Supply Chain Management-Strategien in der europäischen Rüstungsindustrie


Seminararbeit, 2006
33 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Branchenumfeld
2.1. Allgemeine Lage
2.2. Beschaffungspolitik der Streitkräfte
2.3. Strategien der Rüstungsfirmen

3. Supply Chain Management in der Rüstungsindustrie
3.1. Entwicklungen im Bereich des Supply Chain Managements
3.1.1. Auswirkungen der Krise der Rüstungsindustrie auf deren Supply Chains
3.1.2. Struktur der Supply Chain
3.1.3. Supply Chain Beziehungen
3.2. Chancen und Risiken für Supply Chains in der Rüstungsindustrie
3.2.1. Outsourcing, Internationalisierung und Offset-Geschäfte
3.2.2. ‚Lean Supply’ Vs. ‚Global Sourcing’
3.3. Strategie aus der Krise - Restrukturierung der Supply Chain

4. Supply Chain Strategien von vier Rüstungsunternehmen
4.1. Militärische Kommunikationssysteme - Celsius Communication Systems und Ericsson Microwave Systems
4.2. Saab/BAe Systems JAS 39 Gripen
4.3. Lockheed Martin (General Dynamics) F-16 Fighting Falcon
4.4. Zusammenfassung

5. Conclusio

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteidigungsausgaben Deutschlands, Frankreichs und Großbritanniens 1990-2004

Abbildung 2: Supply Chain Entwicklungen in der Automobilbranche

Abbildung 3: Supply Chain TARAS System

Abbildung 4: Supply Chain JAS 39 Gripen bei Verkauf an FMV

Abbildung 5: Supply Chain JAS 39 Gripen bei Export

Abbildung 6: Hauptlieferanten Saab BAe JAS 39 Gripen

Abbildung 7: ‚ Lean ’ Transformation F-16

Abbildung 8: Preisschwankung F-16 Fighting Falcon 1990 bis 2001

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die „ R ü stung hat sicherzustellen, dass die Streitkr ä fte mit aufgabengerechter und funktionst ü chtiger Ausr ü stung zeitgerecht und zu wirtschaftlichen Bedingungen ausgestattet werden.“1 Dieser Definition folgend werden im Rahmen der Seminararbeit „ alle G ü ter und Dienstleistungen, die milit ä rischen Zwecken dienen bzw. von milit ä rischen Auftraggebern nachgefragt werden2 “ unter dem Begriff der Rüstung zusammengefasst. Die Arbeit wird sich jedoch vorwiegend mit Strategien des Supply Chain Managements von Rüstungsunternehmen im Bereich von konventionellen Großwaffensystemen bzw. derer Komponenten auseinandersetzen.

Die eingangs erwähnte Definition zeigt deutlich, dass sich aufgrund einer geänderten sicherheitspolitischen Lage auch die Bedeutung sowie das Volumen der Rüstungsaktivitäten entscheidend verändern müssen. An die Stelle der direkten Gefahr durch einen großen Krieg in Europa sind andere regional unterschiedliche Risiken getreten, die größtenteils ein diversifizierteres Herangehen fordern.3

Die Auswirkungen dieser veränderten militärischen Bedrohungslage lassen sich auch an den Verteidigungsbudgets der einzelnen Staaten erkennen. Nach einem deutlichen Rückgang der Militärausgaben nach Ende des Kalten Krieges ist jedoch weltweit betrachtet seit 1998 wieder ein Anstieg zu verzeichnen. Dieser Trend geht allerdings großteils von den hohen Kosten der US-Streitkräfte, verursacht durch den ‚ War on Terror ’ sowie durch die Kriege in Afghanistan und dem Irak aus.4 Betrachtet man die Verteidigungsausgaben der westeuropäischen Staaten lässt sich eine Stagnation auf dem Niveau von 1995 erkennen.5 Abbildung 1 schlüsselt die Verteidigungsausgaben Deutschlands, Frankreichs und Großbritanniens auf. Während die französischen Verteidigungsausgaben in etwa auf dem Niveau von 1995 stagnieren und die britischen durch die Teilnahme am Irakkrieg deutlich gestiegen sind, ist ein sehr starker Rückgang der Verteidigungsausgaben Deutschlands festzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verteidigungsausgaben Deutschlands, Frankreichs und Großbritanniens 1990-2004

