Optimierung des Business Travel Management in international tätigen Unternehmen am Beispiel der Citrix GmbH

Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

VORWORT

1. EINLEITUNG
1.1. Aufgabenstellung
1.2. Aufbau der Arbeit
1.3. Untersuchungsmethoden

2. TRAVELMANAGEMENT IN INTERNATIONAL TÄTIGEN UNTERNEHMEN
2.1. Definition Travelmanagement
2.2. Ziele des Travelmanagements
2.2.1. Quantitative Ziele
2.2.2. Qualitative Ziele
2.2.3. Die Vereinbarkeit der Ziele und das Problem der Durchsetzbarkeit
2.3. Aufgaben des Travelmanagements
2.3.1. Ermittlung der direkten und indirekten Reisekosten
2.3.2. Ermittlung von Kostensenkungspotentialen
2.4. Travel-Policy / Reiserichtlinien
2.5. Beschaffung reiserelevanter Produkte und Dienstleistungen
2.6. Die Prozesskette des Business Travel Management
2.6.1. Die Reisevorbereitung
2.6.2. Die Reiseorganisation
2.6.3. Reisedurchführung
2.6.4. Reisekostenabrechnung
2.6.5. Prüfung der Reisekostenabrechnung
2.6.6. Reisekostenbegleichung
2.6.7. Reisekostenauswertung
2.6.8. Belegarchivierung
2.7. Prozesskosten
2.8. Kreditkarten
2.8.1. Reisestellenkarte (Company Card)
2.8.2. Corporate Card
2.9. Zusammenarbeit mit Reisebüros
2.9.1. Formen der Zusammenarbeit
2.9.2. Serviceleistungen und Ausschreibung
2.9.3. Vergütungsformen
2.10.Managementinformationssysteme
2.10.1. MIS bei Banken
2.10.2. MIS in der Hotellerie
2.10.3. MIS bei Mietwagen und Bahn
2.10.4. MIS von Reisebüros

3. MOMENTANE ABWICKLUNG DES TRAVELMANAGEMENT BEI DER CITRIX GMBH
3.1. Travel-Policy
3.2. Vertragspartner
3.2.1. American Express
3.2.2. Deutsche Lufthansa AG
3.2.3. AVIS
3.3. Reisevolumen
3.4. Reiseverhalten
3.4.1. Verteilung der gebuchten Fluggesellschaften
3.4.2. Angeflogene Ziele
3.4.3. Nicht realisierte Einsparpotentiale
3.4.4. Klassenverteilung
3.5. Die Reisekette und die organisatorische Einbindung des Travelmanagements
3.5.1. Tätigkeiten vor der Reise
3.5.2. Tätigkeiten während der Reise
3.5.3. Tätigkeiten nach der Reise
3.6. Kosten der Reiseabwicklung
3.6.1. Provisionserlöse
3.6.2. Management Gebühr
3.6.3. Prozesskosten
3.7. EINSCHÄTZUNG DER PROZESSE BEI CITRIX

4. ZIELSETZUNGEN BEI DER NEUGESTALTUNG DES BUSINESS TRAVEL MANAGEMENT
4.1. Implementierung einer IBE
4.1.1. Einsatzmöglichkeiten einer IBE
4.1.2. Technische Voraussetzungen
4.1.3. Zusammenfassung
4.2. Abschaffung des Genehmigungsverfahren
4.3. Implementierung eines Traval Data Warehouse
4.4. Die elektronische Reisekostenabrechnung

5. ÜBERBLICK DER WICHTIGSTEN LÖSUNGEN AUF DEM GESCHÄFTSREISEMARKT
5.1. Das Reisebüro
5.1.1. Handling Fee
5.1.2. Management Fee
5.1.3. Mehrwertsteuerrückerstattung
5.1.4. Zusatzleistungen
5.2. Kreditkartengesellschaften
5.2.1. Das Kreditkartenunternehmen Airplus
5.2.2. Abrechnungsformate
5.3. Beschreibung einer Internet Booking Engine
5.3.1. Die IBE i:FAO
5.3.2. IBE-Lösung von Airplus
5.3.3. IBE-Lösung von TQ3
5.3.4. Zusammenfassung
5.4. Beschreibung eines MIS
5.4.1. Das MIS von Carlson Wagonlit Travel
5.4.2. Management Information System "Artemis" von AirPlus
5.4.3. Management-Informations-System “Flight Power” von American Express
5.5. Beispiele Integrierter Travel Management-Systeme
5.5.1. Travelmanagement System von SAP und AMADEUS/Sabre
5.5.2. Das Business Travel Management System von Airplus
5.5.3. American Express Round Trip Services
5.5.4. Zusammenfassung
5.6. Hotelreservierungssysteme
5.7. Low-Cost-Carrier

6. EMPFEHLUNG FÜR DIE REISABWICKLUNG BEI DER CITRIX GMBH
6.1. Sinn und Zweck der Geschäftsreise
6.2. Interne Prozessoptimierung
6.3. MIS
6.4. Kreditkartengesellschaft
6.5. Umsteigen auf die Bahn
6.6. Hotelpartner
6.7. Miles and More

7. SCHLUSSBEMERKUNG

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einsparpotentiale innerhalb der versch. Prozesse

Tabelle 2: Erzielte Einsparungen bei Ticketbuchungen durch Amex

Tabelle 3: Lufthansa Incentive-Staffeln

Tabelle 4: Vereinbarte CNR mit Lufthansa

Tabelle 5: Aufstellung aller über Amex gebuchten Leistungen

Tabelle 6: Rangfolge der 10 meistgebuchten Airlines

Tabelle 7: Die Hauptdestinationen der Citrix GmbH

Tabelle 8: Gründe für realierte bzw. nichtrealisierte Einsparpotenziale

Tabelle 9: Provisionserlöse des Jahres 2001

Tabelle 10: Berechnung der Managementgebühr von Amex

Tabelle 11: Kalkulationsbeispiel einer Handling Fee

Tabelle 12: Provisionserlöse bei der Management Fee

Tabelle 13: Kostenkalkulation bei der Management Fee

Tabelle 14: Kostenvergleich zw. ManagementFee und Handling Fee

Tabelle 15: Vergleich von LowCost-Carriern mit etablierten Airlines

Tabelle 16: Anzahl der Geschäftsreisen pro Abteilung und Reisegrund

Tabelle 17: Reisekosten pro Abteilung und Reisegrund

Tabelle 18: Gewichtung der Reisegründe bei verschiedenen Abteilungen

Tabelle 19: Soll-Reisekosten innerhalb der Abteilungen

Tabelle 20: Über-/Unterdeckung innerhalb der Abteilungen

Tabelle 21: Kostenvergleich Bahn - Flug

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Preisveränderung in % nach Destination i.d. Business Class

