Führungserfolg durch Leadership und soziale Kompetenz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Management - Führung - Leadership
2.1. Management
2.1.1. Zum Wesen und Handeln von Managern
2.1.2. Rollen eines Managers
2.1.3. Hierarchien des Managements
2.2. Führung
2.3. Leadership
2.4. Unterschied zwischen Management und Leadership

3. Strategische Erfolgsfaktoren für Führungskräfte und Unternehmen
3.1. Führungserfolg als Erfolgsfaktor
3.2. Bestimmungsgrößen des Führungserfolges
3.3. Anforderungen an Führungskräfte

4. Kompetenzen
4.1. Kompetenzbegriff
4.2. Aspekte der Kompetenz
4.3. Soziale und Personale Kompetenz

5. Empirischer Teil: Befragung von Führungskräften in der Praxis
5.1. Ziel und Fragestellung der Untersuchung
5.2. Auswahl der Datenerhebungsmethode
5.3. Konzeption des halbstrukturierten Interviews
5.4. Auswahl der Interviewpartner
5.5. Ergebnisdarstellung der Interviews
5.6. Interpretation und Diskussion der Ergebnisse

6. Gestaltungsempfehlungen
6.1. Persönlichkeitsseminare
6.2. Führungskräfteaustausch
6.3. Coaching und Mentoring
6.4. Weitere Maßnahmen und Methoden
6.5. Kritische Betrachtung

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
A: Interviewleitfaden (Muster)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managementbegriff

Abbildung 2: POSDCORB

Abbildung 3: Managerrollen

Abbildung 4: Leadership Fragen

Abbildung 5: Sammelprofil der Anforderungen an Führungskräfte

Abbildung 6: Modell zur individuellen Handlungskompetenz

Abbildung 7: Emotionale Intelligenz

1. Einleitung

Ausgeprägte Veränderungen der Rahmenbedingungen von Unternehmen haben den Wunsch nach Führungskräften verstärkt, die außergewöhnliche Qualitäten und Kompetenzen besitzen. Häufig wird dabei der Führungstypus des „Leaders“ gefordert. Doch was macht Leadership tatsächlich aus und wie trägt es zum Führungserfolg bei? Wie ist es dazu gekommen, dass heute alles von Leadership spricht? Schließlich bedeutet Leadership übersetzt einfach Führung.

Als "Erfinder" des Begriffs gilt Harvard-Professor John P. Kotter, der in seinen Büchern ausführlich den Unterschied zwischen Managern und Führern (Leadern) erläuterte:Manager seien eher Verwalter, Leader dagegen Visionäre. Management stehe eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, Planen und Kontrollieren. Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll dargestellt werden, was Leadership ist, welche Unterschiede zu Management bestehen und welches Verständnis hierzu im beruflichen Alltag vorherrscht. Des Weiteren soll hinterfragt werden, wie Leadership und soziale Kompetenz, als Bestimmungsfaktoren, zum Erfolg von Führungskräften beitragen können.

Um sich diesen Fragen zu nähern, werden zunächst in Kapitel 2 die Begriffe Management, Führung und Leadership erläutert.

Im 3. Kapitel werden strategische Erfolgsfaktoren für Führungskräfte und Unternehmen im Allgemeinen beleuchtet. Dabei wird der Führungserfolg, als strategischer Erfolgsfaktor und seine Bestimmungsgrößen näher erläutert. In diesem Zusammenhang soll versucht werden, ein Anforderungsprofil für Führungskräfte zu erarbeiten.

Nachdem Leadership und soziale Kompetenz als beeinflussende Faktoren für den Führungserfolg identifiziert werden können, sollen im 4. Kapitel die sozialen Kompetenzen näher betrachtet werden.

In Anschluss an die theoretischen Ausarbeitungen werden 12 Führungskräfte aus der Praxis zu diesen Themen interviewt. Dabei sollen das Verständnis zu den Begrifflichkeiten, die persönlichen Erfahrungen und die Bedeutung einzelner Faktoren sozialer Kompetenz und Leadership-Qualitäten von den Führungskräften des mittleren und unteren Managements, mittels halbstrukturiertem Interview, hinterfragt werden.

Die theoretischen Grundlagen zur Vorgehensweise dieser Untersuchung werden in Kapitel 5 und die Ergebnisse der Befragungen in Kapitel 6 dargestellt.

Im abschließenden Kapitel 7 werden die von den Führungskräften vorge-schlagenen Gestaltungsempfehlungen zur Förderung und Entwicklung sozialer Kompetenz und Leadership-Qualitäten aufgegriffen und vom Autor um eigene Vorschläge ergänzt.

2. Management - Führung - Leadership

Die Unternehmen und Organisationen der heutigen Zeit sind durch eine Reihe bedeutender Tendenzen und Veränderungen gekennzeichnet. So wurden sie unter anderem geprägt von der Internationalisierung und interkulturellen Zusammen-arbeit, der steigenden Akademisierung unter den heute hochqualifizierten Mitarbeitern, dem Wandel der Wertorientierungen, der Zunahme der Komplexitäts-grade sowie der neuen Sinnzusammenhänge und Lebensziele. Um diesen Veränderungen begegnen zu können, sind Management, Führung bzw. Leadership gefragt.

Die Begriffe „Management“ und „Führung“ werden in der Literatur zum einen unterschiedlich gegeneinander abgegrenzt und zum anderen, aufgrund der ganzheitlichen Betrachtung von Sachverhalten, häufig synonym verwendet. Weitere Begriffe, wie Leitung, Autorität, Macht und Steuerung werden hierbei oft mit Führung in Verbindung gebracht oder gar gleichbedeutend verstanden. (Hentze u.a.1997, S.18f) Die Abgrenzung dieser Begriffe ist fließend, doch ergeben sich definitorische Unterschiede aufgrund verschiedener theoretischer Annahmen. Da der Begriff „Management“ bspw. auf keinen spezifischen Organisationstyp festgelegt ist, neigen viele Autoren dazu, ihn generell mit „Führung“ zu übersetzen. Der „Führungsbegriff“ allein hat jedoch keine Tradition in der Betriebswirtschaftslehre, dagegen aber sehr wohl in der Psychologie und Sozialpsychologie, hier aber keineswegs in der Bedeutung von „Management“. (Staehle 1999, S.72)

Im Folgenden wird versucht, eine differenzierte Betrachtung auf die Begriffe Management, Führung bzw. Leadership vorzunehmen.