Quelle: SIPRI (2006b)

Am Beispiel der westeuropäischen Staaten und besser noch am Beispiel von Deutschland lässt sich erkennen, dass sich die Rechtfertigung hoher Verteidigungsausgaben und auch die Beschaffung von Großwaffensystemen in Friedenszeiten äußerst schwierig gestalten. Andererseits muss auch bedacht werden, dass ohne langfristigen Investitionen auf entsprechendem Niveau die Landesverteidigung nicht ausreichend aufrechterhalten werden kann.6

Das Thema dieser Arbeit soll allerdings nicht das Einsparungspotential auf Seiten der Streitkräfte sein. Vielmehr soll untersucht werden, wie sich die Rüstungsindustrie der Situation anpasst, welche Veränderungen sich dadurch für die Supply Chains der einzelnen Unternehmen ergeben und welche Supply Chain Strategien erfolgsversprechend sind. Hauptaugenmerk liegt hier auf der europäischen Rüstungsindustrie, da hier noch verstärkter Nachholbedarf besteht. Die großen Errungenschaften auf der amerikanischen Seite sollen jedoch auch berücksichtigt werden.

Dass Firmen versuchen eine möglichst effiziente Supply Chain zu modellieren ist nichts Neues. In vielen Bereichen gleichen die Supply Chain Strategien der Rüstungsindustrie auch jenen vergleichbarer ziviler Hochtechnologie-Firmen, beispielsweise dem zivilen Flugzeugbau oder der Automobilindustrie. Durch das Nachfragemonopol auf staatlicher Seite kommen jedoch auf die Rüstungsindustrie und ihre Supply Chains ganz besondere Herausforderungen zu.7 Nach einer generellen Untersuchung der Ausgangslage werden mögliche Strategien und Entwicklungsrichtungen für die Supply Chains in der Rüstungsindustrie dargestellt. Die Rüstungsindustrie als solche umfasst unterschiedlichste Unternehmen - vom international operierenden Großkonzern bis zu kleinen Anbietern von Speziallösungen. Für die Untersuchung der Supply Chains bieten sich vor allem größere Unternehmen mit komplexen Produkten an. Im dritten Teil der Arbeit werden die Supply Chains von vier Unternehmen genauer betrachtet. Aufgrund der Schwierigkeit hierzu relevante Daten zu erhalten, musste auf bereits vorhandenes Material über schwedische und amerikanische Unternehmen zurückgegriffen werden.

2. Branchenumfeld

In diesem Bereich soll die derzeitige Situation der Rüstungsindustrie dargestellt werden. Der Abschnitt beschäftigt sich mit allgemeinen Probleme und Strategien der Branche. Daraus resultierende logistische Probleme, Strategien und Lösungen, besonders im Bereich der Supply Chain werden in einem späteren Kapitel behandelt.

2.1. Allgemeine Lage

Durch das Ende des Kalten Krieges und des damit verbunden Wettrüstens kam es zu einer Revolution in der Rüstungsindustrie. Gekürzte Verteidigungsbudgets resultierten hauptsächlich in geringeren Neubeschaffungen von Rüstungsgütern. Da ein derartiges Vorgehen langfristig nicht vertretbar ist, wurde von der Rüstungsindustrie erhöhte Effizienz und Kosteneffektivität gefordert.8 Ein verschärfender Faktor in diesem Bereich sind die durch die technische Entwicklung stark steigenden Stückkosten. Trotz geringerer Budgets wurden die Neubeschaffungen immer kostspieliger.9

