Strategien und Organisationsstrukturen von internationalen Logistikdienstleistern


Diplomarbeit, 2004
81 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Überblick über den Logistikdienstleistungsmarkt
2.1 Grundlagen der Logistikdienstleistung
2.1.1 Terminologische und konzeptionelle Grundlagen der Logistik
2.1.2 Begriff und Komponenten der Logistikdienstleistung
2.2 Struktur des Logistikdienstleistungsmarktes
2.2.1 Segmentierung des Logistikdienstleistungsmarktes
2.2.2 Charakterisierung der Marktsegmente
2.3 Einfluss der Internationalisierung auf den Logistikdienstleistungsmarkt
2.4 Marktsituation und -potenziale für Logistikdienstleister
2.4.1 Situation und Entwicklung des Gesamtmarktes logistischer Dienstleistungen
2.4.2 Marktvolumen und -entwicklung in einzelnen Marktsegmenten
2.4.3 Entwicklungstand der Logistik und Potenziale in einzelnen Regionen

3. Strategien internationaler Logistikdienstleister
3.1 Grundlegendes zur strategischen Positionierung
3.1.1 Strategiebegriff und -typen
3.1.2 Strategische Geschäftsfeldplanung
3.2 Strategische Erfolgsfaktoren und Positionierungsmöglichkeiten für internationale Logistikdienstleister
3.3 Charakterisierung der Positionierungsmöglichkeiten
3.3.1 Positionierung als SCM-Logistikdienstleister
3.3.2 Positionierung als Netzdienstleister
3.3.3 Positionierung als Vollsortimenter

4. Organisationsstrukturen internationaler Logistikdienstleister
4.1 Begriff und Gestaltungsdimensionen
4.2 Überblick über mögliche Organisationsstrukturen internationaler Logistikdienstleister
4.2.1 Funktionale Organisation
4.2.2 Divisionale Organisation
4.2.3 Matrixorganisation
4.2.4 Prozessorganisation

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 2-1: Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis logistischer Dienstleistungen

Darstellung 2-2: Segmente des Logistikdienstleistungsmarktes

Darstellung 2-3: Vernetzung der Supply Chain Partner und Dienstleister durch einen 4PL

Darstellung 2-4: Potenzielles Leistungsspektrum von Fourth Party Logistics Providern

Darstellung 2-5: Internationalisierungsgrad und Anforderungen an die Logistik

Darstellung 2-6: Outsourcing-Anteil in der Logistik

Darstellung 2-7: Marktvolumen und Entwicklung der Kontraktlogistik in Europa

Darstellung 2-8: Fragmentierung in der europäischen Kontraktlogistik

Darstellung 2-9: Umsatzprognose für Fourth Party Logistics (Europa)

Darstellung 3-1: Strategische Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Darstellung 3-2: Positionierungsmöglichkeiten für Logistikdienstleister

Darstellung 3-3: Dienstleistungsangebot eines Vollsortimenters

Darstellung 4-1: Funktionale Organisationsstruktur

Darstellung 4-2: Divisionale Organisationsstruktur

Darstellung 4-3: Matrixstruktur

Darstellung 4-4: Prozessabwicklung in einer traditionellen Organisationsstruktur

Darstellung 4-5: Aufbau einer Organisationseinheit im Prozessmanagement

Darstellung 4-6: Ziele der prozessorientierten Organisationsgestaltung

Darstellung 4-7: Phasenmodell des Business Reengineering

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Markt für Logistikdienstleistungen hat sich während der letzten Jahre rasant entwickelt und weist derzeit eine bemerkenswerte Wachstumsrate von 5-6% pro Jahr auf.1 Somit sind die Chancen für Logistikdienstleister günstig, Marktpotenzi- ale zu erschließen.

Innerhalb der Branche finden zurzeit starke Veränderungen statt. Diese sind zum einen in der fortschreitenden Globalisierung der Weltwirtschaft begründet. Da ei- ne weltweite Produktion, Vermarktung oder Beschaffung von Gütern eine leis- tungsfähige Logistik erfordert, richten sich Logistikdienstleistungsunternehmen zunehmend international aus. Zum anderen resultiert der Wandel der Branche aus den steigenden Anforderungen der Kunden. Diese fragen verstärkt Dienstleistun- gen nach, die über die klassischen Transport-, Lager- und Umschlagleistungen hinaus gehen und verlangen umfassende Problemlösungen aus einer Hand.2

Die Veränderungen auf dem Logistikmarkt spiegeln sich beispielsweise in einem starken Konzentrationsprozess wider. Zahlreiche Logistikunternehmen, wie z.B. die DEUTSCHE POST WORLD NET, EXEL und UPS, versuchen den veränderten Anforderungen durch horizontale und vertikale Akquisitionen und Kooperationen gerecht zu werden.3 So ist die Anzahl der Logistikdienstleister in Europa seit Anfang der 90er-Jahre um ca. 70% gesunken.4 Zudem hat sich die Konkurrenzsituation auf dem augenscheinlich lukrativen Markt verschärft.5

Um am hart umkämpften europäischen und globalen Logistikmarkt bestehen und vorhandene Potenziale ausnutzen zu können, müssen Logistikdienstleister die richtigen strategischen Entscheidungen treffen. Von herausragender Bedeutung für internationale Logistikdienstleister ist demzufolge die richtige strategische Positionierung.6 Daher ist es Ziel dieser Arbeit, strategische Positionierungsmöglichkeiten für internationale Logistikdienstleister zu identifizieren.