2.1. Management

Die historische Entwicklung der Funktion „Management“ lässt sich bis in die Antike zurückverfolgen. Auch wenn die ökonomische Orientierung noch fehlte, lassen sich die Bemühungen zur Erreichung von religiösen, politischen und militärischen Zielen, als Management bezeichnen. Mit der beginnenden Industrialisierung änderten sich die sozialen, technologischen und ökonomischen Bedingungen und es wurde die Entwicklung eines Managements notwendig, welches sich auf ökonomische Organisationen bezog. (Staehle 1999, S.3) Vom individuellen Handwerk über Manufakturen hin zu Fabriken hat die Spezialisierung der Arbeiter zugenommen. Damit einhergehend differenzierte sich die Rollenverteilung zwischen Arbeiter und Management, i.S. der kaufmännischen und technischen Direktoren, weiter aus. Aufgrund der Ausweitung der Managementtätigkeiten, die beschrieben sind mit planmäßiger Arbeitsvorbereitung, -einteilung und
-überwachung, vom Produktionsbereich auch auf andere Bereiche, wie Einkauf, Personalverwaltung, Finanzierung und Absatz, erhöhte sich der Bedarf an Management zusätzlich. (Staehle 1999, S.10)

Über den Ursprung des Begriffs „to manage“ bzw. „Management“ existieren verschiedene Deutungsansätze. Der wohl plausibelste stammt von Boetticher (1963), der „to manage“ von „mansionem agere“ ableitet, was bedeutet, der Manager ist derjenige, der das Haus für einen Eigentümer bestellt. (Staehle 1999, S.71) Inzwischen ist „Management“ ein bestehender Begriff, der aus dem angloamerikanischen Sprachraum übersetzt ins Deutsche übernommen wurde, und soviel bedeutet, wie steuern und organisieren. Eine Einheitlichkeit besteht in der deutschen Begriffs-Terminologie jedoch nicht. Grundsätzlich wird der Begriff Managementlehre jedoch als Lehre von der Unternehmensführung als Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre gesehen. (Staehle 1999, S.72)

Die theoretischen Ausarbeitungen im Rahmen der Managementlehre sind durch zwei Perspektiven gekennzeichnet. Management wird einerseits als Institution bezeichnet und meint damit die Personen, die Management-Aufgaben wahrnehmen und andererseits als Funktion gesehen, in deren Rahmen Aufgaben zur Steuerung und Lenkung des Unternehmens erfüllt werden müssen. Dementsprechend werden zum einen die mehr theoretisch orientierte analytisch-funktionale Perspektive und zum anderen die eher praktisch ausgerichtete empirisch-handlungsorientierte Perspektive unterschieden. (Steinmann u.a. 2005, S.6; Weber 1999, S.8)

Management im institutionalen Sinne bezeichnet daher alle Positionen in der Unternehmenshierarchie, die mit Entscheidungs- und Anweisungsbefugnissen betraut sind und Führungsaufgaben erfüllen. Management im funktionalen Sinne dagegen beinhaltet vielfältige Aufgaben, die zur Steuerung und Gestaltung der arbeitsteiligen Organisation und Leistungserbringung erfüllt werden müssen. (Hentze u.a. 1997, S.19f)

Die sich ergebenden zentralen Managementaufgaben sind somit, die nach außen gerichtete Aufgabe der Ziel- und Strategiebestimmung und die Umsetzung der Strategie sowie die interne Managementaufgabe, Personal bereitzustellen, deren zielgerichteten Einsatz zu lenken und vor allem deren Verhalten zu koordinieren. (Weber 1999, S.109)

Zusammenfassend sollen unter Management alle diejenigen Tätigkeiten und Aktivitäten von Führungskräften und Managern verstanden werden, welche der effizienten Erreichung von Unternehmenszielen dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Managementbegriff (in Anlehnung: Weber 1999, S.9)

In der Literatur überwiegt die Betrachtung der funktionalen Sichtweise des Managements. Einer der ersten, die eine Aufteilung von Managementfunktionen vornahm war Fayol, der die Funktionen: Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle unterschied. (Weber 1999, S.9) Als besonders einflussreich hat sich die Einteilung der Managementfunktionen von Gulick erwiesen. Hierbei unterscheidet er sieben Funktionen, die im POSDCORB-Konzept zusammengefasst sind: (Steinmann u.a. 2005, S.9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: POSDCORB (in Anlehnung: Weber 1999, S.9)

Im weiteren Verlauf der wissenschaftlichen Betrachtung entwickelten sich jedoch die folgenden fünf Standard-Management-Funktionen heraus. (Steinmann u.a. 2005, S.10ff)

Planung à Organisation à Personaleinsatz à Führung à Kontrolle

In dieser Konzeption stehen nach Steinmann u.a. (2005) die Management-funktionen nicht einzeln nebeneinander, sondern sind vielmehr als logisch geordnete Abfolge zu sehen, so dass ein Prozess entsteht. (Steinmann u.a. 2005, S.10)

Planung beinhaltet im Rahmen des Managementprozesses die allgemeine Feststellung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, damit die Unternehmensziele erreicht werden. Dafür ist es notwendig, die Ziele, Richtlinien und Verfahrensweisen zur Programmdurchführung für die gesamte Organisation und ihre Teilbereiche festzulegen. Da sich die Aufgaben der anderen Funktionen aus denen der Planung ergeben, kommt dem Planungsprozess die Rolle der Primärfunktion zu. Planung ist gedankliche Arbeit und braucht die Umsetzung u.a. in Form von Organisation. (Steinmann u.a. 2005, S.10f)

Die Aufgabe der Organisation ist es deshalb die Errichtung eines Handlungs-gefüges, durch z.B. Schaffung von Abteilungen und Stellen, Festlegung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, so dass alle erforderlichen Aufgaben im Hinblick auf das Gesamtziel spezifiziert und koordiniert werden. Damit dies erfolgen kann, ist Personaleinsatz notwendig. (Steinmann u.a. 2005, S.10f)