Ein Problem, das sich während des Kalten Krieges ergeben hat, war die beinahe autarke Struktur der Rüstungsindustrie auf nationaler Ebene. Diese Strategie führte nicht nur zu massiven Überkapazitäten sondern erschwerte auch in großem Maße die Zusammenarbeit der Streitkräfte untereinander. Die geänderte sicherheitspolitische Lage erforderte vor allem gemeinsame internationale Einsätze. Somit stieg auch der Bedarf an Interoperabilität und Standardisierung der Rüstungsgüter.10

Der Fokus der militärischen Beschaffung liegt auf der „ capability “, also der Fähigkeit oder Tauglichkeit für eine bestimmte Aufgabe. Es steht nicht mehr nur der einfache Austausch eines Ausrüstungsgegenstandes zur Debatte. Beispielsweise stehen im Bereich der „ deep strike capability11 folgende Alternativen zum traditionellen Austausch eines Jagdbombers gegen einen neuen Jagdbomber zur Verfügung.

Denkbar wäre die Beschaffung von Marschflugkörpern, unbemannten Fluggeräten oder eine Kombination aller drei Systeme.12

Militärische Ausrüstung kann auch selten isoliert betrachtet werden. Sie muss mit dem gesamten System der eigenen und verbündeten Streitkräfte operabel sein. Die Sicherstellung der Interoperabilität eines Systems mit dem „System der Systeme“ wurde ebenfalls an die Rüstungsindustrie abgegeben.13 Oftmals ist auch gar nicht mehr die Beschaffung eines einzelnen Produktes gefragt, sondern vielmehr die eines ganzen Systems. Effizienz und Effektivität innerhalb eines Unternehmens tritt dadurch in den Hintergrund und muss im Zusammenhang mit Kooperation und Koordination innerhalb von Netzwerken von Rüstungsunternehmen gesehen werden.14

Trotz eines nach wie vor bestehenden Schutzes der nationalen Rüstungsindustrie unter Berücksichtigung des Artikels 296 EGV15 nahm die Rüstungsindustrie zunehmend Charakteristika der zivilen Industrie an.16 Ab Juli 2006 sollen die nationalen Märkte für Rüstungsgüter innerhalb der Gemeinschaft zudem stärker für den Wettbewerb geöffnet werden. Die Verteidigungsminister der Europäischen Union verständigten sich hier auf einen freiwilligen Verhaltenskodex.17

2.2. Beschaffungspolitik der Streitkräfte

Die Beschaffungspolitiken der Streitkräfte Deutschlands, Frankreichs und Großbritanniens basieren auf ähnlichen Strategien. Der Grundsatz des „ Smart Acquisition “-Programmes des britischen Verteidigungsministeriums: „ To acquire defence capability faster, cheaper, better and more effectively integrated. “ 18 kann als grobe Zusammenfassung der Grundstrategie gesehen werden. Alle drei betrachteten Staaten verfügen über zentrale Beschaffungsstellen. Die Zusammenarbeit mit der Rüstungsindustrie wird immer stärker, da auch vermehrt frühere Aufgaben der Streitkräfte, wie beispielsweise die Integration eines System ins Gesamtsystem, an die Industrie abgegeben werden.19 Verstärkte Zusammenarbeit führt auch zu Vorteilen im Bereich der Kostentransparenz. Durch die sinkenden Verteidigungsbudgets ist das Prinzip des besten „ value for money “, unter Betrachtung der Kosten des gesamten Lebenszykluses des Ausrüstungsgegenstandes, sowie die Abwälzung wirtschaftlicher Risiken an die Industrie stark in den Fordergrund getreten. Das Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) als zentrale Beschaffungsstelle der Bundeswehr ist außer bei Projekten mit hohem Risiko kaum noch zum Abschluss so genannter „ Cost Plus “Verträge, bei denen eine volle Übernahme der Entwicklungs- und Produktionskosten garantiert wird, bereit.20 Wie auch die Délégation Générale pour l’Armement (DGA) der französischen Streitkräfte setzt das BWB vermehrt auf im Vorhinein fixierte Preise für die Beschaffung militärischer Ausrüstung.21 Die Defence Procurement Agency (DPA) in Großbritannien unterstreicht diese Beschaffungspolitik mit dem Kürzel „NAPNOC“ („ no acceptabel price - no contract “).22