Für einen erfolgreichen Marktauftritt reicht die Formulierung von Unternehmensstrategien allein nicht aus. Sie bedürfen vielmehr einer sachorientierten Umsetzung mit Hilfe einer passenden Organisationsstruktur.7

CHANDLER untersuchte in seiner Publikation „Strategy and Structure“ den Zu- sammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur. Er kam zu dem Er- gebnis, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens seiner Strategie folgt („structure follows strategy“). In späteren Untersuchungen wurde diese These bestätigt, gleichzeitig ist man aber zu dem Ergebnis gekommen, dass auch die Or- ganisationsstruktur einen Einfluss auf die Strategie hat („strategy follows structu- re“).8 Strategie und Struktur stehen also in einer wechselseitigen Beziehung zu- einander. Auf Grund der Bedeutung der Organisationsstruktur für eine erfolgrei- che Strategieumsetzung ist die Identifizierung möglicher Organisationsstrukturen für internationale Logistikdienstleister ebenfalls Ziel dieser Arbeit.

Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel wird in Kapitel 2 ein Überblick über den Logistikdienstleistungsmarkt gegeben. Dabei werden zunächst die begriffli- chen Grundlagen der Logistikdienstleistung erörtert. Anschließend erfolgt eine Strukturierung des Logistikdienstleistungsmarktes, wobei die Marktsegmente ein- gehend charakterisiert werden. Da in dieser Arbeit der Fokus auf internationalen Logistikdienstleistern liegt, wird im dritten Abschnitt der Einfluss der Internatio- nalisierung auf den Logistikdienstleistungsmarkt betrachtet; in diesem Zusam- menhang wird auch auf die besonderen Anforderungen an international agierende Logistikdienstleister eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der aktuellen Situation auf dem Logistikdienstleistungsmarkt und der zukünftig er- zielbaren Potenziale.

In Kapitel 3 werden, basierend auf den aktuellen Entwicklungen auf dem Logis- tikdienstleistungsmarkt, strategische Positionierungsmöglichkeiten für internatio- nale Logistikdienstleister identifiziert. Hierzu erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Strategiebegriffs und eine Charakterisierung der für den weiteren Gang der Untersuchung relevanten Strategietypen. Mit der strategischen Geschäftsfeldpla- nung wird eine für die Praxis relevante Methode zur fundierten Strategieentwick- lung beschrieben. Im Anschluss daran werden die wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren für internationale Logistikdienstleister identifiziert. Diese werden in ein Positionierungsmodell übertragen, aus dem sich die Möglichkeiten zur strategischen Positionierung ableiten lassen. Die so identifizierten strategischen Stoßrichtungen werden schließlich ausführlich charakterisiert.

Kapitel 4 behandelt die Organisationsstrukturen internationaler Logistik- dienstleister. In Analogie zu den Ausführungen in Kapitel 3 wird zunächst der Begriff der Organisationsstruktur abgegrenzt. Außerdem erfolgt eine kurze Dar- stellung der wichtigsten Parameter, die bei der organisatorischen Gestaltung zu berücksichtigen sind. Anschließend werden die für internationale Logistikdienstleister relevanten Organisationsstrukturen näher erläutert.

In Kapitel 5 erfolgt eine Schlussbetrachtung, in der die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst werden.

2. Überblick über den Logistikdienstleistungs- markt

2.1 Grundlagen der Logistikdienstleistung

Um einen Überblick über den Markt der Logistikdienstleister geben zu können, ist es zunächst notwendig, den Begriff der Logistikdienstleistung abzugrenzen und die grundlegenden Elemente und Eigenschaften von Logistikdienstleistungen dar- zustellen. Für die Definition des Logistikdienstleistungsbegriffs ist ein angemes- senes Verständnis des Terminus „Logistik“ wichtig. Daher wird zunächst auf den Begriff und die konzeptionellen Grundlagen der Logistik eingegangen.

2.1.1 Terminologische und konzeptionelle Grundlagen der Logistik

Der Begriff „Logistik“ stammt ursprünglich aus dem militärischen Sprach- gebrauch, wo er nachweislich seit dem 9. Jahrhundert Verwendung findet und das Planungs-, Transport- und Versorgungswesen der Streitkräfte umschreibt. Als sprachliche Wurzel gilt das französische Wort „logis“ für die Unterkunft der Truppen. In der Wirtschaft findet der Begriff erst seit den 50er-Jahren Gebrauch - zunächst in den USA und seit den 70er-Jahren auch im deutschsprachigen Raum - wobei sich der Terminus nun auf wirtschaftliche Güter und ökonomische Zielset- zungen bezieht.9

Für den in den Wirtschaftswissenschaften verwendeten Logistikbegriff gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Im Wesentlichen wird zwischen fluss-, lebenszyklus-10 und dienstleistungsorientierten11 Definitionsansätzen unter- schieden. Insgesamt kann jedoch festgestellt werden, dass der flussorientierte De- finitionsansatz in Wissenschaft und Praxis am weitesten verbreitet ist.12

Eine flussorientierte Definition stammt beispielsweise von PFOHL: „Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluß in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet.“13

Die amerikanische Logistikgesellschaft COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (CLM) liefert eine weitere flussorientierte Definition: „Logistik ist ein Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.”14

Gemäß den obigen Definitionen stellt das Prinzip der Flussorientierung ein zent- rales Element der modernen Logistikkonzeption dar, bei dem eine räumlich und zeitlich möglichst gleichmäßige, ununterbrochene und aufeinander abgestimmte Abfolge von Aktivitäten und Prozessen im Vordergrund steht.15 Das Prinzip der Flussorientierung kann demzufolge als originäre Zielsetzung der Logistik ver- standen werden, einen unterbrechungsfreien Objektfluss zu gewährleisten.16