Die Aufgaben des Personaleinsatzes sind neben der Anwerbung von Personal auch dessen Schulung sowie die Schaffung angemessener Arbeitsbedingungen. Mit Ablauf dieser Phase sind die strukturellen Voraussetzungen für den Aufgabenvollzug geschaffen. (Steinmann u.a. 2005, S.11f)

Im nächsten Schritt ist die Führung dafür verantwortlich, permanente und konkrete Entscheidungen über den Verlauf des gesamten Arbeitsprozesses zu treffen und einzelne Arbeitshandlungen der Mitarbeiter zu steuern. Wichtige Faktoren zur Erfüllung dieser Aufgaben sind Motivation, Kommunikation und Führungsstil. Die Kontrollfunktion stellt in diesem Prozess den Abschluss dar, indem sie die erzielten Ergebnisse erfasst und mit den Solldaten vergleicht. Treten Differenzen auf, muss die Führungskraft Korrekturschritte oder Planungsänderungen einleiten. Diese Informationen bilden dann wiederum den Ausgangspunkt für den nächsten Managementprozess. (Steinmann u.a. 2005, S.12f)

Auffällig ist jedoch, dass in diesem Managementprozess die Funktionen Koordination und Entscheidung fehlen. Diese werden nicht als eigenständige Funktionen angesehen, sondern als Meta-Funktionen, die in jeder anderen Managementfunktion enthalten sind. (Steinmann u.a. 2005, S.14)

Es lässt sich erkennen, dass die Planung ziel-, die Organisation aufgaben-, der Personaleinsatz personen-, die Führung verhaltens- und die Kontrolle ergebnis-bezogen sind.

Diese beschriebenen Managementfunktionen werden nach Staehle (1991) grundlegend in zwei Gruppen unterteilt: sachbezogene und personenbezogene Funktionen. Die personenbezogenen Funktionen sind der Personaleinsatz und die Führung. Dabei ist die Führung am stärksten personenbezogen, weil sie das Verhalten der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Gerade die psychologische Literatur betrachtet die Themen Manager und Management meist nur personen-bezogen und spricht in diesem Zusammenhang von Führung und Vorgesetzten. Diese Betrachtungsweise übersieht in Teilen jedoch, dass der Manager bspw. für das Führen auch kognitive Aktivitäten ausführen muss. Aus diesem Grund fasst die Betriebswirtschaftslehre den Begriff Managementfunktionen weiter und nimmt die sachbezogenen Funktionen, wie Planung, Organisation und Kontrolle mit auf. (Staehle 1991, S.13f)

Nach Steinmann u.a. (2005) erweist sich die Unterteilung in sach- und personen-bezogene Funktionen in der Praxis als wenig sinnvoll, denn hier sind durchaus enge Verknüpfungen von Sach- und Personenorientierung zu erkennen. Auch der beschriebene Managementprozess findet in der Praxis in dieser Form keine Anwendung, da sich die einzelnen Aufgaben häufig überschneiden. Daher können diese nicht isoliert betrachtet werden. Demzufolge erscheint eine aufeinander folgende Erledigung der Aufgaben (in Phasen) nicht möglich. (Steinmann u.a. 2005, S.14)

2.1.1. Zum Wesen und Handeln von Managern

Zu den Managern sind alle diejenigen Personen bzw. Personengruppen zu zählen, die ohne entscheidenden Eigenkapitalbesitz strategische und dispositive Unter-nehmensentscheidungen treffen. Dabei ist zu beachten, dass jeder Manager jemanden führt bzw. von jemandem geführt wird, d.h. die Aufgaben und Qualifikationen von Managern sowohl von oben als auch von unten zu betrachten sind. (Grunwald 1995, S.194)

Zum Wesen und Handeln von Managern in der Praxis lassen sich die wichtigsten empirischen Ergebnisse verschiedener Studien wie folgt zusammenfassen: (Staehle 1991, S.14; Sarges 1995, S.7f; Steinmann u.a. 2005, S.15ff)

1. Der Manager hat keinen festen Arbeitsrhythmus.
2. Die Managementaktivitäten sind äußerst zerstückelt, kurz und stark fragmentiert.
3. Die Arbeit eines Managers ist durch Komplexität und Ungewissheit gekennzeichnet.
4. Ein Manager kommuniziert überwiegend verbal.
5. Ein Manager ist nicht nur Führer

(Personal)Führung stellt eine Teilfunktion der gesamten Managementtätigkeiten eines Managers dar, die jedoch künftig immer mehr an Bedeutung für den Erfolg einer Organisation gewinnt.

Im Vergleich zu den Management-Funktionen (siehe oben) wird deutlich, dass in der Praxis stärker kommunikative und interpersonale Aktivitäten betont werden. (Staehle 1999, S.84; Sarges 1995, S.7)

An dieser Stelle sei auch kritisch angemerkt, dass die empirischen Ergebnisse über Manageraktivitäten abhängig von der gewählten Erhebungsmethode differieren. Je nachdem ob Tagebücher, Fremdbeobachtungen oder Interviews verwendet wurden, variieren die Beschreibungen der Arbeitsabläufe. (Staehle 1999, S.88) Jedoch lassen sich die o.g. Ergebnisse als zentral herausarbeiten.

2.1.2. Rollen eines Managers

In einer Studie von Mintzberg (1973) wurden fünf Topmanager in fünf amerikanischen Unternehmen eine Woche lang beobachtet, dabei konnte festgestellt werden, dass die Tätigkeiten der Manager durch die Ausübung von zehn beobachtbaren Rollen gekennzeichnet sind. (Steinmann u.a. 2005, S.19)

Mintzberg (1973) ordnet diese zehn beobachtbaren Managerrollen den folgenden, übergeordneten Rollen-Bereichen zu:

- Interpersonelle Rolle, deren Merkmal die Herstellung und Aufrechterhaltung sozialer Beziehungen ist
- Informelle Rollen, die durch die Wahrnehmung und Weitergabe von Informationen gekennzeichnet ist
- Entscheidungsrolle, die das Fällen und Aushandeln von Entscheidungen beinhaltet

Im Folgenden werden die Managerrollen und die damit verbundenen Aufgaben näher dargestellt: (Staehle 1991, S15; Sarges 1995, S.8; Steinmann u.a. 2005, S19ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Managerrollen (in Anlehnung an: Staehle 1991, S15; Sarges 1995, S.8; Steinmann u.a. 2005, S19ff.)