2.3. Strategien der Rüstungsfirmen

Neben den gekürzten Verteidigungsausgaben und massiven Überkapazitäten sowie der Bedrohung durch die staatlich subventionierte konsolidierte amerikanische Rüstungsindustrie auf den Exportmärkten musste sich die westeuropäische Rüstungsindustrie auch geänderten Kundenanforderungen stellen.

Grundsätzlich lassen sich zwei Hauptstrategien feststellen, wie die Rüstungsindustrie auf diese Krise reagierte. Hier ist noch wichtig zu erwähnen, dass es sich in der Rüstungsindustrie großteils nicht um reine Rüstungsfirmen handelt, sondern um Unternehmen mit sowohl militärischer als auch ziviler Produktion.

Die erste strategische Orientierung besteht im Versuch, den Rüstungsbereich zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Dies ist möglich durch eine verstärkte Exportorientierung, die versucht die geringere Inlandsnachfrage zu kompensieren. In diesem Bereich wurde vor allem die deutsche Rüstungsindustrie längere Zeit durch eine starke staatliche Exportkontrolle behindert.23 Die Situation hat sich allerdings in den letzten Jahren wieder deutlich gewandelt. 2004 verzeichnete die deutsche Rüstungsindustrie Exporte in der Höhe von etwa 6 Mrd. Euro und ist somit wieder einer der weltweit größten Rüstungsexporteure.24

Eine zweite Möglichkeit zur Stabilisierung und Expansion besteht in der Konzentration und Umstrukturierung der Rüstungsproduktion. Dies geht gewöhnlich einher mit dem Versuch die eigene Position durch Fusionen, Übernahmen, strategische Allianzen und andere Beteiligungen zu stärken. Weiters wird die Strategie der Expansion auch durch verstärkte Internationalisierung der Unternehmensverbindungen verfolgt.25 Durch die starke Konsolidierung in der Rüstungsindustrie entstanden große Rüstungskonzerne wie beispielsweise Lockheed Martin, Boeing, Northrop Grumman und Raytheon in den USA und BAe Systems und EADS in Europa.26

Die zweite strategische Orientierung kann in einem Rückzug aus dem Rüstungsbereich gesehen werden. Einerseits ist dies durch eine ersatzlose Verminderung der Produktion von Rüstungsgütern oder durch Verkauf der Rüstungssparten möglich, andererseits durch die Umstellung der Rüstungssparte auf zivile Produktion.27

3. Supply Chain Management in der Rüstungsindustrie

Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit den durch die oben genannten Entwicklungen entstandenen Herausforderungen im Bereich des Supply Chain Managements bei den beteiligten Unternehmen. Es ergeben sich große Chancen für eine effizientere Gestaltung der gesamten Supply Chain. Allerdings entstehen auch Risiken durch die rückläufige Zahl an potentiellen Lieferanten. Die Entwicklungen im Bereich des Supply Chain Managements von Rüstungsunternehmen sollen dargestellt werden. In einem weiteren Schritt müssen die Chancen und Risiken durch das geänderte Branchenumfeld analysiert werden. Die Strategien im Bereich des Supply Chain Managements, als Antwort auf die vorherigen Punkte, sollen anschließend erläutert werden.

Es wird der Definition von Simchi-Levi (2003) gefolgt: „ Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.28

Untrennbar mit dem Supply Chain Management ist auch der Begriff des ‘ lean supply ’ verbunden. Ausgehend vom ‚ lean ’ Gedanken, der absoluten Vermeidung jeglicher Verschwendung, wird folgenden Definitionen gefolgt: Womack und Jones (1994) zur ‚ lean enterprise ’: „ [ … which] is a group of individuals, functions, and legally seperate but operationally synchronised companies. The group ‘ s mission is collectively to analyse and focus on a value stream so that it does everything involved in supplying a good or service in a way that provides maximum value to the customer.29 und Lamming (1995) zu ‘ lean supply ’ als: „ [ … ] the elimination of the duplication of effort and capability in the supply chain, combined with a philosophy of contiuously increasing the expectations on performance and self-imposed pressure to excel. This is achieved by recognition of mutual dependence and common interest between customer and supplier […].30

[...]