Abbildung 2: Preisveränderung in Prozent nach Klassen

Abbildung 3: Die Top 10 Reiseanlässe der Unternehmen

Abbildung 4: Aufteilung der indirekten und direkten Reisekosten

Abbildung 5: Die Prozesskette des Business Travel Management

Abbildung 6: Grafische Darstellung des Flugvolumens nach Destination

Abbildung 7: Prozessbeteiligte bei der Reiseabwicklung

Abbildung 8: Login in eine IBE

Abbildung 9: Hauptmenü der IBE

Abbildung 10: Beispiel einer Flugbuchung

Abbildung 11: Auswahlmöglichkeiten verschiedener Flüge

Abbildung 12: Anzeigen des günstigsten Preises

Abbildung 13: Die Buchungsbestätigung einer IBE

Abbildung 14: Abschließen der Buchung

Abbildung 15: Abschlussinformationen der Buchung

Abbildung 16: Einstellen der persönlichen Präferenzen in einer IBE

Abbildung 17: Persönlichen Präferenzen bei Bahnreisen

Abbildung 18: Startmenü des MIS von CWT

Abbildung 19: Differnzierung der Umsätze nach Hierarchie im MIS von CWT

Abbildung 20: Darstellung der umsatzstärksten Airlines im MIS von CWT

Abbildung 21: Darstellung der Umsätze nach Klassen im MIS von CWT

Abbildung 22: Darstellung der Verstöße gegen die Reiserichtlinien im MIS von CWT

Abbildung 23: Rangliste aller gebuchten Hotels

Abbildung 24: Verteilung der Mietwagenumsätze im MIS von CWT

Abbildung 25: Tabellarische Darstellung im MIS von CWT

Abbildung 26: Grafische Darstellung im MIS von CWT

Abbildung 27: Das integrierte System von SAP

Abbildung 28: Das TM Deutsche Bank

Abbildung 29: Das Business Travel Management System von AirPlus

Abbildung 30: Amex Round Trip Service

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese Diplomarbeit entstand bei der Citrix GmbH in Hallbergmoos. Für die gute Zusammenarbeit möchte ich mich an dieser Stelle bedanken. Besonderer Dank gebührt hierbei Herrn Christian Schneider, Dir. Procurement & Operational Services. Des weiteren möchte ich mich bei Frau Sigrid Schraml und der Abteilung Finance bedanken, die sich viel Zeit für meine Fragen genommen haben.

Bei Herrn Prof. Dr. Theo Eberhard möchte ich mich für seine Unterstützung sowie seine „Tips und Tricks“ beim Kreieren neuer Ideen bedanken.

Heike Pototschnigg danke ich für das äußerst gründliche Korrekturlesen meiner Arbeit sowie für das umfangreiche Informationsmaterial, welches sie mir zur Verfügung gestellt hat.

Bei meiner Familie möchte ich mich bedanken, auf die ich mich, besonders in schwierigen Zeiten, immer verlassen konnte.

Meinen herzlichsten Dank gilt auch all meinen Gesprächspartnern, die ich namentlich im Literaturverzeichnis aufgeführt habe.

Besonderen Dank gilt meiner Frau Alexandra, die tags und leider auch zumeist nachts für alle meine Fragen und Probleme zur Seite stand. Zudem möchte ich mich bei ihr für das zweimalige!! Korrekturlesen meiner Arbeit bedanken.

München, den 10.05.02

1. Einleitung

Es herrscht eine weltweite Konjunkturflaute. Kosten senken heißt die Devise. Die Auswirkungen und die Folgen des 11. September 2001 üben zusätzlichen Druck aus und zwingen die Unternehmen zu sparen. Die momentanen Probleme im Business Travel hängen allerdings nicht nur mit der Krise und der zurückhaltenden Reisebereitschaft zusammen. Es findet zur Zeit ein Strukturwandel und Umbruch in der Branche statt. Vor allem im Airlinebereich wird der Druck immer größer. Statt Business Class fliegen immer mehr Geschäftsreisende „Holzklasse“¹.

Obwohl die Nachfrage nach Business Class Tickets, speziell Richtung Nordamerika, stark zurückgegangen ist, haben die Fluggesellschaften die Preise enorm angehoben, wie nachstehendes Diagramm zeigt.

Abbildung 1: Preisveränderung in Prozent nach Destination in der Business Class

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schäfer, Torsten und Jürs, Martin: Die Große Zeit der Kostenbremser aus FVW international, 7.12.2001, Heft 30, S. 22.

In der Abbildung 2 erkennt man dann, dass in Deutschland aufgrund der zunehmenden Buchungen innerhalb der Economy Class hier die Preise am stärksten gestiegen sind.

Abbildung 2: Preisveränderung in Prozent nach Klassen

1 Holzklasse ist ein gängiger Ausdruck für die Economy Class.

Quelle: Schäfer, Torsten und Jürs, Martin: Die Große Zeit der Kostenbremser aus FVW. international, 7.12.2001, Heft 30, S. 22.

Zudem transportieren „No-Frill“-Carrier² wie Ryanair und Go seit geraumer Zeit nicht nur Rucksacktouristen sondern auch vermehrt Geschäftsleute. Sollten Billigairlines sogenannte Hubs³ an Großflughäfen wie Frankfurt oder London Heathrow bekommen und eine entsprechend hohe Frequenz anbieten, könnte diese eine ernsthafte Konkurrenz für etablierte Airlines. werden.

Es bleibt abzuwarten, wie sich der Markt in den nächsten Monaten entwickelt. Für den Travelmanager heißt dies, dass er die Geschehnisse genau verfolgen und sich ständig auf neue Gegebenheiten einstellen muss.

In international tätigen Unternehmen gibt es zunehmend Vorgaben wie der Ablauf beim Planen, Durchführen und Nachbereiten einer Reise auszusehen hat. Doch obwohl Rahmenverträge mit Airlines, Autovermietungen und Hotels existieren, werden diese oftmals von den Mitarbeitern unterschiedlich in Anspruch genommen. Der „Kenner“ der elektronischen Reisemarktplätze bucht seine Hotels und Flüge oft eigenverantwortlich und bleibt damit häufig unter den Preisen der Rahmenverträge. Allerdings kann man dies nicht unbedingt von jedem Mitarbeiter verlangen. Außerdem muss die Recherche nach günstigen Angeboten auch der verlorenen Arbeitszeit gegenübergestellt werden. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Internet-Tools, Management-Informations-Systeme (MIS) und Firmenkreditkarten die Schlüsselinstrumente für eine Reduzierung der Prozesskosten im täglichen Management von Geschäftsreisen sind und ein relativ hohes Einsparpotential zu erzielen ist.

Dies alles soll in meiner Arbeit Berücksichtigung finden, um den Mitarbeiter, das Unternehmen und die in Geschäftsbeziehung stehenden Leistungsträger miteinander in Einklang zu bringen.

1.1. Aufgabenstellung

Ziel dieser Arbeit soll es sein, Lösungsvorschläge auszuarbeiten, die es ermöglichen sollen alle momentan und zukünftig auf dem Markt verfügbaren Produkte und Dienstleistungen so im Unternehmen einzusetzen, dass die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Reise für den Reisenden

- einfach,
- zeitsparend sowie
- bequem ist.

Für das Unternehmen soll die Lösung eine

- Kostenreduzierung,
- Steuer- und Kontrollmechanismus,
- Update-Möglichkeit sowie
- eine Übertragbarkeit auf andere europäische Standorte ermöglichen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung, in der die Aufgabenstellung, die Konzeption und der Aufbau der Arbeit sowie die Untersuchungsmethoden erläutert werden sollten, möchte ich auf den Begriff „Travelmanagement“ näher eingehen und das neu eingeführte Travelmanagementmodul von SAP beschreiben, um danach einen Ausblick in die Zukunft der Reiseabwicklung international tätiger Unternehmen zu geben.

Im 3. Kapitel werde ich nach einer kurzen Beschreibung des Unternehmens den momentanen Ablauf des Travelmanagements von Citrix erläutern. Durch Befragungen innerhalb der verschiedenen Abteilungen und vor allem durch Gespräche mit meinem Diplomandenbetreuer Christian Schneider kann sich der Leser ein Bild der momentanen Reiseabwicklung machen.