Repräsentant

Ein Manager präsentiert und vertritt in dieser Rolle das Unternehmen oder seine Teilbereiche nach innen und außen. Seine eigentliche Arbeit nimmt nur einen kleinen Stellenwert ein, da seine bloße Anwesenheit oder seine Unterschrift als solche viel wichtiger sind.

Vorgesetzter

Den Kern dieser Rolle bilden die Unterweisung und die Motivation der zu führenden Mitarbeiter sowie deren Auswahl und Beurteilung.

Koordinator bzw. Vernetzer

Die Entwicklung und Instandhaltung eines intakten, wechselseitigen Netzwerkes von Kontakten mit anderen Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens stehen im Mittelpunkt dieser Rolle.

Informationssammler

In dieser Rolle, die auch als Radarschirm bezeichnet wird, ist der Manager stets damit beschäftigt, über das aufgebaute Kontaktnetzwerk neue Informationen über unternehmensinterne und -externe Entwicklungen zu sammeln und zu erfassen.

Informationsverteiler bzw. Sender

Im Zentrum dieser Rolle stehen die Verteilung und Interpretation wichtiger Informationen an sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens.

Informant von externen Gruppen bzw. Sprecher

Diese Rolle beinhaltet das Informieren externer Gruppen, wie Kunden und Verbände über Pläne, Maßnahmen oder erzielte Ergebnisse der Unternehmung sowie die Repräsentation des Unternehmens nach außen.

Unternehmer bzw. Innovator

Ein Manager ist in dieser Rolle dafür verantwortlich, den Wandel der Organisation zum innovativen Unternehmen voranzutreiben und zu begleiten. Dies geschieht u.a. durch das permanente Auffinden von Problemen, die Lösung dieser und die Ergreifung ungenutzter Chancen.

Krisenmanager

Im Zentrum dieser Rolle stehen die Lösung von Problemen, Beseitigung von Störungen sowie das Ausräumen von Konflikten.

Ressourcenzuteiler

Kern dieser Rolle ist die Verteilung von Zeit, Aufgaben und finanziellen Mitteln. Ein Manager muss zum einen seine eigene Zeit managen und dementsprechend die Aufgaben nach Dringlichkeit selektieren, zum anderen die einzelnen Tätigkeiten und Kompetenzen festlegen und außerdem das Budget verteilen.

Verhandlungsführer

Ein Manager kann in dieser Rolle Verhandlungen für das Unternehmen oder seine Abteilung führen.

Diese zehn Managerrollen sollen laut Steinmann (2005), wie auch die bereits beschriebenen Managementfunktionen, generell für jede Managerposition gültig sein. In Abhängigkeit von Unternehmensbranche, Hierarchieebene, Persönlichkeit usw. können sich jedoch verschiedene Spezifizierungen ergeben. (Steinmann u.a. 2005, S.21)

Auf den ersten Blick sind kaum Ähnlichkeiten zwischen den Management-funktionen und den Managerrollen zu erkennen, doch bestehen bei genauerer Betrachtung zumindest lockere Verbindungen: bspw. zwischen der Management-funktion Planung und der Rolle als Unternehmer, Informationssammler und Ressourcenverteiler. Auch die Rollen des Vorgesetzten, Informationsverteilers und Krisenmanagers lassen sich in der Managementfunktion Führung wieder finden. Einzelne Gemeinsamkeiten lassen sich deshalb erkennen, weil in der Literatur die Managementfunktionen sehr abstrakt betrachtet und die Managerrollen sehr konkret ausgearbeitet wurden. Darüber hinaus stellen die Managerrollen nicht nur Beobachtungen dar, sondern die Summe an Aufgaben, die erfüllt werden müssen. Die Managementfunktionen dagegen stellen zu erfüllende Anforderungen dar und spiegeln keine exakte Beschreibung von Managerverhalten wider. (Steinmann u.a. 2005, S.21f)

Weiterhin lässt sich erkennen, dass der klassische Managementprozess aufgrund seiner Struktur nicht in der Lage ist, wichtige Aufgaben des Managers zu erfassen. Darunter fallen bspw. alle Tätigkeiten, die über die Planung hinaus die Wechselbeziehungen von Unternehmen und Umwelt betreffen. Das Konzept von Mintzberg (1973) gibt diese Erwartungen u.a. in der Repräsentanten-, Informanten-Koordinatoren- und Verhandlungsführerrolle wider. Im Managementprozess können diese keiner Funktion zugeordnet werden. (Steinmann u.a. 2005, S.21) Des Weiteren lassen sich Unternehmensprozesse nicht als lineare Handlungsab-läufe darstellen, da sie ständig mit ungewollten Unterbrechungen, unvorherseh-baren Ereignissen und veränderten Bedingungen konfrontiert werden. Der fehlende Praxisbezug ist nachteilig für das Konzept der Management-Funktionen. (Steinmann u.a. 2005, S.14, 21) Der Vorteil des Rollenkonzeptes demgegenüber ist die Verhaltensnähe. Dennoch können Rollen nicht als feststehende Verhaltensvorlagen beschrieben werden. Sie stellen eher Erwartungen, die andere Personen mit dieser Rolle verknüpfen, dar. Solche Erwartungen können bspw. Vereinbarungen sein, die zwischen Managern und anderen implizit oder explizit ausgehandelt wurden. In diesem Sinne werden Inhalt und Ausgestaltung der Rolle erheblich von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden bestimmt. Letztlich entscheidet jedoch der Manager selbst, entsprechend seinen Erwartungen, Bedürfnissen, Werten und Einstellungen, wie er sich innerhalb dieser Rollen verhält. (Sarges 1995, S.8)

An dieser Stelle wird vermutet, dass es Managern nur dann möglich sein wird, sich den wechselnden Rollen und ihren vielfältigen Aufgaben anzupassen sowie erfolgreich zu agieren, wenn sie insbesondere soziale Kompetenzen besitzen. Um dies herauszuarbeiten, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf die Konstrukte der sozialen Kompetenzen näher eingegangen.

Zunächst wird jedoch auf die zu untersuchende Zielgruppe, das mittlere und untere Management, sowie deren Einordnung in die Unternehmenshierarchie eingegangen.