1 Schloenbach, K. (1995), S. 78

2 Ellinger A./Wieser I. (1993), S. 86

3 Vgl. NATO-Handbuch (2001), S. 40ff

4 Vgl. Sköns, E. et al (2005), o. S.

5 Vgl. SIPRI (2006a), o. S.

6 Vgl. Mantin, B./Tishler, A. (2004), S. 397

7 Vgl. Bates, D./Kukalis, S. (1998); S. 616

8 Vgl. Braddon, D. (2004), S. 500

9 Vgl. Struys, W. (2004), S. 551 und Kirkpatrick, D. (2004), S. 259

10 Vgl. Pankratz, T. (1999), S. 164ff

11 Fähigkeit zu tief eindringenden und nachhaltigen Angriffen auf verteidigte militärische strategische Ziele

12 Vgl. Gates, E. (2004), S. 510

13 Vgl. Gates, E. (2004), S. 510f

14 Vgl. Anderson, M./Lilliecreutz, J. (2000), S. 52

15 „Die Vorschriften dieses Vertrags [EGV] stehen folgenden Bestimmungen nicht entgegen: a) Ein Mitgliedstaat ist nicht verpflichtet, Auskünfte zu erteilen, deren Preisgabe seines Erachtens seinen wesentlichen Sicherheitsinteressen widerspricht; b) jeder Mitgliedstaat kann die Maßnahmen ergreifen, die seines Erachtens für die Wahrung seiner wesentlichen Sicherheitsinteressen erforderlich sind, soweit sie die Erzeugung von Waffen, Munition und Kriegsmaterial oder den Handel damit betreffen; diese Maßnahmen dürfen auf dem Gemeinsamen Markt die Wettbewerbsbedingungen hinsichtlich der nicht eigens für militärische Zwecke bestimmten Waren nicht beeinträchtigen.“ (Quelle: EG-Vertrag, Artikel 296)

16 Vgl. Pankratz, T. (1999), S. 184

17 Vgl. o. V. (2005), o. S.

18 MoD (2006), o. S.

19 Vgl. Gates, E. (2004), S. 510f

20 Vgl. Humily, G. et al (1999), S. II-26

21 Vgl. Humily, G. et al (1999), S. I-39

22 Vgl. Humily, G. et al (1999), S. III-19

23 Vgl. Wellershoff, D. (1995), S. 115

24 Vgl. Greven, L. (2006), o. S.

25 Vgl. Pankratz, T. (1999), S. 185f und Dowdall, P. (2004), S. 536f

26 Vgl. Mantin, B./Tishler, A. (2004), S. 402ff

27 Vgl. Pankratz, T (1999), S. 186f

28 Simchi-Levi, D. et al (2003), S. 1

29 Womack, J./Jones, D. (1994), S. 93f

30 Lamming, R. (1995), o. S.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Supply Chain Management-Strategien in der europäischen Rüstungsindustrie
Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien  (Institut für Transportwirtschaft und Logistik)
Veranstaltung
Verteidigungslogistik - Outsourcing, Privatisierung und Logistik in der Verteidigungswirtschaft
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
33
Katalognummer
V61815
ISBN (eBook)
9783638551830
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supply, Chain, Management-Strategien, Rüstungsindustrie, Verteidigungslogistik, Outsourcing, Privatisierung, Logistik, Verteidigungswirtschaft
Arbeit zitieren
Christian Hammer (Autor), 2006, Supply Chain Management-Strategien in der europäischen Rüstungsindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61815

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