Im Zuge der Globalisierung und der damit verbundenen Verteilung von Wertschöpfungsstrukturen müssen sich die Unternehmen auf verschärfte Wettbewerbsbedingungen einstellen und flexibel darauf reagieren. Um diesem Wettbewerbsdruck standhalten zu können ist ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem notwendig, dass es versteht, die Vision eines Unternehmens eindeutig zu kommunizieren. Allgemein formulierte Strategien und deren Umsetzung in konkrete Ziele und Aufgaben stellen in der Praxis häufig ein Problem dar. Die Balanced Scorecard bietet hierfür einen Lösungsansatz. Gleichzeitig muss die Zielerreichung kontrolliert, dokumentiert und der Geschäftsleitung oder Externen bereitgestellt werden.
Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Management-Instrument für den Einkauf zu untersuchen. Zunächst wird auf die Defizite klassischer Kennzahlensysteme und der daraus resultierenden Notwendigkeit einer Balanced Scorecard eingegangen. Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel 4 dar, in dem die Anforderungen an eine Procurement Balanced Scorecard und deren Bedeutung für die Beschaffung erläutert werden. In einer abschließenden Beurteilung werden die Grenzen der Balanced Scorecard erläutert und kritisch betrachtet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen
2.1 Klassische Controllinginstrumente
2.2 Notwendigkeit der Balanced Scorecard
3. Die Balanced Scorecard
3.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard
3.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
4. Die Balanced Scorecard in der Beschaffung (PBSC)
4.1 Anpassung der vier Perspektiven an den Einkauf
4.1.1 Die Finanzperspektive
4.1.2 Die Kundenperspektive
4.1.3 Die Prozessperspektive
4.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2 Ziele und Aufgaben der PBSC
5. Grenzen der Balanced Scorecard
6. Abschließende Beurteilung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument innerhalb des Einkaufs, um Defizite traditioneller Kennzahlensysteme zu überwinden und eine ganzheitliche Steuerung zu ermöglichen.
- Grundlagen der Balanced Scorecard und ihre Ursache-Wirkungs-Logik
- Defizite klassischer Controlling- und Kennzahlensysteme
- Methodik zur Anpassung der vier Scorecard-Perspektiven an den Beschaffungsbereich
- Rolle der Procurement Balanced Scorecard (PBSC) als Kommunikations- und Steuerungssystem
- Kritische Analyse der Grenzen und Risiken bei der Implementierung
Auszug aus dem Buch
4. Die Balanced Scorecard in der Beschaffung (PBSC)
Der Beschaffungsbereich weist besonders durch die Möglichkeiten internetbasierter Beschaffung ein erhebliches Einsparungspotenzial auf. So ergeben z.B. Einsparungen bei den Materialkosten von 1% ebenso viel zusätzlichen Gewinn wie eine Umsatzsteigerung im Vertrieb von 20 %.
Um dieses enorme Verbesserungspotenzial dieses Unternehmensbereichs optimal nutzen zu können, muss auf ein geeignetes Steuerungs- und Informationsinstrument zurückgegriffen werden. Diese Aufgabe kann die Procurement Balanced Scorecard übernehmen.
Dabei umfasst das Modell einer BSC nicht nur das gesamte Unternehmen. Es können auch nur Teilbereiche, wie z.B. der Einkauf, betrachtet werden. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass sich die Unternehmensvision auf alle Teilbereiche anwenden lässt.
Wie auch bei der klassischen BSC müssen bei einer PBSC Verknüpfungen zwischen Zielen und sinnvollen Kennzahlen hergestellt werden, die sich aus der Unternehmensstrategie, speziell aber aus der Einkaufsstrategie ableiten. Ziel dabei ist es, nicht nur kurzfristige Kostensenkungspotenziale zu realisieren, sondern mittel- bis langfristig eine hohe Einkaufsperformance zu erreichen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Einleitung skizziert die Notwendigkeit eines strategischen Leistungsmessungssystems im Kontext der Globalisierung und definiert das Ziel, die Balanced Scorecard speziell für den Einkaufsbereich zu untersuchen.
2. Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen: Dieses Kapitel erläutert die Defizite vergangenheitsorientierter Controllinginstrumente und begründet, warum die Balanced Scorecard als notwendige Ergänzung zur Integration von Leistungstreibern dient.
3. Die Balanced Scorecard: Hier wird das Grundkonzept der Balanced Scorecard dargestellt und aufgezeigt, wie Ursache-Wirkungsbeziehungen eine strategische Verknüpfung der Unternehmensziele ermöglichen.
4. Die Balanced Scorecard in der Beschaffung (PBSC): Der Kernbereich der Arbeit beschreibt die spezifische Anpassung der vier Perspektiven an den Einkauf, inklusive der Definition von Zielen und Aufgaben der Procurement Balanced Scorecard.
5. Grenzen der Balanced Scorecard: Das Kapitel analysiert kritisch die Herausforderungen bei der Implementierung, wie Datenverfügbarkeit, Komplexität und Risiken bei der Kommunikation innerhalb der Organisation.
6. Abschließende Beurteilung: Abschließend wird das Fazit gezogen, dass die PBSC ein wertvolles Managementinstrument darstellt, sofern sie nicht als Ersatz für bisherige Systeme, sondern als strategische Steuerungsergänzung verstanden wird.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Beschaffungsmanagement, PBSC, Kennzahlensysteme, Leistungstreiber, Strategische Steuerung, Einkauf, Wertschöpfungskette, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Mitarbeiterperspektive, Ursache-Wirkungsbeziehungen, Lieferantenmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument, um die Effektivität und Effizienz innerhalb der Materialwirtschaft und des Einkaufs zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zentrale Themen sind die Überwindung klassischer Kennzahlendefizite, die Strukturierung von Strategien in messbare Ziele sowie die operative Umsetzung mittels einer Procurement Balanced Scorecard.
Welches Ziel verfolgt die Autorin mit dieser Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard an die speziellen Anforderungen des Einkaufs angepasst werden kann, um eine ganzheitliche Performance-Messung zu ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse und den Vergleich von Controlling-Systemen, um die Eignung und Adaption des BSC-Konzepts für den Beschaffungsbereich herzuleiten.
Was wird schwerpunktmäßig im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil fokussiert auf die detaillierte Anpassung der vier klassischen BSC-Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter) an die spezifischen Bedürfnisse der Beschaffung.
Welche Schlüsselbegriffe definieren diese Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem PBSC, Ursache-Wirkungsketten, Leistungstreiber sowie die Abgrenzung von Finanz- zu Wertperspektiven im Einkauf.
Warum wird im Einkauf von der „Wertperspektive“ statt der „Finanzperspektive“ gesprochen?
Da im Einkauf primär Kosten eingespart statt direkter Umsatz generiert wird, ist der Begriff „Wertperspektive“ treffender, um den monetären Ergebnisbeitrag durch Effizienzsteigerungen abzubilden.
Welche Rolle spielt die „Lieferantenperspektive“ in dieser Arbeit?
Die Autorin hebt diese als sinnvolle Zusatzperspektive hervor, da sie für den Einkauf essenzielle Ziele wie Lieferantenqualität und -reduzierung direkt messbar macht.
Welches Risiko sieht die Arbeit in der Implementierung?
Ein wesentliches Risiko besteht darin, dass bei unzureichender Einbindung der Mitarbeiter oder bei einer Überflutung mit Kennzahlen die Akzeptanz sinkt und die Aussagekraft des Steuerungssystems verloren geht.
- Quote paper
- Anna Lösch (Author), 2006, Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft - Ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59411