Ein solcher Objektfluss, der Liefer- und Empfangspunkt miteinander verbindet, entsteht durch das Ineinandergreifen von logistischen Prozessen in einem logisti- schen System. Logistische Prozesse sind Transformationsprozesse, die eine raum- zeitliche Veränderung logistischer Objekte17 zur Folge haben. Es handelt sich da- bei um Prozesse zur Raumüberbrückung (Transport), Zeitüberbrückung (Lage- rung) und Veränderung der Anordnung (Kommissionierung), deren Ziel die be- darfsgerechte Verfügbarkeit der Objekte ist. Logistiksysteme dienen der Durch- führung von logistischen Prozessen. Sie besitzen die Struktur eines Netzwerks, in dem Knoten (z.B. Lagerorte) durch Kanten (z.B. Transportwege) miteinander verbunden sind. Die Abgrenzung der Systeme hängt von der jeweiligen Betrachtungsweise ab, da jedes System engere Subsysteme enthält und gleichzeitig Teil umfassender Supersysteme ist.18

Der Logistikkonzeption liegt als zentrales Prinzip das Systemdenken zu Grunde, welches sich in einer schnittstellenübergreifenden, die gesamte Wertschöpfungskette möglichst vollständig umfassenden Perspektive niederschlägt. Das Systemdenken beruht auf der Erkenntnis, dass weder die Betrachtung einzelner Elemente noch die Betrachtung eines undifferenzierten Ganzen hinreichend ist. So dient die Berücksichtigung von Beziehungen zwischen den Objekten - also die Betrachtung von vernetzten Zusammenhängen - der Vermeidung suboptimaler Insellösungen zu Gunsten eines Gesamtoptimums.

Mit dieser Denkweise ist auch das Gesamtkostendenken eng verbunden, da die kostenminimale Gestaltung des Logistiksystems erst durch die Berücksichtigung aller für die logistischen Entscheidungen relevanten Kosten ermöglicht wird.

Einen weiteren charakteristischen Bestandteil der Logistikkonzeption bildet das Servicedenken mit dem Ziel der Sicherstellung der Verfügbarkeit von Gütern un- ter der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. In diesem Zusammenhang spielt die Ausgestaltung des Lieferservice eine besondere Rolle, dessen Kompo- nenten die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Liefergenauigkeit und die Lie- ferflexibilität sind.

Das Effizienzdenken zielt in seiner technologischen Dimension auf die Erhaltung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ab. In der wirtschaftlichen Dimension steht die Betrachtung der daraus resultierenden Kosten und der am Markt durchsetzbaren Preise im Mittelpunkt. Durch die Einbeziehung beider Dimensionen in logistische Entscheidungen wird die Erreichung eines gewinnoptimalen Serviceniveaus angestrebt.

Durch das nutzen- und wertorientierte Denken wird in der Logistikkonzeption be- rücksichtigt, dass die Bedürfnisbefriedigung des Kunden nicht nur durch die wirt- schaftliche Tätigkeit an sich, sondern vielmehr durch die mit ihr verbundene Nut- zenstiftung erfolgt.19

Aus der Logistikkonzeption lässt sich unmittelbar das Zielsystem der Logistik ab- leiten. Das zentrale Ziel der Logistik ist demnach die bedarfsgerechte Versorgung eines Empfangspunktes von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt im richtigen Zustand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten.20 Man spricht in diesem Zusammenhang auch von den vier „r’s“ der Lo- gistik.

2.1.2 Begriff und Komponenten der Logistikdienstleistung

Für den Begriff der Dienstleistung im Allgemeinen existiert in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl an Definitionsansätzen.21

„Ganz vorherrschend werden Dienstleistungen .. als Leistungen definiert, - bei denen ein Leistungspotenzial existiert, welches die Fähigkeit und Bereit- schaft zur Erbringung einer Leistung bereithält, - in deren Erstellungsprozess externe Faktoren integriert werden, an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird, und - deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren darstellen.“22 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die einzelnen Merkmale nicht vollständig, sondern lediglich überwiegend vorhanden sein müssen, damit von einer Dienstleistung gesprochen werden kann.23

Auf Basis dieser Definition lassen sich Dienstleistungen anhand einer dreidimensionalen Typologie systematisieren, bestehend aus: - dem Immaterialitä tsgrad (materiell vs. immateriell) in Bezug auf das Leis- tungsergebnis, - dem Interaktionsgrad24 (unabhängig vs. interaktiv) zwischen Leistungserstel- lungsprozess und externem Faktor sowie - dem Individualisierungsgrad (standardisiert vs. auf Kundenbedürfnisse spezia- lisiert) im Hinblick auf Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis.25

Logistikdienstleistungen lassen sich anhand dieser Typologisierungsmerkmale folgendermaßen einordnen: Der Immaterialitätsgrad ist heterogen, dh. logistische Dienstleistungen besitzen materielle und immaterielle Ergebniselemente. Mate- rieller Art ist beispielsweise das Resultat der physischen Leistungen26, wobei das Ergebnis von Informations- und Beratungsleistungen immaterieller Art ist. Der Interaktionsgrad ist bei physischen Leistungen eher gering und steigt über die In- formationsleistungen bis hin zu den Beratungsleistungen an.27 Hinsichtlich des Individualisierungsgrades reicht das Spektrum von standardisierten Dienstleistun- gen, die anonym für den Markt produziert werden, bis hin zu solchen, die auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind.28

In Darstellung 2-1 soll anhand einiger Beispiele aufgezeigt werden, dass die Dienstleistungsmerkmale Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis auch für Logistikdienstleistungen zutreffend sind.

