Balanced Scorecard in der Materialwirtschaft - Ein Managementinstrument für den Einkaufsleiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen
2.1 Klassische Controllinginstrumente
2.2 Notwendigkeit der Balanced Scorecard

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard
3.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen

4. Die Balanced Scorecard in der Beschaffung (PBSC)
4.1 Anpassung der vier Perspektiven an den Einkauf
4.1.1 Die Finanzperspektive
4.1.2 Die Kundenperspektive
4.1.3 Die Prozessperspektive
4.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2 Ziele und Aufgaben der PBSC

5. Grenzen der Balanced Scorecard

6. Abschließende Beurteilung

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung und der damit verbundenen Verteilung von Wertschöpfungsstrukturen müssen sich die Unternehmen auf verschärfte Wettbewerbsbedingungen einstellen und flexibel darauf reagieren. Um diesem Wettbewerbsdruck standhalten zu können ist ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem notwendig, dass es versteht, die Vision eines Unternehmens eindeutig zu kommunizieren. Allgemein formulierte Strategien und deren Umsetzung in konkrete Ziele und Aufgaben stellen in der Praxis häufig ein Problem dar. Die Balanced Scorecard bietet hierfür einen Lösungsansatz.

Gleichzeitig muss die Zielerreichung kontrolliert, dokumentiert und der Geschäftsleitung oder Externen bereitgestellt werden.

Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein ManagementInstrument für den Einkauf zu untersuchen.

Zunächst wird auf die Defizite klassischer Kennzahlensysteme und der daraus resultierenden Notwendigkeit einer Balanced Scorecard einge- gangen.

Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel 4 dar, in dem die Anforderungen an eine Procurement Balanced Scorecard und deren Bedeutung für die Beschaffung erläutert werden.

In einer abschließenden Beurteilung werden die Grenzen der Balanced Scorecard erläutert und kritisch betrachtet.

2. Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen

2.1 Klassische Controllinginstrumente

Nach Horváth ist Controlling ein „funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“.¹ Die wesentlichen Instrumente des Controllings sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. Traditionelle Controlling-Systeme sind meist rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet und basieren auf vergangenheitsorientierten Kennzahlen, die nur unzureichend die Unternehmensstrategie widerspiegeln.² Sie schaffen es nicht, einen Bezug zwischen der Unternehmensvision und dem operativen Geschäft herzustellen. Die Balanced Scorecard versucht diese Defizite durch die Integration von Leistungstreibern finanzieller Kennzahlen zu umgehen (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede der BSC zu klassischen Kennzahlensystemen

2.2 Notwendigkeit der Balanced Scorecard

Da Kennzahlensysteme meist auf vergangenheitsorientierten Kenn- zahlen basieren und Fehlentwicklungen somit oft zu spät oder gar nicht erkannt werden, ergibt sich die Notwenigkeit der BSC als logische Konsequenz.³

Die Balanced Scorecard basiert auf dem Ansatz, ein ausgewogenes („balanced“) Verhältnis zwischen finanziellen und wertschöpfenden Fak- toren herzustellen, indem die Unternehmensleistung und deren strategi- sche Ziele aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird.⁴ Des Weiteren stellt sie einen Zusammenhang zwischen monetären Kennzah- len und deren Leistungstreibern her und zeigt deren Ursache-Wirkungs- Beziehungen auf. Somit wird gewährleistet, dass zukünftige Wertschöp- fende Potenziale wie z.B. Investitionen oder die Beobachtung der Kunden- und Marktentwicklung nicht vernachlässigt werden.

Im folgenden Kapitel wird der allgemeine Aufbau der BSC erläutert und kurz auf die vier Perspektiven eingegangen, die in Kapitel 4, angepasst an die Bedürfnisse des Einkaufs, näher erläutert werden.

3. Die Balanced Scorecard

3.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine ziel- und kennzahlenorientierte Managementmethode, die zu den sogenannten Performance-Management- Konzepten zählt und deren Ziel es ist, eine ganzheitliche Leistungssteigerung zu bewirken.⁵ Dieses Leistungsmessungssystem richtet seinen Fokus nicht nur auf monetäre Zielgrößen. Vielmehr wird dabei eine ausgewogene („balanced“) Auswahl von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern angestrebt.⁶

Die wesentliche Hauptaufgabe einer BSC besteht darin, die Unterneh- mensstrategie in greifbare und messbare Ziele umzusetzen und letztlich die Konkretisierung dieser Ziele, so dass auch einzelne Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden. Die BSC soll als Teil eines Informationssystems über alle Organisationsebenen verstanden werden und dazu dienen, dass sich die ausführenden Mitarbeiter sowie das Management über die finanziellen Folgen ihres Handelns bewusst werden (siehe Abbildung 2).⁷

(in Anlehnung an Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“, 1997, S.9)

Der strategische Führungsprozess soll durch die BSC als Managementsystem unterstützt werden, indem das Kennzahlensystem als Bindeglied zwischen der Strategie und den daraus abgeleiteten Zielen fungiert.⁸ Die Ziele werden in einem top-down-Prozeß definiert und leiten sich aus der Unternehmensvision ab.