2.1.3. Hierarchien des Managements

Manager werden, wie bereits beschrieben, als Personen definiert, die Aufgaben der zielorientierten Gestaltung und Lenkung in betrieblichen Systemen über-nehmen. Die wissenschaftliche Literatur definiert den Begriff Manager jedoch eher institutionell und macht ihn an bestimmten Positionen im Unternehmen fest. Daher wird zwischen oberem Management (Senior- bzw. Topmanagement), mittlerem Management und unterem Management unterschieden.

Das obere Management trifft jene komplexen Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen berühren und die für den weiteren Bestand und den Erfolg des Unternehmens von großer Bedeutung sind. (Staehle 1999, S.89; Bonsiep 2002, S.31ff)

Das mittlere Management ist vorwiegend mit administrativen Entscheidungen betraut, welche nicht programmierbar, mittelfristig und teilbereichsbezogen sind. Ihre Aufgaben bestehen in der Umsetzung von Zielen und betrieblichen Entscheidungen in Programme und konkrete Konzepte sowie deren Überwachung. Dafür sind vor allem fachliche und weitreichende soziale Kompetenzen erforderlich. (Staehle 1999, S.89; Bonsiep 2002, S.31ff)

Dagegen trifft das untere Management eher operative Entscheidungen. Dies sind Entscheidungen, bei denen Ungewissheiten, aufgrund der Kurzfristigkeit, Strukturiertheit und Überschaubarkeit weitgehend eliminiert sind, so dass eine genaue Vorstellung über die zu berücksichtigenden Entscheidungsparameter sowie die möglichen Entscheidungsfolgen existieren. (Staehle 1999, S.89; Bonsiep 2002, S.31ff) Eine idealtypische Abgrenzung von Managementebenen ist jedoch problematisch und in der Literatur nicht eindeutig definiert.

Für die vorliegende Arbeit sind diejenigen Führungskräfte von besonderem Interesse, von denen vermutet wird, dass sie, aufgrund ihrer hierarchischen Position, ein Führungsverhalten besitzen, welches im Umgang mit Mitarbeitern insbesondere soziale Kompetenzen erfordert. Daher ist das mittlere und untere Management für diese Arbeit von Bedeutung.

Mittleres und Unteres Management

Das spezifische Merkmal der Rolle des mittleren/unteren Managements und seiner Führungskräfte ist ihre „Sandwich-Position“. Sie ist charakterisiert durch unter-schiedliche, oft gegensätzliche Anforderungen zwischen der jeweils höheren Managementebene und den Mitarbeitern und Führungskräften der darunter liegenden Ebene. So vermitteln die mittleren Führungskräfte die strategischen und politischen Ziele des Unternehmens an die jeweils Geführten, bekommen aber zugleich auch eine Rückmeldung darüber, was machbar und realistisch erscheint. Die Führungskräfte geben dabei die Forderungen des Marktes weiter und initiieren Veränderungsprozesse. Von Seiten des oberen/mittleren Managements werden sie als Mitarbeiter angesprochen, von denen die Umsetzung der Vorgaben erwartet wird. Gegenüber den eigenen Mitarbeitern dagegen sind sie in der Führungsrolle und müssen sich behaupten und durchsetzen. (Bonsiep 2002, S.31)

Der sich vollziehende Wertewandel der Gesellschaft wird zum einen durch die Mitarbeiter selbst und zum anderen durch das obere Management (durch Festlegung der Unternehmens-Kernstrategien) in das Unternehmen hineinge-tragen. Die daraufhin aktivierten Handlungspläne fordern das mittlere/untere Management auf, die neuen (Werte-)Rollen durch gemeinsame Verhaltensnormen und Motivationspotenziale richtig zu deuten, zu interpretieren und umzusetzen. Diese herausfordernde Aufgabe bedarf, gerade von Seiten des oberen Managements, der Einsicht, dass die mittleren/unteren Führungskräfte dies-bezüglich nicht überfordert werden dürfen. Daher sollte das obere Management eines Unternehmens die Aufgaben und Ziele ausführlich reflektieren, um gemeinsam im offenen Dialog und fairer Kommunikation ein konkretes Leitbild für das mittlere/untere Management zu entwerfen. (Freimuth u.a. 2003, S.24ff) Noch vor wenigen Jahren wurde das mittlere Management als „Lähmschicht“ verschmäht und drohte unter die Räder der rasanten Veränderungsprozesse zu geraten. (Staehle 1999, S.91) Doch nun wird immer deutlicher, wie essentiell diese Gruppe für die Überlebensfähigkeit von Organisationen ist. (Freimuth u.a. 2003, S.24ff)

Die mittleren/unteren Führungskräfte müssen demnach befähigt werden, die Realität im Sinne der Unternehmensvisionen mit ihren Mitarbeitern umzuformen. In ihrer Position an der Schnittstelle vertikaler und horizontaler Informationsströme, verfügen sie über sehr viel Wissen und sind geeignet, diese Informationen in neues Wissen und in neue Innovationen einzusteuern. Sie sind ein entscheidender Faktor für das Gelingen von Veränderungsprozessen, da sie zwischen Organisation und Mitarbeitern agieren. Sie sind diejenigen, welche die beiden Perspektiven:

- unternehmerische Notwendigkeit für Veränderungen und damit einher-gehende Risiken und
- die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung und Stabilität

verknüpfen müssen. (Freimuth u.a. 2003, S.24ff)

Im Allgemeinen lernen die meisten Menschen nur das, was sie selbst für wichtig halten und weniger das, was andere für lernenswert erachten. Hieraus lässt sich vermuten, dass die Führungsinstrumente „Anweisung“ und „Autorität“ künftig an Bedeutung verlieren. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie das Einver-ständnis von Mitarbeitern sowie deren Leistungsbereitschaft, bezogen auf Veränderungsprozesse, erreicht werden kann.

Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern. Es kommt nunmehr darauf an, den Geführten einen Handlungsspielraum sowie die motivationalen Voraussetzungen für dessen optimale Nutzung zu schaffen, um Lernen zu ermöglichen sowie den Führungserfolg und damit einhergehend den Unternehmenserfolg zu sichern. (Gebert 2002, S.229)

Die Rolle der Führungskräfte des mittleren/unteren Managements für den Unternehmenserfolg sollte erkannt und für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit etabliert werden. Gerade durch Führung und Soziale Kompetenz sichern sich Führungskräfte das Vertrauen, die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter. Diese sind dann wiederum bereit Innovationsnotwendigkeit selbst zu erkennen und durch gute Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern zur Wertsteigerung des Unternehmens beizutragen. (Stahl 2001, S.24ff)

Bezogen auf die Zielsetzung dieser Arbeit, die den Führungserfolg in Abhängigkeit von Leadership und sozialer Kompetenz als Bestimmungsgrößen untersucht, ist es erforderlich im folgenden Kapitel die Grundlagen der Führung näher zu erläutern und darzustellen.

2.2. Führung

In der Literatur findet sich eine unüberschaubare Anzahl unterschiedlicher Untersuchungen und Definitionen zum Führungsbegriff, die jeweils die zeitlichen Trends widerspiegeln. Historisch betrachtet wurden die entwickelten Führungs-modelle sowie die Führungsforschung selbst, von den jeweils vorherrschenden Orientierungen in der Gesellschaft beeinflusst und geprägt. Vielfach wird aber der interdisziplinäre Charakter hervorgehoben. So wird Führung als Wissenschafts-disziplin nicht nur aus der Sicht der Psychologie, sondern auch aus den Perspektiven Pädagogik, Soziologie, Betriebswirtschaft, Politologie und Kommunikationswissenschaft, betrachtet. (Hentze u.a. 1997, S.7)

Diese Vielfältigkeit macht es notwendig, den Begriff Führung für die jeweilige Untersuchung aus einer sinnvollen Perspektive heraus, genauer zu betrachten. Für die Organisationspsychologie lässt sich somit die verhaltenswissenschaftliche Betrachtungsweise hervorheben.

Mit dem Begriff „Führung“ wird weiterhin häufig die Vorstellung verbunden, dass eine hierarchisch höhergestellte Person Einfluss auf seine unterstellten Mitarbeiter ausübt. Diese Vorstellung lässt jedoch außer Acht, dass Mitarbeiter nicht allein auf Anweisungen ihrer übergeordneten Führungskraft handeln, sondern ihr Verhalten auch stets von verschiedenen Kontexten, wie Werten, Normen, Entlohnungs- und Bewertungssystemen abhängig ist. Diese wechselseitig bestehenden Beziehungen zwischen Anweisung von außen und eigenem Werte- und Normensystem werden umso stärker, desto flacher die Hierarchien im Unternehmen sind. Führung fordert somit immer mehr die aktive Auseinandersetzung mit den Dilemmata (Wunderer u.a. 2002, S.162):

- Vertrauen und Misstrauen
- Nähe und Distanz
- Härte und Verständnis
- Rationalität und Emotionalität
- Konkurrenz und Kooperation.

Versteht man Führung als „zielorientierte, ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunderer 2003, S.4), so werden die oben genannten Aspekte miteinbezogen.

Wunderer (2003) unterscheidet in seinen Ausführungen zwischen zwei zentralen Führungsdimensionen: (Wunderer 2003, S.4f)

- Indirekte, strukturell-systemische und
- Direkte, personal-interaktive Führung.

Eine ähnliche Betrachtung erarbeitete Bunz (2005) in seinen Untersuchungen. So geht er von einer strukturellen und personalen Sichtweise aus. Die Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Rahmen der strukturellen Betrachtungsweise sind gekennzeichnet von formaler Kontrolle, hierarchischer Struktur und Sanktionsmacht aufgrund der Position. Demgegenüber steht die personale Sichtweise, die geprägt ist von direkter sozialer Kontrolle, sozialer Macht und informellen Interaktionen. Führung ist hier nicht durch ein Organigramm abgesichert, sondern funktioniert aufgrund der Legitimierung der Führungsposition durch die geführten Mitarbeiter selbst. (Bunz 2005, 19f)

Indirekte, strukturell-systemische Führung

Bei der indirekten strukturell-systemischen Führungsdimension von Wunderer (2003) erfolgt die Einflussnahme der Führungskraft durch die Gestaltung des Kontextes. Ziel ist es, ein motivierendes- und effizienzförderndes Umfeld zu schaffen, in welchem die Mitarbeiter einen optimalen Handlungsspielraum erfahren. Um dies zu analysieren, werden die folgenden vier Kontexte der Führung genauer untersucht (Wunderer 2003, S.6ff):

- Unternehmens- Führungs- und Kooperationskultur
- Strategie
- Organisation
- Qualitative Personalstruktur

Die Unternehmens- Führungs- und Kooperationskultur umfasst die zentralen Werte, die im Unternehmen als wünschenswert gelten und dort gelebt werden sollen. Diese wesentlichen Werthaltungen verleihen auch der Gestaltung von Strategie, Organisation und qualitativer Personalstruktur ihre Prägnanz. Hierzu sind auch die Menschenbilder aller Beteiligten hinzuzurechnen sowie auch die Unternehmens- und Führungsphilosophie, aus denen handlungsleitende Grund-werte erwachsen. (Wunderer 2003, S.6ff)

Die festgelegten Ziele und Strategien eines Unternehmens werden wiederum durch strategische Führung erreicht. Daher sollte diese möglichst widerspruchsfrei die Führungspolitik und die dafür angemessenen Führungsinstrumente verbinden.

Als weiterer Kontext ist die organisatorische Führung zu nennen, welche durch die konkrete Gestaltung von Arbeitsprozessen und -aufgaben sowie durch die Festlegung von Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräumen erreicht wird. (Wunderer 2003, S.6ff)

Um eine qualitative Personalstruktur für das Unternehmen zu erlangen, sind eine Personalauswahl, eine Personalentwicklung und ein Personaleinsatz im Sinne der strukturellen Führung notwendig. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter geeignet sind, bei der Erreichung der Unternehmensziele optimal und effektiv mitzuwirken. (Wunderer 2003, S.6ff)

Direkte, personal-interaktive Führung

Bei der direkten personal-interaktiven Führung soll eine Einflussnahme durch direkte, situative und individualisierte Kommunikation erreicht werden. Sie wirkt sich sowohl bei der Umsetzung struktureller Führung als auch bei der Feinsteuerung von Verhaltensweisen positiv aus. Dabei vollzieht sie sich grundsätzlich wechselseitig, d.h. interaktiv. Als zentrale Aspekte der Führungs-aufgaben werden die Folgenden herausgestellt (Wunderer 2003, S.9ff):

- Wahrnehmen, analysieren, reflektieren
- Informieren, kommunizieren, konsultieren
- Motivieren, identifizieren
- Entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
- Entwickeln, evaluieren, gratifizieren

Zusammenfassend stellt Interaktive, direkte Führung das Bindeglied zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern dar, um die Umsetzung der indirekten, strukturell-systemischen Führung zu gewährleisten. Die im Führungsprozess beteiligten Personen bleiben nach wie vor eigenständige Individuen mit ihren Intentionen und Werthaltungen.

