In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff des Charismas eine wichtige Rolle spielen. Eine charismatische Führungskraft besäße ein angeborenes, ‚magisches‘ und außeralltägliches Persönlichkeitsmerkmal, dass dazu berufen ist, bestehende Ordnungen von innen heraus umzuformen und neu zu orientieren. Dem gegenüber steht die neocharismatische Führungskraft, die sich durch ein spezifisches und erlernbares Führungsverhalten mit verschiedenen Ausprägungsmöglichkeiten auszeichnet und durch die Geführten wahrgenommen wird.
Egal, ob im politischen, sozialen, wirtschaftlichen oder technologischen Leben, keiner dieser Bereiche ist von den ständigen gesellschaftlichen Veränderungen ausgenommen. Durch den sozialen Wandel von Gesellschaft werden die benannten Bereiche beispielsweise durch fortlaufende Restrukturierungen, Fusionen und Arbeitsplatzverlusten geprägt – kurzum, die arbeitende Bevölkerung wird mit zunehmenden Flexibilitätsanforderungen und höheren Geschwindigkeitsabläufen konfrontiert. Der Wandel ist ein zeitabhängiges Phänomen, welches sich entweder schnell oder „fast heimlich“ über einen längeren Zeitraum erstreckt. Wir stehen also vor zwei Möglichkeiten: Entweder wir bewältigen den Wandel durch unsere Gestaltungs- und Denkstrukturen oder der Wandel wird uns lenken.
Um einen geeigneten Umgang und Bewältigungsstrategien finden zu können, müssen entsprechende Notwendigkeiten für die potentiellen Veränderungen erkannt, zukünftige Entwicklungen erdacht, Handlungsspielräume eröffnet und Lösungsansätze evaluiert und umgesetzt werden. Dabei stellt sich die Frage wie (Bildungs-)Organisationen in Zeiten des gesellschaftlichen und sozialen Wandels mit den auf sie zukommenden Veränderungen umgehen sollen und können. Damit die wandelnden Situationen bewältigt werden können, müssen (Bildungs-)Organisationen als ganze Einheit lernen, um neue Verhaltens- und Denkweisen erarbeiten zu können. Dieser Lösungsansatz wird unter dem Konzept des ‚organisationalen Lernens‘ gefasst. Über das organisationale Lernen werden im Grunde Prozesse der Wissenserweiterung, Umweltanpassung, Leistungsverbesserung und der internen Optimierung in Organisationen beschrieben.
Inhaltsverzeichnis
I Einleitung
II Theoretische Rahmung
2.1. Organisationales Lernen
2.2. Führung und Führungserfolg
III Förderung von Möglichkeiten und Risiken des organisationalen Lernens
3.1. Transformationaler Führungsstil
3.2. Transaktionaler Führungsstil
3.3. Passiver Führungsstil
IV Erkenntnissicherung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht theoretisch, welches Führungsverhalten sich unter den Bedingungen des sozialen Wandels am besten eignet, um organisationales Lernen innerhalb von (Bildungs-)Organisationen erfolgreich zu fördern und somit Transformationsprozesse zu bewältigen.
- Das Konzept des organisationalen Lernens als Prozess der Wissenserweiterung und Umweltanpassung.
- Die Bedeutung von Führung und Führungserfolg in instabilen, wandelnden Umfeldern.
- Vergleich der Führungsstile innerhalb des "Full Range of Leadership"-Modells.
- Der Einfluss von transformationaler versus transaktionaler Führung auf die Lernmotivation.
- Die Rolle der Mitarbeiterbindung und sozialen Kompetenz bei organisationalen Umbrüchen.
Auszug aus dem Buch
3.1. Transformationaler Führungsstil
Unter einer transformationalen Führung werden die Geführten dazu motiviert, „[…] für transzendentale Ziele zu arbeiten […]“ (Bass 1986: 24). Die Führungskraft regt hierbei besonders die Steigerung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter_innen an und versucht diese dem Namen nach zu ‚transformieren‘ (vgl. Welk 2013: 49). Auf diese Weise können Ziele auf der Metaebene der (Bildungs-)Organisation erreicht werden und sich die Geführten selbstverwirklichen (vgl. Bass 1986: 24). Es wird also davon ausgegangen, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter_innen durch intrinsische Motivation direkt beeinflussen kann (vgl. Schmidt 2011: 12), was durch das Charisma, die Teamorientierung, die Sinnvermittlung, die individuelle Unterstützung und die geistige Anregung ermöglicht wird. Darauf bezogen wird häufig ein Zusammenhang mit hoher Leistungsfähigkeit und Leistungsmotivation der Mitarbeitenden unterstellt (vgl. ebd.). Wie in Kapitel 2.2. festgestellt, misst sich der Erfolg einer (Bildungs-)Organisation an eben diesen Leistungskomponenten der Mitarbeitenden, die aber auch einen Ausgleich zum individuellen Wohlbefinden, zur Arbeitszufriedenheit, Belastung und Beanspruchung bilden sollen.
