Firmen nut- zen. Sowohl theoretisch, wie auch praktisch ist der Stellenwert ethischer Führung heute höher denn je.

1.5 Aktueller Stand der Forschung

Brown, Trevino und Harrison (2005.) analysierten was ethischen Füh- rungsstil ausmacht, sie übertrugen ihre Forschungsergebnisse in den „Ethical Leadership Scale“ und machten ethische Führung erstmals durch Befragung messbar. Weiterhin zeigten die Wissenschaftler zwei Dimen- sionen ethischer Führung auf: Die „moral person“ ist ehrlich, vertrau- enswürdig und fair. Der „moral manager“: kommuniziert Werte und An- sichten aktiv und ist durch ethisches Handeln Symbol für die Mitarbeiter.

Daraus hervorgehend wird ethische Führung heute oft definiert als „the demonstration of normatively appropriate conduct through personal ac- tions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communications, reinforcement, and deci- sion-making” (Brown, Trevino & Harrison, 2005, S. 120).

Positive Konsequenzen ethischer Führung wurden vermehrt nachgewie- sen. Felfe (2015) fast zusammen, dass ethische Führung ethisches Ver- halten der Mitarbeiter fördert. Neubert, Carlson, Kacmar, Roberts & Chonko (2009) bewiesen, dass ein ethisches Klima die Arbeitszufrieden- heit steigert. Den Hartog und de Hoogh (2009) verdeutlichen eine Effek- tivitätssteigerung im Top-Management, wenn die Geschäftsführung ethisch führt.

Insgesamt befinden sich die Analysen ethischer Führung jedoch noch in den Kinderschuhen. Auf den vorhandenen Grundlagen entwickeln sich derzeit intensive Forschungsbemühungen die zukünftig sicherlich weiter ausgebaut werden.

2. Fallbeispiel: Situationsanalyse

In diesem Kapitel wird die Theorie der ethischen Führung anhand eines Fallbeispiels sichtbar. Es werden Erklärungen für das Verhalten des Pro- tagonisten im Fallbeispiel gesucht sowie die Auswirkungen dessen für die Mitarbeiter und die Organisation beschrieben.

2.1 Verhaltensanalyse

Der Geschäftsführer im Fallbeispiel lässt sich im Rahmen einer Aus- schreibung durch einen Bieter bestechen, was sowohl den Ausschrei- bungsregularien wie auch ethischen Grundsätzen wiederspricht. Wie kann es soweit kommen?

Heißner (2014) sieht eine zunehmende Individualisierung in der heutigen Gesellschaft. Die Menschen tendieren dazu anonym und für sich selbst zu leben, es fehlt eine soziale Kontrolle. Ist man allein und einsam, neigt man umso mehr zu krimineller Energie. Demgegenüber werden durch die Medien nahezu pausenlos schöne, erfolgreiche und glückliche Menschen propagiert. Es entsteht unterbewusst eine Erwartungshaltung diesem Bild gerecht werden zu wollen, das Individuum greift dann mitunter zu un- rechten Mitteln um diesen Drang zu befriedigen. Dem Geschäftsführer im Beispiel fehlen diese Vertrauenspersonen, die ihm zur Seite stehen und ethisch korrekte Werte vorgeben. Der Druck durch Aktionäre und Inhaber wiederum erhöht die Erwartungen an ihn. Er versucht diesen gerecht zu werden und es kommt zur Bestechung.

Die bereits angesprochene Komplexität der heutigen Welt ist ein weiterer Treiber krimineller Energie. „Komplexität schafft Intransparenz. Intrans- parenz bietet Betrügern und Manipulatoren Nischen, die Unklarheit für eigene Zwecke auszunutzen“ (Heißner, 2014, S. 30). Auf der einen Seite kann ein fragwürdiges Angebot bewusst in der undurchsichtigen Situati- on gemacht werden, wie beispielsweise der Bestechungsversuch im Bei- spiel, auf der anderen Seite nimmt der Geschäftsführer dieses an, da er unfähig oder nicht willens ist, die Komplexität der Situation zu reduzie- ren.

Bei Odenthal (2009) steigt ohne Handlungsnormen das Risiko, dass die gefühlte Belastung nach einem Fehlverhalten gering ist und dieses somit leichter eintritt. Klar formulierte ethische Richtlinien erzeugen Transpa- renz und Vertrauen. Bei Northouse (2013) sind ethische Theorien Grund- lage für ein System von Regeln und Prinzipien, die eine Entscheidungs- findung in korrekter weise möglich machen. Erst durch die Ethik kann zwischen richtiger und falscher Wahl differenziert werden. Im Fallbei- spiel fehlen diese Vorgaben. Eine Orientierung an ethischen Grundsätzen ist nicht möglich. Im Sinne ethischer Führung bedarf es klarer Standards und Normen, die auch deutlich kommuniziert werden und so wirksam Einfluss auf den Geschäftsführer nehmen.

Schlechte Führung wird, wie Steinert und Halstrup (2011) feststellen, bei guten operativen Ergebnissen meist toleriert. In ihrer Studie zu Personal- führung wird deutlich, dass schlechtes Führungsverhalten, bei gleichzei- tig guten Ergebnissen, oft nicht sanktioniert wird. Gleichfalls wird gutes Führungsverhalten sehr selten honoriert. Im Fallbeispiel kann sich dies ebenfalls ausgewirkt haben. Der Geschäftsführer ist es aus vorherigen Tätigkeiten in anderen Unternehmen womöglich gewohnt auch unsaube- re Wege gehen zu dürfen, solange die Ziele erreicht werden.

2.2 Auswirkungen für die Mitarbeiter

Brown, Trevino und Harrison (2005) beschreiben, dass ethisches Führen sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Ebenso wird bei dieser Führung erhöhter Einsatzwille der Mitarbeiter festgestellt.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Ethische Unternehmensführung. Chancen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,5
Jahr
2017
Seiten
26
Katalognummer
V593632
ISBN (eBook)
9783346190468
ISBN (Buch)
9783346190475
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ethische Führung, Situationsanalyse
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Ethische Unternehmensführung. Chancen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593632

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