Die BSC dient zur Umsetzung der Unternehmensvision in strategische Ziele und Kennzahlen und betrachtet die gesamte Unternehmensleistung dabei aus folgenden vier Perspektiven (siehe Abbildung 3):

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Perspektive der internen Geschäftsprozesse
- Mitarbeiterperspektive (Lern- und Entwicklungsperspektive).⁹ http://www.assetpool.de/bsc_1_g.gif

In der Finanzperspektive sind klassische Finanzziele wie Umsatz, EBIT (Earnings Before Interest and Tax), Jahresüberschuss oder ROCE (Return On Capital Employed) sowie der Cash Flow von Interesse.¹⁰ In der Kundenperspektive dagegen geht es darum, dass sich das Unternehmen an den kaufentscheidenden Kundenzielen ausrichtet. Um die eben genannten Ziele zu erreichen, muss die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens betrachtet werden. So werden in der Perspektive der internen Geschäftsprozesse Entscheidungen darüber getroffen, wie sich das Unternehmen zu strukturieren und zu organisieren hat, damit die Kundenziele weitgehend befriedigt werden.

Eine der wichtigsten Perspektiven, um die Ziele aller Perspektiven zu erreichen, ist die Lern- und Entwicklungsperspektive (oder Mitarbeiter- perspektive). Dabei geht es darum, das Wissen, die Kompetenz und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern und auszubauen. Diese Perspektive ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Zielerreichung über alle vier Perspektiven hinweg.

Anhand dieser Betrachtungsweise können die korrespondierenden Kennzahlen entwickelt werden um einen größtmöglichen Zielerreichungsgrad zu bezwecken.¹¹

3.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen

Um ein Kennzahlensystem steuern und bewerten zu können, müssen die Zusammenhänge zwischen den Zielen und den daraus abgeleiteten Kennzahlen dargestellt werden. Durch die Betrachtung der Leistungstreiber sind sowohl das Management wie auch die Mitarbeiter in der Lage, Investitionen und Aktivitäten an den Unternehmenszielen auszurichten. Die BSC verdeutlicht diese Abhängigkeiten über alle vier Perspektiven.¹² Die Verknüpfung der vier Scorecard-Perspektiven erfolgt über die gesamte Ursache-Wirkungskette.

Anhand folgenden Beispiels werden der positive Einfluss weicher Wert- schöpfungsfaktoren und deren langfristige Wirkung dargestellt: Eine Maßgröße der Finanzperspektive ist zum Beispiel die Kapitalrendite (ROCE). Ihr Leistungstreiber könnte der erneute Verkauf an einen bereits existierenden Kundenstamm sein, der eine höhere Kundenzu- friedenheit zum Ergebnis hat. Um diese Kundenzufriedenheit zu erzielen sind z.B. pünktliche Lieferungen nötig, die wiederum durch kurze Durchlaufzeiten und optimierte Prozesse erreicht werden, welche gut geschulte Mitarbeiter voraussetzen (siehe Abbildung 4).

[...]

¹ Vgl. Horváth und Partner

² Vgl. Dr. Barbara Fischer, „Ganzheitliche Ziele- und Kennzahlensysteme im Einkauf“

³ Vgl. Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski, „Balanced Scorecard - Ein Instrument für das strategische Management”

⁴ Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“

⁵ Vgl. Dr. Christopher Jahns und Dr. Eike Thomsen, „Vom Einkauf zum Supply Management, Teil 10“

⁶ Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“

⁷ Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“

⁸ Vgl. Michael Gilles, „Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unter- nehmen“

⁹ Vgl. Dr. Raimund Aich und Christian Fiedler, „Leistungsvergleich in mittelständischen Unter- nehmen“

¹⁰ Vgl. Peter Greischel, „Balanced Scorecard - Erfolgsfaktoren und Praxisberichte“

¹¹ Vgl. Michael Gilles, „Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unter- nehmen“

¹² Vgl. Kaplan und Norton, „Balanced Scorecard“