Im 4. Kapitel werde ich dann einen Soll-Zustand der Abläufe innerhalb des TM darstellen. Schwerpunkt ist hier die Beschreibung einer Internet-Booking-Engine (IBE), die es dem Mitarbeiter ermöglchen soll, eine einfache Buchung selbst durchzuführen.

Ein Benchmark einiger Travelmanagement-Software Lösungen soll einen Marktüberblick gewähren, um - aufbauend auf dem beschriebenen Soll-Zustand - die optimalen Module in Bezug auf Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Reise zu ermitteln. Dabei wird die größtmögliche Priorität auf folgende Attribute gelegt:

- Preis,
- Leistung,
- Funktionalität,
- Bedienerfreundlichkeit und
- Marktentwicklung

Allerdings wird es nicht immer möglich sein, speziell in Bezug auf den Preis, einen Vergleich der verschiedenen Anbieter darzustellen. Dafür ist der Markt auch zu schnelllebig. Zudem soll diese Diplomarbeit auch als Grundlage für Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen dienen. Die für die Citrix GmbH in Frage kommenden Module sollen durch konkrete Vertrags-gestaltungen und Tarifoptimierungsprozesse in Verbindung mit dem ReisekostenabrechnungsModul von SAP zu verschieden Modelllösungen zusammengeführt werden und nach nochmaligem Vergleich in eine Handlungsempfehlung münden.

1.3. Untersuchungsmethoden

Für die Beschreibung des Ist-Zustandes werden folgende Hilfsmittel zur Informationsgewinnung herangezogen:

- Mitarbeiterinterview,
- Travel-Policy und
- Rahmenverträge mit Leistungsträgern.

Für die Analyse des Sollzustandes sollen unter anderem kritische Aussagen der Mitarbeiter, speziell meines Diplomandenbetreuers Christian Schneider, als Dir. Procurement & Operational Services auch für das Travelmanagement verantwortlich, herangezogen werden. Des weiteren werde ich aktuelle Beiträge aus Fachzeitschriften wie der FVW und anderer Touristik-, Airline- und Reisemanagementliteratur heranziehen.

Beim Benchmark der Travelmanagement-Software sollen auf der Grundlage von Mailings an verschiedene Anbieter umfangreiche Informationen über das Produkt gewonnen werden, damit ein übersichtlicher Vergleich angestrebt werden kann.

2. Travelmanagement in international tätigen Unternehmen

Ich möchte in diesem Kapitel wichtige Grundlagen für das leichtere Verständnis meiner Arbeit schaffen. Dabei sollen in erster Linie die grundlegenden Instrumente des Business Travel Management erläutert werden.

Eine Vorbemerkung möchte ich hier noch anbringen. Aufgrund der Euroeinführung zum Jahreswechsel 2001/ 2002 kommt es vor, dass die Preise teilweise in Euro und teilweise in DM angegeben sind. Ich bitte dies zu berücksichtigen.

2.1. Definition Travelmanagement

„Travelmanagement beinhaltet alle Arten, Dienstleistungen und Werkzeuge für eine effiziente Abwicklung von Geschäftsreisen.“⁴

„Travelmanagement ist die Gesamtheit der strategischen und operativen Maßnahmen zur Planung, Organisation und Kontrolle der Geschäftsreiseaktivitäten eines Unternehmens.“⁵

„Business Travel Management ist die Betreuung von Dienst- und Geschäftsreisen unter Service-, Effizienz-, Qualitäts-, Kosten-, Steuerungs- und Kontrollgesichtspunkten.“⁶

Es gibt viele Möglichkeiten, den Begriff Travelmanagement in Worte zu fassen. Aber ich denke, diese Aussagen bringen die Aufgaben des Travelmanagements einfach und prägnant auf den Punkt.⁷

2.2. Ziele des Travelmanagements

Diverse Untersuchungen haben ergeben, dass deutsche Unternehmen im Jahr 1999 ca. 75 Milliarden DM an direkten Kosten für Geschäftsreisen ausgegeben haben. Zusätzlich kamen nochmals ca. 15 Milliarden DM an indirekten Aufwendungen, den Prozesskosten, hinzu. Da diese Ausgaben nach den Gehältern sowie den Material- und EDV-Aufwendungen den größten Kostenblock innerhalb der Unternehmen bilden, finden diese immer größere Beachtung, wenn es um das Thema Kostenreduzierung geht.

Geschäftsreisen dienen keinem Selbstzweck, sondern sollen dazu beitragen, ein unternehmerisches Ziel, wie die Akquisition eines neuen Kunden oder die Pflege vorhandener Geschäftsbeziehungen zu erreichen. Das TM liefert die zur Realisierung von Geschäftsreisen erforderlichen Daten und Informationen und schafft auf diese Weise für das Unternehmen einen Wert. Folgendes Diagramm soll einen Überblick über die Gründe von Geschäftsreisen geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Top 10 Reiseanlässe der deutschen Unternehmen

Quelle: Engelmann, Gerd: Geschäftsreisen managen, Gernsbach 2000, S. 11.⁸

2.2.1. Quantitative Ziele

Als quantitatives Ziel des Travelmanagements wird primär die Kostensenkung genannt. Im wesentlichen gehören dazu:

- Senkung der Reisekosten,
- Bewältigung eines steigenden Reiseaufkommens ohne Erhöhung der Reiseausgaben,
- Verhinderung von Preiserhöhung, zum Beispiel bei den Leistungsträgern.

Die Senkung der Reisekosten kann als höchstes Ziel des TM angesehen werden. Hierbei muss man zunächst feststellen, welche Größen die Höhe der Geschäftsreisekosten beeinflussen und welche dieser Größen durch das TM verändert werden kann.

Das Volumen wird durch die Anzahl der Geschäftsreisen und die durchschnittlichen Kosten pro Reise bestimmt. Nicht beeinflußbar durch den TM ist die Anzahl der Geschäftsreisen, d.h. die Festlegung wann welcher Mitarbeiter reist. Diese Entscheidung trifft der Reisende in Absprache mit seinem Vorgesetzten und ist abhängig vom zu erreichenden Geschäftsziel. Allerdings ist im Sinne der Zielerreichung die Vermeidung von Geschäftsreisen der erste Ansatz, um Reisekosten zu sparen. Dies soll aber im späteren Verlauf meiner Arbeit näher erläutert werden.

Beeinflußbar im Hinblick auf ein mögliche Steuerung durch das TM sind also nur die durchschnittlichen Reisekosten. Die Reisekosten setzen sich aus direkten und indirekten Kosten zusammen. Zu den direkten Reisekosten zählen Transport, Unterbringung und Tagesspesen beziehungsweise Bewirtungskosten. Für 1998 ergab sich folgende Aufteilung innerhalb der deutschen Unternehmen:⁹

- Verkehrsmittel 56%
- Hotel 24%

- Spesen/Bewirtungskosten 20%

Die indirekten Reisekosten sind die durch das Reisegeschehen verursachten Prozesskosten. Also Kosten, die durch Planung und Verwaltung von Geschäftsreisen anfallen. Rechnet man die indirekten und direkten Kosten zusammen ergibt sich eine Aufteilung wie folgt:

Abbildung 4: Aufteilung der indirekten und direkten Reisekosten der deutschen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Melzer, Markus, Geschäftsreise online, München 2000, S. 20.