Darstellung 2-1: Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis logistischer Dienstleistungen Dienstleistungsmerkmale Beispiele logistischer Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Engelke, [Qualität, 1997], S. 52

Der Begriff der Logistikdienstleistung wird in Wissenschaft und Praxis uneinheit- lich verwendet. Zum Teil werden darunter nur solche Tätigkeiten verstanden, die über gewöhnliche Transport-, Lager- und Umschlagleistungen hinausgehen und damit einen Mehrwert (Added Value) schaffen. Gemäß dieser engen Begriffsfassung dürfte man eine Vielzahl der derzeit am Markt tätigen Speditions- und Transportunternehmen nicht als Logistikdienstleister einstufen. Aus methodischer Sicht ist es nicht sinnvoll, den Begriff der Logistikdienstleistung enger zu fassen als den Begriff der Logistik an sich, zumal das Angebot innovativer logistischer Dienstleistungen auf traditionellen Aktivitäten als „Wertschöpfungskern“ aufbaut und dadurch auch unlösbar mit ihnen verbunden ist.29

Der vorliegenden Arbeit soll eine Definition der Logistikdienstleistung zugrunde gelegt werden, die eng an den Logistikbegriff gekoppelt ist. Demnach sollen unter dem Begriff der Logistikdienstleistung alle Serviceleistungen subsumiert werden, „… die auf eine bedarfsgerechte Herstellung von Verfügbarkeit als Kernaufgabe der Logistik gerichtet sind.“30

Ein wesentliches Merkmal logistischer Dienstleistungen ist die stark ausgeprägte Heterogenität ihrer Angebotsstruktur.31 Die von Logistikdienstleistern angebotenen Einzelleistungen bzw. Leistungskomponenten lassen sich typologisieren in Kern-, Ergänzungs- und Sonderleistungen.32

Den mit Abstand größten Anteil am Angebot von Logistikdienstleistungen machen nach wie vor die logistischen Kernleistungen aus.33 Dazu zählen die traditionellen Logistikfunktionen Transportieren, Umschlagen und Lagern34:

- Durch die logistische Funktion Transportieren wird die räumliche Distanz zwi- schen der Quelle (Startpunkt des Transports) und der Senke (Zielpunkt) über- wunden.
-Die logistische Funktion Umschlagen dient der Überführung von Gütern zwi- schen zwei Transportmitteln oder zwischen einem Lager und einem Trans- portmittel.
- Aufgabe der logistischen Funktion Lagern ist es, den Zeitunterschied zwischen der Ist-Verfügbarkeit und der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Gütern zu überbrücken.

Logistische Ergä nzungs- bzw. Komplementä rleistungen haben die Aufgabe, logistische Kernprozesse zu ermöglichen, wirtschaftlich zu gestalten oder zu ergänzen.35 Hierzu zählen beispielsweise36:

- Informationsfunktionen (z.B. Aufbau und Nutzung von Informationssystemen zur Prozessplanung, -steuerung und -kontrolle sowie zur Statusverfolgung),
- Verpackungsfunktionen (z.B. Beratung und Auswahl der Transportverpackung, Ein- und Auspacken) sowie
- Manipulationsfunktionen (z.B. Kommissionierung und Markierung).

Besondere Bedeutung kommt dabei den Informationsfunktionen zu, da Informati- onen für die Planung und Steuerung aller Prozesse in der Logistikkette benötigt werden und somit einen anforderungsgerechten Güterfluss erst ermöglichen. Zu den Informationsleistungen zählen alle Funktionen, die der Planung, Koordination, Steuerung und Kontrolle der logistischen Leistungserstellung dienen. Die dem Güterfluss vorauseilenden Informationen sind zur Vorbereitung der Auftragsbear- beitung notwendig. Durch prozessbegleitende Informationen werden Anweisun- gen für die Auftragsausführung gegeben. Die dem Güterfluss nacheilenden Infor- mationen dienen z.B. der Fakturierung. Des Weiteren sind Rückmeldungen über den Auftragsfortschritt von hoher Bedeutung für die verladende Wirtschaft. Die- sem Anspruch kann durch Tracking&Tracing-Systeme37 Rechnung getragen wer- den. Auf Grund der Entwicklung zu immer kürzeren Lieferintervallen, kleineren Liefermengen und niedrigeren Lagerbeständen müssen Logistikprozesse und -strukturen zunehmend sensibler und zeitkritischer organisiert werden. Da- durch nehmen informatorische Leistungen einen immer höher werdenden Stel- lenwert in der Logistik ein.38

Der Anteil der logistischen Zusatz- bzw. Sonderleistungen (auch „Value Added Services“ genannt) an den Logistikdienstleistungen ist bis heute vergleichsweise gering, allerdings weisen sie die höchsten Wachstumsraten auf.39

Da das Angebot an Value Added Services äußerst heterogen ist, soll es hier nur an einigen Beispielen verdeutlicht werden40:

- Betrieb von Call-Centern für die Kundenbetreuung,
- Finanzdienstleistungen,
-Facility-Management für Lagerstandorte,
- Implementierung und Betreuung von EDV-Systemen.