Führung ist ein grundlegendes Ereignis sozialer Interaktion und wird als soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen bezeichnet. Als bedeutungsvolle Einflussgrößen sind hierbei die Führungskultur, der Reifegrad und die Kompetenzen der Beteiligten zu nennen. Des Weiteren kommt, aufgrund der wechselseitigen Interaktion, der direkten persönlichen Beziehungsgestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Denn ohne sie können strategische Instrumente nicht angewandt und somit Unternehmensziele nicht erreicht werden. (Bunz 2005, S.17f)

Scholz (2000) unterscheidet bei der Erklärung von Führung in Unternehmen drei Ebenen, die das Führungshandeln von Führungskräften beschreiben: (Scholz 2000, S.966)

- Operative Ebene: im Mittelpunkt steht die individuelle Führungsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
- Taktische Ebene: Abstraktion der individuellen Führungsbeziehung in z.B. Führungsgrundsätze
- Strategische Ebene: Ergänzung des Führungsbegriffs durch den Aspekt der Unternehmenskultur

Aufgrund der vorangegangenen Darstellungen lässt sich vermuten, dass Führungskräfte Fähigkeiten aufweisen müssen, die im Allgemeinen der Kategorie „Soziale Kompetenz“ zuzuordnen sind. Diese Fähigkeiten bilden eine wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung der zu erreichenden Unternehmens-ziele. So soll eine Führungskraft kommunizieren, integrieren, Prioritäten festlegen, Entscheidungen für Einzelpersonen oder Gruppen treffen oder auf konstruktive Weise Konflikte lösen. Dabei wird diese Kompetenzkategorie sowohl von verhaltensbezogenen, persönlichkeitsbezogenen als auch situativen Gegeben-heiten beeinflusst. Dies lässt den Schluss zu, dass soziale Kompetenz künftig immer mehr an Bedeutung gewinnen.

In der Untersuchung von Wunderer und Dick (2002, S.164) werden die folgenden Gründe für eine derartige Entwicklung genannt:

- Breite Führungsspannen, vermehrte Dezentralisierung und verstärktes Empowerment der Mitarbeiter erfordert einen Ausbau der weichen Struktursteuerung. Eine zeitgemäße Unternehmens- und Führungskultur kann dafür Sorge tragen, dass große Handlungsspielräume zum Erfolg eines Unternehmens genutzt werden.
- Durch weiche Struktursteuerung kommt man den Werthaltungen der Mitarbeiter entgegen, da diese vermehrt nach dem Sinn ihrer Arbeit suchen.

Dabei unterscheiden sich die „weichen Faktoren“ der Unternehmens- und Verhaltenssteuerung von den „harten Strukturelementen“, weil sie (Wunderer u.a. 2002, S.164):

- kurzfristig schwer von Konkurrenten imitierbar sind
- quantitativ nicht erfassbar sind
- technisch und institutionell nicht „machbar“ sind
- rational nicht restlos erklärbar sind.

Somit werden die so genannten „soft facts“ (weiche Faktoren) zu strategischen Erfolgsfaktoren. Ein Umdenken im Alltagsverständnis von Führung ist somit, aufgrund der veränderten Umfeldentwicklungen und Rahmenbedingungen, unabdingbar.

Zusammenfassend meint Führung gleichermaßen die zielorientierte als auch die soziale Einflussnahme auf Mitarbeiter, zur Erfüllung von Aufgaben sowie die Bindung dieser an eine soziale Gruppe bzw. eine Führungskraft im Unternehmen. Wichtig ist somit die Balance von instrumentellen und integrativen Komponenten. (Bunz 2005, S.18)

Im nächsten Kapitel soll vertiefend auf den Begriff „Leadership“ eingegangen werden. Dabei soll herausgestellt werden, welcher Zusammenhang mit „Führung“ besteht und welche Unterschiede dieser zu „Management“ aufweist.

2.3. Leadership

Es ist zu beobachten, dass der Begriff „Leadership“ sich zunehmend auch in der deutschsprachigen Managementliteratur, oft als Gegenbegriff zum „klassischen“ Führungsverständnis, etabliert. Dabei geht das Leadership-Verständnis weit über das Verständnis von „klassischer Führung“ hinaus. (Hinterhuber u.a. 1999, S.5)

Leadership ist nicht gleichbedeutend mit Management und doch ergänzen sie sich im unternehmerischen Gesamtbild. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten und bei Organisationsformen, die schnellen Veränderungen und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen unterliegen, kommt der Beherrschung und Anwendung von Leadership große Bedeutung zu. Zu berücksichtigen und zu erlernen sind hohe menschliche Werte, wie Ehrfurcht vor dem Menschen, Loyalität, Fairness, Vertrauen, Gemeinnutz vor Eigennutz, Mitarbeiter zu großen und wichtigen Aufgaben anzuregen im Sinne von Gemeinschafts- und Gesellschaftszielen. Es handelt sich hierbei um ethische Werte, die vielen Führungskräften scheinbar abhanden gekommen sind. Leadership ist die natürliche und zwanglose Fähigkeit, Menschen anzuregen, sich durch eigenen Antrieb engagiert für die Erreichung gemeinsamer Ziele einzusetzen. Somit beruht Leadership auf der wirklichen Achtung des Menschen und dem Interesse am Menschen. Wenn man bereit und willens ist, Opfer zu bringen und ständig an sich zu arbeiten, dann ist Leadership erlernbar. Leadership wird freiwillig akzeptiert und beruht auf einer demokratischen Einstellung und der Autorität in den jeweiligen Teams. (Schieffer 1998, S.47f)