In den meisten Unternehmen hat die Senkung der direkten Reisekosten die größere Bedeutung. Differenziert betrachtet, hat bei Unternehmen mit einem Geschäftsreisevolumen von bis zu fünf Millionen Euro die Senkung der direkten Reisekosten Priorität. Dagegen steht bei TM von Unternehmen mit einem Geschäftsreisevolumen von über 5 Millionen Euro die Senkung der Prozesskosten im Vordergrund, da die indirekten Reisekosten mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmens überproportional ansteigen.

Ein weiteres quantitatives Ziel ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten bei der Durchführung der Geschäftsreiseprozesse. Dies gilt vor allem für Standardreisen, die ohne fachlichen und administrativen Aufwand abgewickelt werden können, wie zum Beispiel innerdeutsche Flüge.¹⁰

2.2.2. Qualitative Ziele

Im Vordergrund der qualitativen Merkmale stehen die Anforderungen der Reisenden und weniger die reine Kostenbetrachtung. Hierzu gehören die Gestaltung innovativer Prozesse ebenso wie das Angebot innovativer Serviceleistungen. Zumeist ist die Gewährleistung eines vorgegebenen Qualitätsstandards als Nebenbedingung des Ziels „Senkung der Reisekosten“ angegeben. Die Grundlage für die Sicherung des Qualitätsstandards ist deshalb eine entsprechende Definition in der Reiserichtlinie.

2.2.3. Die Vereinbarkeit der Ziele und das Problem der Durchsetzbarkeit

Die Problematik innerhalb des TM besteht in der Senkung der Reisekosten und der gleichzeitigen Sicherung eines vorgegebenen Qualitätsstandards. Natürlich kann man beispielsweise versuchen, bei Verbindungen zwischen Frankfurt und London auf Billig-Carrier wie Ryanair zurückzugreifen. Möchte man es aber tatsächlich den Geschäftsreisenden zumuten, eine Stunde Transferzeit zu den abgelegenen Flughäfen wie Frankfurt-Hahn oder London-Stansted in Kauf zu nehmen? Zudem ist die Flexibilität von Flugverbindungen, die oft eine wichtige Rolle bei Geschäftsreisen spielt, bei diesen Airlines kaum gegeben. Deshalb wird diese Art der Beförderung für mich immer noch die Ausnahme bleiben.

Trotzdem stellt die Gewährleistung des Qualitätsstandards eine Nebenbedingung bei dem Ziel „Senkung der Reisekosten“ dar. Andere Ziele, wie die Senkung der Prozesskosten und die erwünschte Senkung der Durchlaufzeiten bei der Abwicklung von Geschäftsreisen ergänzen sich.¹¹

2.3. Aufgaben des Travelmanagements

Die Aufgaben bei der Senkung von Reisekosten liegen für das TM in folgenden Bereichen:

- Konzentration auf Prozesse statt auf Funktionen,
- Sicherstellung der internen und externen Kommunikation,
- Einkaufsoptimierung,
- Planung, Kontrolle und Steuerung sämtlicher Reisekosten,
- Einführung und Begleitung neuer Informationstechnologien,
- Erkennen von Trends im Business Travel Management,
- Qualifizierung und Quantifizierung des Business Travel Management sowie
- Beschwerdemanagement.¹²

2.3.1. Ermittlung der direkten und indirekten Reisekosten

Wie bereits erwähnt, ist das wichtigste Ziel des TM die Realisierung von Kostenvorteilen. Deshalb lautet hier die Aufgabe, Kostensenkungspotenziale zu ermitteln und Wege zur Realisierung aufzuzeigen. Voraussetzung hierfür ist es, den Ist-Zustand der direkten und indirekten Reisekosten transparent zu machen.

Die wichtigsten Auswertungskriterien sind:

- Kostenstellen,
- Kostenarten (Flug, Hotel, Mietwagen, Bahn)
- Leistungsträger (z.B. nach verschiedenen Airlines) sowie
- Reiseziel.

Die Auswertung der Reisedaten erfolgt mittels eines sogenannten Management- Informations-Systems (MIS) in Form von Reports und Statistiken. Als Quellen dienen hierbei überwiegend die Systeme der Reisebüros und Kreditkartengesellschaften, aber auch Daten der Leistungsträger, wie z.B. Airlines und Mietwagen.¹³

Nach einer Untersuchung der Universität Lüneburg verwenden ungefähr ein Drittel aller deutschen Unternehmen das MIS von AirPlus, ca. die Hälfte der Unternehmen das MIS des Reisebüropartners und jedes sechste Unternehmen das MIS von American Express (Amex) oder Visa. Eine parallele Verwendung mehrerer Systeme ist dabei nicht ungewöhnlich.

Die Problematik bei MIS ist, dass manche Daten nicht erfasst werden können, da z.B. Hotelbuchungen direkt mit dem Leistungsträger abgewickelt werden. Eine verlässliche Quelle über die tatsächliche Höhe der Reiseaufwendungen sind deshalb meist die intern ermittelten Daten der Reisekostenabrechnung. Allerdings werden die Daten nur nach Kostenarten dargestellt. Eine Auswertung nach den unterschiedlichen Hotels ist hier in der Regel nicht machbar.

Demnach kann man folgende Merkmale der Reisedaten zusammenfassen:

- unterschiedliche Qualität (aufgrund unterschiedlicher MIS),
- fallen zu unterschiedlichen Zeiten an (vor und nach der Reise),
- entstehen an unterschiedlichen Stellen,
- entstehen innerhalb und außerhalb des Unternehmens (z.B. im Reisbüro und in der Buchhaltung).

Eine Auswertung bzw. ein Abgleich dieser unterschiedlichen Daten ist entweder nicht möglich oder verlangt eine lange Recherche. Die zentrale Aufgabe des Travelmanagement muss es daher sein, die Reisekosten transparent zu machen, wenn man eine Datenaufbereitung auf globaler Ebene erreichen möchte.

Die Daten aus den MIS werden überwiegend zur Kontrolle der Einhaltung der Reiserichtlinien verwendet. Nur ca. 40% der deutschen Unternehmen verwenden die Daten für Verhandlungen mit den Leistungsträgern wie Hotels oder Airlines, ca. 30% für Vertragsverhandlungen mit den Reisebüros.¹⁴

2.3.2. Ermittlung von Kostensenkungspotentialen

Nachdem man einen Überblick über die Reisekosten im Unternehmen hat, geht es um die Suche nach Kostensenkungspotenzialen und der Qualitätssicherung. Dies betrifft vor allem drei Bereiche:

- die Reiserichtlinie,
- die Beschaffung reiserelevanter Produkte und Dienstleistungen sowie
- den Geschäftsreiseprozess.

Diese drei Bereiche möchte ich im folgenden näher beschreiben.¹⁵

2.4. Travel-Policy / Reiserichtlinien

Dem Instrument Reiserichtlinien wird in Deutschland eine hohe Bedeutung beigemessen. Sie gilt als unverzichtbar für die die Steuerung sämtlicher Aktivitäten des Beschaffungsprozesses einer Geschäftsreise. Mittels einer optimalen Travel-Policy ist das Unternehmen in der Lage, Umsätze zielgenau zu steuern. Konkrete Maßnahmen sind hier:

- Steuerung des Reisevolumens auf ausgewählte Leistungsträger,
- Nutzung von Consolidator-Tickets („Graumarkt-Tickets“),
- Nutzung von Corporate Net Rates (firmenspezifische Sonderraten) sowie
- vorausschauende Planung zur verstärkten Anwendung von kreativem Ticketing¹⁶.