Des Weiteren bieten Logistikdienstleister zunehmend Sonderleistungen in Form von Beratungsleistungen an. Auf Grund ihrer spezifischen Logistikkenntnisse ge- ben die Service Provider Gestaltungsempfehlungen für logistische Abläufe und Strukturen. Das Spektrum dieser Leistungen reicht von der Aufdeckung von Rati- onalisierungspotenzialen bis hin zur Gestaltung ganzer Logistikkonzeptionen.41

Da die Abnehmer logistischer Dienstleistungen zunehmend individuelle und kom- plexe Leistungsbündel anstelle von einfachen, standardisierten Leistungen fordern, erfolgt oftmals die Einbindung traditioneller Kernleistungen in einem Paket kundenindividueller Zusatz- und Sonderleistungen.42 Dabei ist es auch möglich, dass der Anteil der Value Added Services das Leistungspaket inhaltlich und wert- mäßig dominiert.43

2.2 Struktur des Logistikdienstleistungsmarktes

Eine Strukturierung des Logistikdienstleistungsmarktes ist notwendig, um Tätigkeitsfelder, Anforderungen und Marktpotenziale für Logistikdienstleister ableiten zu können. Darüber hinaus wird es Logistikdienstleistern dadurch ermöglicht, sich am Markt einzuordnen und strategische Optionen abzuleiten.44

Die im Folgenden dargestellte Segmentierung ist eine von mehreren Möglichkei- ten, den Logistikdienstleistungsmarkt sinnvoll zu strukturieren.45 In diesem Zu- sammenhang ist darauf hinzuweisen, dass eine Marktsegmentierung der Realität immer nur begrenzt gerecht werden kann, da es in der Praxis häufig zu Über- schneidungen in den Segmenten kommt. Eine eindeutige Abgrenzung ist demzufolge nur aus theoretischer Sicht möglich.46

2.2.1 Segmentierung des Logistikdienstleistungsmarktes

Die Strukturierung des Logistikdienstleistungsmarktes kann nach unterschiedli- chen Gesichtspunkten erfolgen. Mögliche Segmentierungskriterien sind bei- spielsweise:

- Leistungsspektrum,
- Supply-Chain-Integration sowie
-Logistik-Assets.

Hinsichtlich der Segmentierung nach dem Leistungsspektrum können Logistik- dienstleister danach unterschieden werden, ob sie eher operativ oder administrativ tätig sind. Das Angebot klassischer logistischer Kernleistungen hat einen stark operativen Charakter. Ein Dienstleister mit operativem Schwerpunkt bietet dem- nach hauptsächlich Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen sowie Kommis- sionierungs- und Verpackungsleistungen an, der Anteil von Value Added Services am Leistungsspektrum ist eher gering. Administrativ tätige Logistikdienstleister legen ihren Fokus auf ein eher ganzheitliches Leistungsangebot mit einem großen Anteil an Value Added Services.

Das Kriterium Supply-Chain-Integration unterscheidet Logistikdienstleister da- nach, inwieweit sie in globale Wertschöpfungsketten eingebunden sind. Das Spektrum reicht von Logistikdienstleistern, die ausschließlich in singulären Leis- tungsbeziehungen agieren bis hin zu solchen, die ganze Supply Chains steuern. Ein hoher Grad an Supply-Chain-Integration erfordert ein hohes Maß an Kompe- tenz und Integrationsfähigkeit seitens des Logistikdienstleisters. Hierzu zählen z.B. ein hohes Prozess-Know-how und die Fähigkeit, Kundenanforderungen und -wünsche effizient einzubinden.

Ein weiteres Kriterium zur Abgrenzung von Logistikdienstleistern ist das Eigen- tum an Logistik-Assets (Anlagen zur Leistungserstellung). Dazu zählen u.a. Fuhr- park, Lagergebäude und IT-Leitungsnetze. Logistikdienstleister lassen sich also auch dahingehend unterscheiden, ob sie die zur Leistungserfüllung erforderlichen Anlagen selbst besitzen oder auf die Assets anderer Dienstleister zurückgreifen.47

Strukturiert man den Logistikdienstleistungsmarkt nach den oben genannten Kriterien (siehe Darstellung 2-2), lassen sich folgende sechs Segmente bilden:

- Einzel- und Spezialdienstleister,
-Verbunddienstleister,
- Systemdienstleister (3PL),
-Netzwerkintegratoren (4PL),
-Logistikberater,
- SCM-IT-Dienstleister.

Darstellung 2-2: Segmente des Logistikdienstleistungsmarktes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Baumgarten/Thoms, [Trends, 2002], S. 64

2.2.2 Charakterisierung der Marktsegmente

Einzel- und Spezialdienstleister Das Angebot von Einzeldienstleistern beschränkt sich auf universelle logistische Einzelleistungen.48 Zu ihrem Leistungsspektrum zählen beispielsweise49:

- Straßen-, Schienen-, Schiffs- oder Landtransporte
-Lagern, Kommissionieren, Verpacken
-Informationsleistungen, Verzollungen u.a.

Einzeldienstleister verfügen in der Regel über die zur Leistungserbringung erfor- derlichen Logistik-Assets, daher steht für sie die effiziente Auslastung der eige- nen Kapazitäten und Ressourcen im Vordergrund. Da ihr Geschäft vornehmlich auf singulären Aufträgen basiert, ist der Grad der Supply-Chain-Integration eher gering.50

Spezialdienstleister konzentrieren sich durch ihre Ausrichtung auf Spezial- und Nischengebiete auf einen engeren Aufgabenbereich als Einzeldienstleister. Ihre Leistungen sind auf die Besonderheiten bestimmter Güter (wie z.B. Wert-, Ge- fahr-, Kühl- und Schwergut sowie Flüssigkeiten, Gase und Chemikalien) exakt abgestimmt.51

Einzel- und Spezialdienstleister sind vorwiegend regional aufgestellt und somit für Sammel- und Verteilverkehre (sog. Vor- und Nachläufe) prädestiniert.52