Der leidenschaftliche Wille, die Zukunft für das Unternehmen zu erfinden und zu entdecken, aber auch zu gestalten, ist das eigentliche Kernstück von Leadership. Es braucht dazu Vorstellungskraft, Weitsicht, Erforschen von Trends, Spürsinn und einen ausgeprägten Sinn für den Wandel, aber auch die Entschlusskraft, den notwendigen Wandel zielstrebig und beharrlich umzusetzen, damit sich das Unternehmen rechtzeitig in die richtige Richtung entwickelt. Menschliche Erwartungen und Bewusstseinsinhalte sowie emotionale Reaktionen, wie Anerkennung, Selbstachtung, Selbstbestimmung werden dann durch Leadership Fähigkeiten ermöglicht und freigesetzt. (Kotter 1999, S.55ff)

Wenn es in Zukunft darum geht, Mitarbeiter zu innovativer Tätigkeit zu motivieren, von der sie im Rahmen des Selbstkonzepts überzeugt sind, sowie neue Ziele zu entdecken, Spielregeln in bestehenden Märkten zu verändern oder neue Schlüsselkompetenzen aufzubauen, dann werden Führungskräfte benötigt, die zur Erfüllung ihrer Führungsaufgabe, Leadership-Qualitäten besitzen. Dabei werden gemeinsame Werte, Normen und Sprachen durch die Führungskräfte in die Teams getragen und bewirken, dass das Unternehmen auch in wirtschaftlich schweren Situationen zusammenhält. (Hinterhuber u.a. 1999, S.31)

Leadership ist somit die Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen bzw. umsetzen zu lassen sowie die unternehmerischen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass Werte geschaffen werden, die wiederum den Wert des Unternehmens erhöhen. (Hinterhuber u.a. 1998, S.14) Die wesentlichen Aufgaben des Leadership besteht zum einen darin, eine gemeinsame Sicht der Zukunft mit den Führungskräften und Mitarbeitern aufzubauen und zum anderen, jeden möglichen Spielraum für eigenver-antwortliches Denken und Handeln auf der Basis einer Vision zu schaffen, an deren Erfüllung jeder mitzuarbeiten bereit ist. Dazu bedarf es einer großen Energie auf allen Verantwortungsebenen des Unternehmens sowie dem Respekt und der Ehrfurcht vor dem Menschen selbst. Die natürliche Autorität und Glaubwürdigkeit des Unternehmens und der Führungskräfte hängt im Wesentlichen davon ab, inwiefern die vorgelebten Visionen, Strategien und Einstellungen von den Mitarbeitern akzeptiert werden oder nicht. (Hinterhuber u.a. 1999, S.10)

Ein weiteres Hauptelement des Leadership ist, das „Kommende“ vorzubereiten, d.h. eine Führungskraft muss in der Lage sein, proaktiv mit Veränderungs-prozessen umgehen zu können. Hierfür wurden drei Säulen im Leadeship Ansatz entwickelt, mit denen sich jede Führungskraft auseinander setzen sollte: (Hinterhuber u.a. 1998, S.16)

- wer führen will, sollte ein Visionär sein, er sollte überzeugen und dienen können
- er sollte ein Vorbild sein, wirksam kommunizieren und im positivem Sinne Mitarbeiter in Bewegung setzen können, dazu sollte er selbst das „beste Beispiel“ sein
- er sollte Werte zusammen mit den Mitarbeitern schaffen und somit den Wert des Unternehmens steigern

Wenn konstruktive und kreative Lösungen gefunden werden sollen, um Chancen zu erkennen und neue Möglichkeiten zu entdecken, dann ist es wichtig, dass die „richtigen Fragen“ in diesem Prozess gestellt werden. Hinterhuber (1998) greift hierfür die folgenden sechs Frageformen auf: (Hinterhuber u.a. 1998, S.19ff)

- Verständnisfragen
- Sinnfragen
- Zielvereinbarungsfragen
- Machbarkeitsfragen
- Kreativfragen
- Commitmentfragen

Verständnisfragen

Jede Kommunikation (Einzel- oder Gruppengespräche) sollte damit beginnen, dass sich die Beteiligten über das Thema/Problem klar werden.

Sinnfragen

Wer einen Sinn bietet, kann Leistungen fordern und Ziele kommunizieren. Sie hinterfragen das Wieso, Weshalb, Warum.

Zielvereinbarungsfragen

Wichtig ist hierbei, dass sich alle Gesprächspartner für ein gemeinsames Ziel engagieren. Ist dies nicht der Fall, enden Sitzungen oftmals ohne konkretes Ergebnis, weil die Beteiligten zwar über Wege und Mittel sprechen, aber jeder ein anderes Ziel verfolgt.

Machbarkeitsfragen

Die Aufgabe des Leadership in diesem Zusammenhang ist es, einen klaren Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter innovativ und kreativ entfalten können.

Kreativfragen

Wenn die Führungskräfte ihren Mitarbeitern Einblicke in ihre strategischen Absichten und Überlegungen gewähren, dann laden sie diese zur geistigen Mitarbeit und Mitverantwortung ein. Es ist nun Aufgabe der Mitarbeiter, Vorschläge zu präsentieren sowie die geeignete Vorgehensweise vorzuschlagen.

Commitmentfragen

An dieser Stelle wird die Zustimmung aller Beteiligten eingeholt und sicher zu stellen, dass das gleiche Ziel verfolgt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Leadership Fragen (in Anlehnung: Hinterhuber u.a. 1998, S.24)

Das Leadership-Verhalten zeigt sich darin, dass das Thema definiert, die Sinnfrage geklärt, die Ziele vereinbart und die Rahmenbedingungen für initiatives und kreatives Vorgehen im gegenseitigen Einvernehmen abgestimmt ist. Unerfahrene Führungskräfte gehen oftmals vom Problem direkt zu den Aktionsplänen über, dies bringt jedoch oft weitere, neue Probleme mit sich. (Hinterhuber u.a. 1998, S.22)

Im Folgenden Abschnitt wird vertiefend auf die Differenzierung zwischen Management und Leadership genauer eingegangen und dabei versucht, die Unterschiede und ggf. Gemeinsamkeiten herauszustellen.

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