Oftmals existieren in den meisten Unternehmen Standard-Reiserichtlinien, von denen der Reisende selbst keine Kenntnis hat. Der innovative TM setzt deshalb prozessunterstützende Systeme ein, in denen die unternehmensspezifischen Reiserichtlinien hinterlegt sind und damit die Einhaltung sichergestellt wird.

Eine optimierte Travel-Policy hat sowohl Einfluss auf die direkten, als auch auf die indirekten Reisekosten. Grundvoraussetzung ist allerdings, dass streng nach dieser Richtlinie agiert wird. Die festgesteckten Regeln müssen im Unternehmen verbreitet werden, so dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und über alle Neuerungen zeitnah informiert werden. Aufgrund der weitreichenden Bedeutung der Reiserichtlinien im gesamten Unternehmen ist eine Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung vor der Verabschiedung dringend zu empfehlen.

Incentives an Mitarbeiter, z.B. in Form von Upgrades bei Mietwagen oder Airlines, sollten vermieden werden, da dies die Gefahr birgt, dass die Reiserichtlinien auf Dauer untergraben werden.

Reiserichtlinien können entweder als lockeres Regelwerk mit Empfehlungscharakter oder aber als absolut bindende Reiseordnung verfasst werden.

Jede Reiserichtlinie ist anders. Während das eine Unternehmen die Wahl der Buchungsklasse vom Status des einzelnen Mitarbeiters abhängig macht, ist bei anderen Unternehmen die Buchungsklasse für alle Mitarbeiter gleich. Hier muss man sich die Reise schriftlich genehmigen lassen, dort entscheidet der Mitarbeiter eigenverantwortlich etc. Die Gliederung einer Reiserichtlinie sollte aber immer nach folgendem Schema aufgebaut sein:

Grundsätze:

- Einweisung der Geschäftsführung zum Hintergrund der Reiserichtlinie,
- Ziel der Einführung einer Reiserichtlinie,
- Begriffsdefinitionen,
- Gültigkeit/Geltungsbereich sowie
- Konsequenzen bei Nichtbeachtung.

Verantwortlichkeit:

- Kompetenzen der einzelnen Hierarchieebenen,
- Kompetenzen des Travelmanagement sowie
- Ausnahmeregelungen.

Prozessbeschreibung:

- Genehmigungsverfahren (entfällt, einstufig, mehrstufig),
- Planungs- und Buchungswege (direkt durch Reisenden, Sekretariat, Reisestelle),
- Vorschusswesen (entfällt, Barvorschuss, Dauervorschuss),
- Reisekostenabrechnung (direkt durch Reisenden, Sekretariat, Dienstleister) sowie
- Genehmigung der Reisekostenabrechnung (entfällt, einstufig, mehrstufig).

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern (Kommunikation):

- Buchung über Reisebüro oder
- Direktbuchung bei Leistungsträgern (Mietwagengesellschaften, Hotelreservierungen, Fluggesellschaften).

Reiseordung:

- Abgrenzung Reisetypen (Inland-, Auslandsreisen, Seminar etc.),
- Festlegung Reisegruppen/Hierarchiestufen,
- Auswahl Klassen/Verkehrsmittel,
- Berücksichtigung von Rahmenabkommen mit Leistungsträgern,
- Hotelprogramm,
- Einsatz von Kreditkarten,
- Versicherungen,
- Reisezeiten,
- Spesensätze,
- Bewirtung,
- Geldwerter Vorteil,
- Bonusprogramme der Leistungsträger,
- Regelungen Dienstwagen/ Privat-Pkw,
- Impfbestimmungen sowie
- Visaregelungen.

Die Travel-Policy kann nur Erfolg haben, wenn sie nicht als statisches Regelwerk sondern als dynamisches Gebilde betrachtet wird, das ständig überarbeitet und weiterentwickelt werden muss. Gerade in einer Zeit, in der der Wettbewerbsdruck bei Airlines, Mietwagen und anderen Leistungsträgern immens hoch ist, muss der Markt ständig beobachtet und die Reiserichtlinien auf diese Veränderungen hin angepasst werden.

2.5. Beschaffung reiserelevanter Produkte und Dienstleistungen

Von großer Bedeutung für die Durchsetzbarkeit von Kostensenkungs-potenzialen sind zum einen ein interessanter Umsatz und zum anderen die Steuerbarkeit dieses Volumens. Die Reiseintensität ist durch das Travelmanagement nicht steuerbar, deshalb ist die Steuerungsmöglichkeit des Volumens ein wichtiges Instrument. Hierbei geht es um die optimale Aufteilung der Volumina auf bestimmte Anbieter, z.B. auf ausgewählte Airlines. Hier stellt sich zum Beispiel die Frage, welche Airlines auf welchen Strecken und zu welchen Preisen genutzt werden kann. Konkrete Maßnahmen sind nach einer Befragung verschiedener Unternehmen folgende Punkte:

- Konsolidierung des Aufkommens auf wenige sogenannte Preferred Carrier¹⁷,
- die Nutzung von Nettotarifen,
- die Bildung von Einkaufsgemeinschaften,
- die Nutzung von Consolidator Tickets¹⁸,
- die Nutzung von Etix,
- die Nutzung von Pay-as-you-Fly sowie
- die Anwendung des kreativen Ticketings.

Bei Preferred Carriern handelt es sich überwiegend um Fluggesellschaften, mit denen Rahmenvereinbarungen getroffen wurden und die von den Reisenden bevorzugt gebucht werden sollen.

Rahmenvereinbarungen enthalten meist Vergünstigungen, z.B. Nettotarife für Strecken mit hohem Aufkommen. Um Flugfrequenzen zu erhöhen, könnten auf Konzernebene oder unternehmensübergreifend Einkaufsgemeinschaften gebildet werden, um das zu erfolgreichen Verhandlungen benötigte Volumen zu schaffen.

2.6. Die Prozesskette des Business Travel Management

Hier möchte ich eine Beschreibung der Prozesse innerhalb des Unternehmens durchführen, die zur Abwicklung einer Dienstreise nötig sind. Die folgende Abbildung soll einen ersten Überblick über den Ablauf der Reisetätigkeit von der Vorbereitung bis zur Belegarchivierung geben.

Abbildung 5: Die Prozesskette des Business Travel Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Reise Reise Reise Reise Prüfung Reise Reisekos Beleg

vorbe orga durch kostenab Reisekosten kostenab tenaus archi

reitung nisation führung rechnung abrechnung gleichung wertung vierung

Quelle: Engelmann, Gerd: a.a.O., S.23.

2.6.1. Die Reisevorbereitung

Zu Beginn werden Reiseinformationen wie Termine, Verfügbarkeiten und Preise zusammengestellt. Als Informationsquellen dienen hierfür die Reisevermittler, Leistungsträger und das Internet. Danach wird vom Reisenden ein Reiseantrag ausgefüllt. Neben der standardisierten Papierform erfolgt die Antragsstellung teilweise auch mündlich oder elektronisch per e-mail. Unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Reiserichtlinien wird der Reiseantrag einem sogenannten „Approvalprozess“¹⁹ unterzogen. Dieser kann unter verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen.