Verbunddienstleister

Verbunddienstleister bieten kombinierte Einzelleistungen in Form von kundenin- dividuellen Leistungspaketen an, wobei die Auftraggeber die Gestaltung der Pa- kete größtenteils selbst übernehmen.53 Zur Erfüllung ihrer Aufgaben betreiben Verbunddienstleister Umschlag- und Logistikzentren sowie standardisierte Trans- port-, Fracht- oder Logistiknetzwerke, die weitgehend auf die Anforderungen der Kunden ausgerichtet sind. Dabei greifen sie sowohl auf eigene als auch auf frem- de Ressourcen zurück.54 Die Stärke der Verbunddienstleister liegt in der Organisation intermodaler nationaler, europaweiter und globaler Transporte sowie in der Bündelung von Güterströmen. Zum Standardleistungsangebot gehören jedoch auch die Planung und Durchführung von Umschlagprozessen, die Zwischenlagerung von Gütern sowie die Ausstellung von Fracht- und Zolldokumenten. Kernziel der Verbunddienstleister ist die optimale Auslastung ihrer Netze. Nur so können sie angesichts der geringen Gewinnmargen in diesem Segment den Unternehmenserfolg langfristig sichern55. Beispiele für Verbunddienstleister sind Integrators56, Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP-Dienstleister) sowie flächendeckende Speditionsverbände für Sammelgutund Teilladungstransporte.57

Systemdienstleister (3PL)

Systemdienstleister, auch Third Party Logistics Provider58 (3PL) genannt, zeich- nen sich durch das Angebot integrierter, leistungsfähiger und effizienter Logistik- systeme aus. Ihre Leistungen sind auf den Bedarf einzelner Kunden ausgerichtet, weshalb die Systemlösungen auch in enger Zusammenarbeit mit den Auftragge- bern konzipiert werden. Das Aufgabenspektrum der Systemdienstleister umfasst die Planung, Steuerung und Durchführung aller logistischen Prozesse für Teile der Wertschöpfungskette des Kunden. Sie sind zunehmend für die gesamte Auftrags- abwicklung (d.h. für das Bestellwesen, die Auftragsverarbeitung, den Zahlungs- verkehr, die Zustellung zum Endkunden) sowie die Kundenbetreuung und den Af- ter-Sales-Service zuständig. Dabei übernehmen sie die vollständige Kosten-, Leistungs- und Qualitätsverantwortung für ihren Aufgabenbereich und besitzen weitreichende Gestaltungsfreiheiten. Die Komplexität der Aufgaben erfordert so- wohl die Berücksichtigung der Beziehungen zwischen mehreren Teilprozessen des Kunden als auch den Aufbau eines durchgängigen Informations- und Kom- munikationssystems. Systemdienstleister sollten daher über einen hohen Grad an IT- und Prozess-Know-how verfügen. Darüber hinaus müssen sie die Fähigkeit besitzen, Einzelleistungen bedarfsgerecht zu organisieren und diese dann zu einer Gesamtleistung zusammenzufügen.59

Da Systemdienstleister einen wesentlichen Bestandteil der Wertschöpfungskette des Kunden darstellen, sind mittel- und langfristige Rahmenverträge zur Anbin- dung des Logistikdienstleisters an den Auftraggeber notwendig.60 Das Marktseg- ment der Systemdienstleister wird daher auch als Kontraktlogistik bezeichnet.61

Third Party Logistics Provider verfügen i.d.R. über ausreichende Logistik-Assets, um in der Lage zu sein, ein breites Spektrum der Dienstleistungen selbst zu erbringen.62 Darüber hinaus müssen Systemdienstleister international präsent sein, um einen grenzüberschreitenden Service anbieten zu können.63 Ziel der System- dienstleister ist es, die angebotenen Leistungen besser und kostengünstiger durch- zuführen, als es dem Auftraggeber selbst (in Unterstützung von Einzel- dienstleistern) möglich wäre.64

Netzwerkintegratoren (4PL)

Netzwerkintegratoren werden auch als Fourth Party Logistics Provider (4PL) be- zeichnet. Dieser Begriff wurde 1996 durch die Unternehmensberatung ANDERSEN CONSULTING (heute: ACCENTURE) geschaffen und als Markenzeichen registriert. ANDERSEN CONSULTING definierte den Begriff wie folgt: Ein 4PL-Provider ist „ein Integrator, der die Ressourcen, Kapazitäten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer Organisationen zusammenführt, um eine umfas- sende Supply Chain Lösung entwerfen, aufbauen und durchführen zu können.“65

Der 4PL-Provider übernimmt demzufolge die Funktion eines Netzwerkintegrators, der die im Netzwerk verteilten Ressourcen so steuert, dass für die Supply Chain eine möglichst optimale Gesamtlösung entsteht. Dazu verbindet der 4PL-Provider seine eigenen Fähigkeiten und Ressourcen mit denen seiner Kunden und komplementärer Dienstleister (siehe Darstellung 2-3).66

Darstellung 2-3: Vernetzung der Supply Chain Partner und Dienstleister durch einen 4PL

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Nissen/Bothe, [Fourth Party Logistics, 2002], S. 18.

Der 4PL-Provider konzentriert sich dabei hauptsächlich auf die Gestaltung und Koordination der Supply Chain und überlässt die physische Abwicklung anderen Dienstleistern.67 Daher besitzt ein Fourth-Party-Logistics-Provider i.d.R. keine oder einen sehr geringen Anteil an Logistik-Assets.