Durch das Verhalten der charismatischen Führungskraft, wie diese seine Mitarbeiter_innen motiviert und wie diese wiederum die Werte der Organisation internalisieren, nimmt er sozialen Einfluss auf sie und kann so auf den Erfolg seiner (Bildungs-)Organisation abzielen. Der Vorteil der intrinsischen Motivation liegt nämlich darin, dass die Aufgaben auf die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter_innen angepasst werden (vgl. Nakamura/Csikszentmihalyi 2002 zit. nach Becker 2019: 111). Dadurch kann die Führungskraft gewährleisten, dass Mitarbeitende in ihrer Arbeit aufgehen und gerne zur Zielerreichung beitragen. Dieser Zustand geht mit positiven Emotionen einher und wird als ‚Flow-Erleben‘ bezeichnet (vgl. Becker 2019: 111). Ist der Anspruch einer Tätigkeit zu hoch oder gar zu niedrig, dann ist die Folge Überforderung beziehungsweise Unterforderung, Beunruhigung, Langeweile und schließlich eine nur geringe Motivation (vgl. ebd.).
Zusammenfassung der Kapitel
I Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des ständigen gesellschaftlichen Wandels ein und stellt das Konzept des organisationalen Lernens sowie die Forschungsfrage zur Eignung spezifischer Führungsstile vor.
II Theoretische Rahmung: Hier werden die zentralen Begrifflichkeiten „organisationales Lernen“ als kollektiver Veränderungsprozess und „Führung“ als absichtlicher Einflussnahme-Prozess definiert und theoretisch fundiert.
III Förderung von Möglichkeiten und Risiken des organisationalen Lernens: Dieses Kapitel analysiert die drei Führungsstile (transformational, transaktional, passiv) hinsichtlich ihrer Fähigkeit, organisationales Lernen und die notwendige intrinsische Motivation bei Mitarbeitenden zu fördern.
IV Erkenntnissicherung und Fazit: Das Abschlusskapitel fasst die Ergebnisse zusammen und kommt zu dem Schluss, dass insbesondere transformationale Führung zur Bewältigung von gravierendem gesellschaftlichem Wandel geeignet ist.
Schlüsselwörter
Führungsverhalten, organisationales Lernen, sozialer Wandel, Full Range of Leadership, transformationale Führung, transaktionale Führung, passive Führung, intrinsische Motivation, extrinsische Motivation, Führungserfolg, Charisma, Bildungsmanagement, Organisationsentwicklung, Arbeitsmotivation, Mitarbeiterbindung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie verschiedene Führungsstile dazu beitragen können, organisationales Lernen in (Bildungs-)Organisationen vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen Wandels zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Führungstheorien (Full Range of Leadership), die Dynamik von organisationalem Lernen, Motivationstheorien sowie die Herausforderungen von Organisationen im sozialen Wandel.
Was ist die primäre Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage lautet: „Welches Führungsverhalten erweist sich zur Förderung des organisationalen Lernens als geeignet?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung und Literaturanalyse, bei der auf Basis bestehender Führungskonzepte und Erkenntnisse der Lernforschung Vermutungen abgeleitet und diskutiert werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Definition der Begriffe sowie die detaillierte Analyse und Gegenüberstellung des transformationalen, transaktionalen und passiven Führungsstils in Bezug auf ihre Lerneffekte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen insbesondere transformationale Führung, organisationales Lernen, sozialer Wandel und Führungserfolg.
Welche Rolle spielt der "Augmentationseffekt"?
Der Augmentationseffekt beschreibt laut Bass und Avolio, dass eine Kombination aus transformationaler Führung mit einem transaktionalen Fundament zu einer höheren Leistung und Zufriedenheit führt als Einzelstrategien.
Warum wird der passive Führungsstil als ineffektiv eingestuft?
Passive Führung zeichnet sich durch die Vermeidung von Führungsverantwortung aus, verhindert jegliche Lernprozesse und bietet keine Unterstützung in Krisenzeiten, was für die Bewältigung des Wandels unzureichend ist.
- Arbeit zitieren
- Alicia Mathes (Autor:in), 2020, Führungsverhalten und organisationales Lernen. Eine Auseinandersetzung im Kontext des sozialen Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/595694