- Prüfung durch den Vorgesetzten:
Hier wird für jede Reise die Genehmigung des Vorgesetzten benötigt. Dies sollte in elektronischer Form geschehen.
- Reisebudget:
Ein Approval hat nur zu erfolgen, wenn das jeweilige Reisebudget überschritten ist. Der Ablauf ist dann derselbe, wie bei der Prüfung durch den Vorgesetzten.
- Selbstprüfung:
Hier überprüft jeder Reisende selbst die Notwendigkeit seiner Reise. Damit können Prozesskosten eingespart werden. Die Erfahrung zeigt, dass dadurch kein signifikanter Anstieg der Reisekosten zu verzeichnen ist.
- Begrenzte Selbstüberprüfung:

Bis zu einem bestimmten Limit ist es dem Reisenden erlaubt, die Notwendigkeit seiner Reise selbst zu überprüfen.²⁰

2.6.2. Die Reiseorganisation

Zwischen Reiseantrag und Genehmigung fallen Liegezeiten an, die oftmals dazu führen, dass Anträge noch gar nicht bearbeitet worden sind, wenn der Reisende bereits von seiner Geschäftsreise zurückgekehrt ist. In der Regel ist es so, dass sich der Reisende nach erfolgter Genehmigung um mögliche Reisealternativen kümmert. Dies geschieht entweder über das Vertragsreisebüro oder über eine interne Reisestelle und kann schriftlich, telefonisch oder über e-mail erfolgen. Das häufigste Medium ist allerdings nach wie vor das Telefon.

Es ist aber nicht so, dass auf die Information immer sofort die Buchung folgt. Oftmals müssen Reisealternativen mit anderen Mitreisenden abgestimmt werden. Ist der gewünschte Flug dann ausgebucht, beginnt der Prozess von neuem. Dabei entsteht ein hoher Koordinationsaufwand.

Bei der Buchung wird dann nochmals überprüft, ob die Daten mit der Travel-Policy konform sind. Bei Abweichungen muss eine Begründung erfolgen und gegebenenfalls neu genehmigt werden. Ist das Reisebüro seitens des Unternehmens beauftragt worden, die Reiserichtlinien umzusetzen, ist vertraglich zu klären, unter welchen Bedingungen eine Abweichung von der Reiserichtlinie zulässig ist. Allerdings entsteht hier erneut ein Abstimmungsbedarf zwischen dem Mitarbeiter, dem Travelmanager und dem Vorgesetzten. Zusätzlich zur Auskunft über Reisealternativen und der Buchung erfolgt auch das Ticketing und der Versand der Unterlagen meist über das Vertragsreisebüro. Das Ticket kann aber natürlich auch am Flughafen hinterlegt oder elektronisch (ETIX) abgerufen werden.

Die Abrechnung des Tickets erfolgt meist über die Company Card bzw. Reisestellenkarte. Meistens werden Sammelrechnungen geschickt, in denen jedes Ticket einzeln aufgeführt ist. Wurden für eine Reise mehrere Tickets ausgestellt, müssen diese nachträglich der Reise zugeordnet werden. Dies erschwert ein Controlling durch das TM.

Bei den meisten Unternehmen erfolgt oft noch die Auszahlung von Vorschüssen. Da dies aber bei der Citrix GmbH nicht der Fall ist, möchte ich hier nicht näher darauf eingehen. Gemäß aktueller Literatur, gehören Reisekostenvorschüsse bald der Vergangenheit an, da deren Verwaltungsaufwand zu hoch ist und dies in Zeiten von personenbezogenen Kreditkarten mit verlängertem Zahlungsziel nicht zu rechtfertigen ist.²¹

2.6.3. Reisedurchführung

Alle geschäftlichen Ausgaben werden während einer Dienstreise mittels einer Corporate Card bezahlt. Der Reisende sammelt alle Belege und Quittungen. Mögliche Umbuchungen oder Stornierungen laufen dabei über ein Reisebüro oder direkt über den Leistungsträger (Airline). Die Teilnahme an Bonus-Programmen der Leistungsträger ist dabei sinnvoll. Diese Boni können entweder privat oder bei Geschäftsreisen für ein mögliches Upgrade genutzt werden.²²

2.6.4. Reisekostenabrechnung

Die gesammelten Belege und Quittungen werden im Anschluss an die Reise an eine bearbeitende Stelle weitergegeben. Dies kann der Reisende selbst, das Sekretariat, die Reisestelle oder ein externer Dienstleister sein. Dabei werden die Abwesenheitszeiten mit den Angaben aus dem elektronischen Reiseantrag verglichen. Es erfolgt im Anschluss die Erfassung der Belege und die Ermittlung der Spesensätze. Genauso wie die Berechnung des Auszahlungsbetrages sollte dies systemgestützt erfolgen. Diese Daten werden dann zur Prüfung weitergeleitet.²³

2.6.5. Prüfung der Reisekostenabrechnung

In der Buchhaltung werden die gesammelten Belege mit der Reisekostenabrechnung des Reisenden verglichen und falls notwendig, nochmals ein Abgleich mit der Reiserichtlinie des Unternehmens vorgenommen. Fehler und Reklamationen werden in Absprache mit dem Reisenden bearbeitet. Hierbei kann auch eine Analyse der Reklamationsquote erfolgen, um spätere Fehler zu vermeiden und damit den Zeitaufwand zu reduzieren. Danach wird die Spesenabrechnung des Reisenden auf die jeweilige Kostenstelle verbucht.²⁴

2.6.6. Reisekostenbegleichung

Nach der Verbuchung wird die Auszahlung an den Reisenden vorgenommen. Dabei kann ein Zahlungsrythmus festgelegt werden. Gegebenenfalls wird ein Verrechnung von Vorschüssen vorgenommen.²⁵

2.6.7. Reisekostenauswertung

Hier werden die MIS-Daten (Management-Informations-Systeme) über Reisebüros, Kreditkartengesellschaften bzw. Leistungsträger aufbereitet. Bei einer periodischen Auswertung sollen unter anderem Abweichungen von der

Reiserichtlinie aufgezeigt werden. Durch eine Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen können Kostentreiber ermittelt werden, die dann als Verhandlungsgrundlage mit den Leistungsträgern dienen sollen. Anhand dieser Daten kann auch eine Erstellung oder Überarbeitung der Reiserichtlinie vorgenommen werden.²⁶

2.6.8. Belegarchivierung

Zur Archivierung können die Belege eingescannt oder mikroverfilmt werden. Eine korrekte Registrierung ist unabdingbar, um im Bedarfsfall ein Wiederauffinden zu ermöglichen. Die Aufbewahrung muss den steuerlichen Richtlinien entsprechen.²⁷

2.7. Prozesskosten

Die Prozesskostenrechnung ist im Travelmanagement im Vergleich zu anderen Bereichen relativ wenig verbreitet. Und beim Vergleich der Ergebnisse von Unternehmen, die mit Prozesskosten arbeiten, ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Vorgehensweisen und Bemessungsgrundlagen erhebliche Unterschiede. Meistens werden in der Praxis bei der Feststellung der Reiseabwicklungskosten die Aufwendungen für das Reisebüro ignoriert. Dies ist allerdings nicht richtig, da das Reisebüro direkt an der Abwicklung des Geschäftreiseprozesses beteiligt ist. Nach einer Lufthansa-Prozesskostenanalyse fallen für Auskunft, Buchung inklusive Ticketing, Umbuchung, Stornierung und Erstattung durchschnittliche Kosten in Höhe von 27 Euro pro Ticket an, wobei für Buchung und Ticketing etwa 18 Euro berechnet werden. Das Rationalisierungspotenzial innerhalb des Reisebüros liegt nach dieser Studie bei 39 Prozent. Hier wird deutlich, dass das Reisebüro erheblich zu einer effizienteren Abwicklung beitragen kann und zu einer Neuorganisation der Prozesse mit einbezogen werden muss. Zusätzlich müssen die zeitlichen Aufwendungen der Prozessbeteiligten in den einzelnen Teilprozessen monetär bewertet werden. Nachfolgende Tabelle liefert eine Übersicht der entstandenen Kosten pro Reise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einsparpotentiale innerhalb der verschiedenen Prozesse