Die Schlüsselkompetenz von Netzwerkintegratoren besteht demzufolge in der Steuerung und Optimierung von komplexen, unternehmensübergreifenden Ge- schäftsprozessen und in der Bündelung von Diensten Dritter.68 Sie verfolgen das Ziel „One-Stop-Shopping“-Lösungen, d.h. wertschöpfungskettenumfassende Sys- temdienstleistungen für globale Logistiknetzwerke aus einer Hand, anzubieten.69

In Darstellung 2-4 wird das mögliche Leistungsspektrum eines Fourth Party Logistics Providers dargestellt, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden soll, da vor allem das Spektrum der Zusatzdienste schwer abzuschätzen ist. Das konkrete Leistungsspektrum unterscheidet sich im Einzelfall, da sich 4PL- Provider stark an den jeweiligen Kundenanforderungen orientieren.70

Darstellung 2-4: Potenzielles Leistungsspektrum von Fourth Party Logistics Providern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Nissen/Bothe, [Fourth Party Logistics, 2002], S. 18

SCM-IT-Dienstleister

SCM-IT-Dienstleister bieten komplexe Planungs- und Steuerungssysteme für die Supply Chain an und begleiten deren Implementierung. Zu ihren Aufgaben zählen außerdem die Vernetzung von Teilsystemen oder von Partnern im Netzwerk und die Konvertierung von Daten zwischen unterschiedlichen Systemen. Im Rahmen des Application Service Providing stellen sie ihren Kunden Rechenzentren und Software gegen eine pauschale oder transaktionsbasierte Nutzungsgebühr zur Verfügung. Einige SCM-IT-Dienstleister treten auch als Betreiber von internetbasierten Marktplätzen auf. Dadurch ermöglichen sie den Partnern der Supply Chain den Datenaustausch via Internet, z.B. für Beschaffungs- oder Distributionsaufgaben.71

Logistik-Berater

Logistik-Berater übernehmen Aufgabenfelder wie z.B. die strategische Planung von Geschäftsfeldern und Logistiksystemen, die Analyse und Optimierung von Prozessen (bzw. ganzer Supply Chains), Outsourcing-Analysen, die IT-Gestaltung sowie die Initiierung und das Management von Projekten. Zu ihnen zählen große internationale Management- und Strategieberatungsunternehmen, auf bestimmte Themenfelder spezialisierte Fachberater sowie Logistikberatungen, die als Toch- terunternehmen von Logistikdienstleistern gegründet oder zugekauft wurden.72

2.3 Einfluss der Internationalisierung auf den Logistik- dienstleistungsmarkt

„Die Weltwirtschaft steht mitten im Prozeß der Globalisierung.“73 Die Anfänge dieses Prozesses finden sich in den späten 80ger-Jahren. Allerdings führte erst die weitgehende Beseitigung internationaler Handelshemmnisse während der 90er- Jahre dazu, dass die Globalisierung in den letzten Jahren zunehmend an Bedeu- tung gewinnen konnte. Dabei hat der Prozess aber bei weitem noch nicht seinen Höhepunkt erreicht.74 Die Globalisierung wird auch in Zukunft immer weiter vo- ranschreiten, da die Unternehmen die Chancen auf den Weltmärkten nutzen wer- den, um ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen zu können. Die sich aus der Globalisierung ergebenden Chancen stellen sich folgendermaßen dar:

- Global Sourcing ermöglicht die Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen, da Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Vorprodukte für die Fertigung auf in- ternationalen Märkten oft günstiger beschafft werden können als im Inland.75
-Durch den internationalen Vertrieb (Global Distribution) können Unternehmen ihre Produkte einem größeren Kundenkreis anbieten und dadurch Umsatzstei- gerungen erzielen bzw. nationale Absatzrückgänge ausgleichen.76
-Oft erfordert die Ausrichtung auf internationale Märkte die Produktion (sowie das Angebot von bestimmten Serviceleistungen) in Kundennähe. Dieser An- forderung kann über die teilweise Verlagerung von Produktionsstandorten ins Ausland (Global Manufacturing) Rechnung getragen werden. Darüber hinaus ermöglicht Global Manufacturing die Ausnutzung von Faktorkostensenkungs- potenzialen, wenn Fertigungsstandorte dorthin verlegt werden, wo die Stand- ortfaktoren für das jeweilige Produkt am günstigsten sind (z.B. die Fertigung von arbeitsintensiven Komponenten in „Billiglohnländern“).77

Die Erschließung der sich aus der Globalisierung ergebenden Potenziale ist ohne eine leistungsfähige internationale Logistik nicht möglich.78 Dabei steigen mit zu- nehmendem Internationalisierungsgrad der verladenden Wirtschaft die Anforde- rungen an die Logistik und somit auch an die international agierenden Logistik- dienstleister, da die zu erbringenden Leistungen immer komplexer werden (siehe Darstellung 2-5).

Darstellung 2-5: Internationalisierungsgrad und Anforderungen an die Logistik

Quelle: Baumgarten/Herter, [Internationalisierung, 1999], S. 839.

[...]


1 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S.15.; Baumgarten/Kasiske/Zadek, [Logistik-Dienstleister, 2002], S. 27.

2 Vgl. Kruse, [Global Player, 2003], S. 438.

3 Vgl. Lange, [Supply Chain Management, 2000], S. 1.

4 Vgl. Kruse, [Global Player, 2003], S. 438.

5 Vgl. Baumgarten, [Trends, 2004], S. 1.

6 Vgl. Lange, [Supply Chain Management, 2000], S. 1.

7 Vgl. Lange, [Supply Chain Management, 2000], S. 219.

8 Vgl. z.B. Schanz, [Organisationsgestaltung, 1994], S. 63-64; Bea/Göbel, [Organisation, 1999], S. 398-399.

9 Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 11-12; Isermann, [Grundlagen, 1998], S. 21-22 sowie Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier, [Handbuch, 2004], S. A1-3.