Quelle: Engelmann, Gerd, Geschäftsreisen managen, Gernsbach 2000, S. 16.²⁸

2.8. Kreditkarten

Business Travelmanagement ist ohne den Einsatz von Kreditkarten kaum vorstellbar. Deshalb wird hier zum späteren Verständnis auf die Funktionen und

Arten der verschiedenen Kreditkarten eingegangen. Neben den kartenspezifischen Leistungen wie Versicherung und Bargeld-Service liegt der Schwerpunkt auf dem integrierten MIS, welche es dem Unternehmen ermöglichen fundierte und aufbereitete Daten aus den Geschäftsreisen zu gewinnen und diese als Grundlage für eine spätere Steuerung der Reisekosten zu benutzen. Mittlerweile gibt es Kartenunternehmen, die einen Full-Service im Bereich der Geschäftsreise anbieten. Dies beginnt bei der Buchung der Reise und endet im Kreditkartenclearing. Die Hauptvorteile von Kreditkarten auf einen Blick sind:

- Kreditkarten reduzieren die Reisekostenvorschüsse erheblich. Damit erhöht sich der Cashflow des Unternehmens.
- Die internen Prozesse werden stark reduziert.
- Der Ablauf bei Flug-, Hotel- und Mietwagenreservierungen wird stark vereinfacht.

- Neue Verfahren (z.B. Pay-as-you-fly) werden nur durch Kreditkartensysteme sinnvoll.
- Für Einkaufsverhandlungen stehen reale Zahlen zu Verfügung (MIS- Auswertung).²⁹

2.8.1. Reisestellenkarte (Company Card)

Über die Company Card werden sämtliche Ausgaben abgerechnet, die vor der Reise anfallen, wie z.B. Flugtickets und Bahnkarten. Die Abrechnung erfolgt über ein Firmenkonto. Diese Reisestellenkarte ist in der Regel bei einem betreuenden Reisebüro hinterlegt. Um eine verursachergerechte Kostenverteilung im Unternehmen zu gewährleisten, werden die Ausgaben nach einer vom Kunden gewünschten Systematik aufbereitet. Wichtige Informationen, wie Kostenstelle, Personalnummer bzw. Projektnummer werden der jeweiligen Reise zugeteilt und liefern einen Überblick über die Reisekosten im Unternehmen. Die gewonnen Daten liefern eine Basis für Verhandlungen mit Leistungsträgern, da die geflogenen Flugstrecken, Beförderungsklassen und Airlines in einem MIS integriert sind.

Für die Auswahl einer Reisestellenkarte müssen folgende Kriterien Berücksichtigung finden:
- Internationalität
Der Einsatz der Karte bei ausländischen Tochterunternehmen.
- Versicherungsleistungen
Versicherung der Mitarbeiter während einer Dienstreise.
- Integration MIS
Auswertungsmöglichkeit der Rechnungsdaten für statistische Zwecke.
- Akzeptanz bei Firmenförderprogrammen
Zulassung der Karte zur Teilnahme an Bonusprogrammen von Leistungsträgern (z.B. Partner Plus der Lufthansa).
- Zusatzdaten
Eingabe zusätzlicher unternehmensinterner Informationen pro

abgerechnete Position (z.B. Kostenstelle, Personalnummer, Projektnummern, etc.).
- Rechnungszyklus
Zustellung der Sammelrechnungen (täglich, wöchentlich, monatlich)
- Rechnungsübermittlung (elektronisch)
Zustellung der Rechnungen (Post, per Mail, Internet)
- Rechnungsaufbau
Eine automatische Einspeisung in SAP (oder andere Reisekostenabrechnungssystem) sollte möglich sein.
- Jahresgebühr.³⁰

2.8.2. Corporate Card

Während einer Geschäftsreise muss der Reisende die Möglichkeit haben, Reisekosten über eine sogenannte Corporate Card abzuwickeln. Wenn möglich, sollte es sich um ein Karten-Duo handeln. Dabei dient eine Karte für geschäftliche Ausgaben (Hotel, Taxi, Bewirtungskosten) und die andere für Privatausgaben. Die Abrechnung dieser personenbezogenen Kreditkarte erfolgt meistens über das Privatkonto des Karteninhabers. Bei einer Abrechnung über das Firmenkonto ergibt sich hieraus ein zusätzlicher organisatorischer Aufwand für die Buchhaltung, da nichtgenehmigte Ausgaben, die mit der Corporate Card bezahlt wurden, vom Mitarbeiter zurück gefordert werden müssen.

Mit dem gewählten Kreditkartengeber schließt das Unternehmen eine Rahmenvereinbarung ab und stattet alle reisenden Mitarbeiter mit einer persönlichen Kreditkarte aus. Die Kosten für den Einsatz der Karten ist meist abhängig von der Anzahl der Karten und dem Umsatz, der mit den Karten getätigt wird. Dies ist allerdings Verhandlungssache. Für diese personenbezogenen Kreditkarten können ebenfalls wie bei der Reisestellenkarte unternehmensinterne Zusatzdaten hinterlegt werden, um eine spätere Analyse der Ausgaben zu gewährleisten. Ca. 80 - 90 % der Ausgaben während einer Geschäftsreise können über eine Kreditkarte abgewickelt werden.

Ein Hauptgrund für den Einsatz einer Corporate Card ist das Wegfallen von Reisekostenvorschüssen. Durch ein verlängertes Zahlungsziel entstehen dem Reisenden, eine pünktliche Abrechnung seinerseits vorausgesetzt, keine Kosten. Zusätzlich nimmt der Trend zu Corporate Cards durch das steigende Angebot von elektronischen Tickets (ETIX) zu.

Für die Wahl der Corporate Card sollten folgende Kriterien zugrunde gelegt werden:

- Akzeptanzstellen:
Anzahl der Vertragsunternehmen im In- und Ausland.
- Versicherungsleistungen:
Unfallversicherungen, Höhe der Versicherungssumme.
- Serviceleistungen:
Hotelprogramm, Telefonchip, etc.
- Zusatzdaten:
Hinterlegung der Personalnummer oder Kostenstelle auf der personenbezogenen Corporate Card.
- MIS:
Auswertungsmöglichkeiten der Ausgaben (Hotel, Mietwagen, Bewirtung etc.).
- Rechnungsaufbau:
Eine automatische Einspeisung in SAP (oder andere Reisekostenabrechnungssystem) sollte möglich sein (Kreditkartenclearing).
- Rechnungszyklus:
Zustellung der Rechnung (wöchentlich, monatlich).
- Zahlungsziel
Möglichkeit eines erweiterten Zahlungsziels.
- Jahresgebühr
- Guthabenverzinsung
- Bargeldservice
Konditionen für Bargeldabhebung.

- Auslandseinsatzentgelt
Kosten für den Einsatz der Karte im Ausland.
- Verlusthaftung
Maximale Haftungshöhe bei Verlust der Karte.

Beide Systeme (Reisestellenkarte und Corporate Card) bieten dem Unternehmen erhebliche Vorteile:

- Effiziente Abrechnung sämtlicher Reisekosten aus einer Hand,
- Kostentransparenz,
- Kostenkontrolle,
- Steuerungsinstrument für das TM,
- Reduzierung der administrativen Prozesse,
- Entlastung von Buchhaltung und Controlling,
- Verbesserung des Cash-Flow,
- Versicherungsschutz der Reisenden sowie
- Trennung von Geschäfts- und Privatausgaben (Bei Karten-Duo).

2.9. Zusammenarbeit mit Reisebüros

Ziel meiner Diplomarbeit soll es unter anderem sein, Möglichkeiten zu finden, welche die Prozesse der Geschäftsreise weitgehend automatisieren. Dies soll auch mit Hilfe neuer Technologien und Angebote von Reservierungssystemen in Zusammenarbeit mit dem Travelmanagement-Modul von SAP realisiert werden. Allerdings wird man wohl, zumindest kurzfristig, die Serviceleistungen von Reisebüros nicht gänzlich vernachlässigen können. Darauf möchte ich aber im späteren Verlauf meiner Arbeit detaillierter eingehen.³¹

2.9.1. Formen der Zusammenarbeit

Das Ziel der Zusammenarbeit mit einem Reisebüro ist die Optimierung von Prozessen und die Reduzierung der direkten Reisekosten. Dabei besteht vor allem bei größeren Unternehmen die Möglichkeit eines Implants. D.h. ausgelagerte Servicestellen von Reisebüros bieten die Abwicklung der Geschäftsreisen direkt innerhalb im Unternehmen an. Der Vorteil dieser Form ist die Nähe zu den Reisenden für eine kurzfristige Ticketzustellung und bei notwendigen Änderungen von Reisedokumenten. Die Angestellten eines Implants können sich besser auf die Anforderungen ihrer Kunden konzentrieren und die Einhaltung von Reiserichtlinien lässt sich wesentlich einfacher umsetzen.

In der Regel, unter anderem bei mittelständischen Unternehmen, werden Geschäftsreisen über ein Reisebüro mit spezialisiertem Geschäftsreiseservice oder über Call Center großer Reisebüroketten abgewickelt. Immer mehr Reisebüros bieten mittlerweile auch die Buchung über ein Internetportal an. Allerdings sind die Eingabemasken oft unübersichtlich, wodurch eine Buchung oft mehr Zeit in Anspruch nimmt als die telefonische Buchung.

Für beide Formen gelten jedoch die Kriterien hinsichtlich der Servicepalette. Der Umfang der Leistungen und die damit verbundene Vergütung hängt von den Anforderungen des Unternehmens ab.³²

2.9.2. Serviceleistungen und Ausschreibung

Wichtige Grunddaten eines Reisebüro sind:

- Unternehmensform (Kette, Franchise-System etc.),
- Service-Netz (Anzahl Büros),
- Internationale Anbindung,
- Anzahl Mitarbeiter sowie
- Öffnungszeiten.

Folgende Serviceleistungen muss ein Reisebüro anbieten:
- Flugdatenbank/ Netto-Tarife,
- Hotelprogramm,
- Kreatives Ticketing,
- Best Buy-Garantie,
- 24h-Service,
- Management Informationssystem,
- Online Booking Tool,
- Key Account Management,
- Visa-Service,
- Rückerstattungsservice für gezahlte MwSt. im Ausland sowie
- Beschwerdemanagement.

Bei einer Ausschreibung sollte man zusätzlich noch auf folgende Punkte achten:³³:

1.) Genaue Überlegung, welche Leistungen wirklich benötigt werden. Je präziser die Anforderungen sind, desto leichter fällt im Anschluß die Auswertung der Angebote.

2.) Der gesamte Reiseprozess muss in den Ausschreibungsunterlagen genau beschrieben werden. Dies hilft dem Reisebüro bei der Beurteilung der Aufgabe und läßt Verbesserungspotentiale leichter erkennen.

3.) Man sollte dem Reisebüro ca. vier Wochen Zeit zur Erstellung eines Angebotes lassen. So werden bei der Kalkulation des Angebotes Fehler vermieden und Nachverhandlungen verkürzt.

4.) Nicht alle angeschriebenen Reisebüros sollten eingeladen werden. Eine Vorauswahl ist zu empfehlen. Dies ist auch in den Ausschreibungs-unterlagen bekannt zu geben.

[...]

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¹ Holzklasse ist ein gängiger Ausdruck für die Economy Class.

² “No-Frill”-Carrier=Airlines ohne Service.

³ Hub=Bezeichnung für internationale Drehscheiben im Luftverkehr.

⁴ Lufthansa AG: “Concept for positioning AirPlus in the BTM market of 2005”, Frankfurt 1998, S. 3.

⁵ Vgl. Engelmann, Gerd: a.a.O., S. 11.

⁶ Melzer, Markus: „Geschäftsreise online“, 2000, S. 17.

⁷ Engelmann, Gerd: „Geschäftsreisen managen“, 2000, S. 11.

⁸ Vgl. Melzer, Markus, a.a.O., S. 16ff.

⁹ Ebenda, S. 19.

¹⁰ Vgl. Melzer, Markus: a.a.O., S. 21ff.

¹¹ Vgl. Engelmann, Gerd: a.a.O., S. 13.

¹² Vgl. Melzer, Markus: a.a.O., S. 25ff.

¹³ Vgl. Melzer, Markus: a.a.O., S. 26.

¹⁴ Vgl. Melzer, Markus, a.a.O., S. 29.

¹⁵ Vgl. Engelmann, Gerd , a.a.O., S. 36ff.

¹⁶ Kreatives Ticketing bedeutet z.B. den Einkauf von 2 Tickets für die gleiche Strecke, um so durch Überkreuzung Wochenendtarife auszunutzen.

¹⁷ Preferred Carrier sind Fluggesellschaften, mit denen Rahmenvereinbarungen getroffen wurden.

¹⁸ Bei einem Consolidator handelt es sich um Ticketgroßhändler, die durch ihre Einkaufsmacht entsprechend preisgünstige Tickets anbieten können.

¹⁹ Approval=Überprüfung des Reiseantrags.

²⁰ Vgl. Melzer, Markus: a.a.O., S. 40ff.

²¹ Vgl. Engelmann, Gerd, a.a.O., S. 26.

²² Vgl. Engelmann, Gerd, a.a.O., S. 27.

²³ Vgl. ebenda, S. 28.

²⁴ Vgl. ebenda, S. 29.

²⁵ Vgl. ebenda, S. 30.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 30.

²⁷ Vgl. Melzer, Markus, a.a.O., S. 51ff.

²⁸ Vgl. Engelmann, Gerd, a.a.O., S. 31f.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 32.

³⁰ Vgl. Engelmann, Gerd, a.a.O., S. 33f.

³¹ Vgl. Engelmann, Gerd: a.a.O., S. 39f.

³² Vgl. Engelmann, Gerd: a.a.O., S. 40f.

³³ 33 Vgl. Junghänel, Svenja: Ausschreibung: Wie funktioniert das?, in FVW International spezial, 7.12.2001, Heft 30, S. 34.