10 Dieser Definitionsansatz baut auf dem Lebenszykluskonzept auf, welchem der Gedanke zu Grunde liegt, dass Produkte (bzw. Systeme) eine bestimmte Lebensdauer besitzen und inner- halb dieser verschiedene Lebenszyklusphasen (wie z.B. Initiierung, Planung, Realisierung, Be- trieb und Stilllegung) durchlaufen. Die Aufgabe der Logistik besteht in diesem Zusammen- hang darin, Transformationsaktivitäten während der verschiedenen Lebenszyklusphasen zu un- terstützen. Der lebenszyklusorientierte Definitionsansatz erweist sich dann als zweckmäßig, wenn Logistik in Verbindung mit der Kalkulation, Analyse oder dem Entwurf von Lebenszyk- luskosten diskutiert wird. Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 13-14.

11 Grundlage dieses Definitionsansatzes ist der Gedanke, dass nur dann eine optimale Dienstleis- tung für den Kunden erbracht werden kann, wenn alle Aktivitäten zur Produktion in koordi- nierter Weise erfolgen. Dieser Definitionsansatz kann sich als zweckmäßig erweisen, wenn lo- gistische Leistungen in engem Zusammenhang mit anderen Dienstleistungen erbracht werden. Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 13-14.

12 Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 12-14.

13 Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 12.

14 Council of Logistics Management, [What’s it all about, o.J.], S. 1-2, zitiert nach Ballou, [Business, 1999], S. 6; Übersetzung durch die Verfasserin; Originaltext: „Logistics is the proc- ess of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from point of ori- gin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.”

15 Vgl. Delfmann, [Logistikkonzeption, 2004], S. 238.

16 Vgl. Niebuer, [Qualitätsmanagement, 1996], S. 11.

17 Logistische Objekte können Sachgüter, Informationen, Personen oder auch Energie sein. Vgl. Bretzke [Logistikdienstleistungen, 2004], S. 337. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass Informationen nicht nur als mögliche logistische Objekte in Fragen kommen, sondern auch eine wesentliche Voraussetzung für die Steuerung logistischer Prozesse darstellen. Daher stellen Informations- und Kommunikationssysteme einen wichtigen Bestandteil logistischer Systeme dar. Vgl. Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier, [Handbuch, 2004], S. A1-3.

18 Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 4-5; Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier, [Handbuch, 2004], S. A1-3.

19 Zur Charakterisierung der Logistikkonzeption vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 20-42.

20 Vgl. Pfohl, [Logistiksysteme, 2004], S. 12; Ballou, [Business, 1999], S. 6.

21 Die Definition des Dienstleistungsbegriffs wird in einigen betriebswirtschaftlichen Ansätzen über die Enumeration bestimmter Dienstleistungskategorien vorgenommen. Andere Definiti- onsansätze grenzen den Dienstleistungsbegriff anhand einer Negativdefinition zu Sachgütern ab. Weitere Definitionen gehen von der Existenz bestimmter konstitutiver Merkmale, wie z.B. Immaterialität, nicht gegebene Lagerungsfähigkeit, Auftragsindividualität und Unmittelbarkeit der Inanspruchnahme der Leistungen Dritter, aus und liefern ein umfangreiches, allerdings auch uneinheitliches Bild. Vgl. Nagengast, [Outsourcing, 1997], S. 10.

22 Kleinaltenkamp, [Dienstleistungen, 2001], S. 40.

23 Vgl. Meffert/Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2000], S. 30.

24 Der Interaktionsgrad gibt das Ausmaß an, in dem der Dienstleistungsnehmer während des Dienstleistungserstellungsprozesses aktiv Leistungen übernimmt. Dies kann dadurch zustande kommen, dass sich der Kunde physisch am Leistungserstellungsprozess beteiligt oder dem Anbieter zur Leistungserstellung notwendige Informationen liefert.

25 Zur Typologisierung von Dienstleistungen vgl. Meffert/Bruhn, [Dienstleistungsmarketing,

2000], S. 33-34.

26 In der Literatur ist umstritten, ob Dienstleistungen materiellen Charakter haben können oder stets immaterieller Natur sind. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass das Ergebnis der raum-zeitlichen Transformation logistischer Objekte sinnlich wahrnehmbar, also materiel- ler Art, ist. Vgl. hierzu z.B. Kleinaltenkamp, [Dienstleistungen, 2001], S. 33-34; Bretzke, [Logistikdienstleistungen, 2004], S. 338. Anders wird dies z.B. gesehen von Hoffmann, [Lo- gistik, 2001], S. 83-84.

27 Vgl. Lange, [Supply Chain Management, 2000], S. 21-22.

28 Vgl. Pfohl, [Entwicklungstendenzen, 2003], S. 6.

29 Vgl. Bretzke, [Logistikdienstleistungen, 2004], S. 339.

30 Bretzke, [Überblick, 1999], S. 220.

31 Vgl. Pfohl, [Entwicklungstendenzen, 2003], S. 6.

32 Vgl. Zentes/Morschett, [Servicebausteine, 2003], S. 422. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass die Zuordnung der Leistungskomponenten zu den einzelnen Kategorien in der Literatur uneinheitlich vorgenommen wird. Einen Überblick über die Abgrenzungsproblematik findet sich bei Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 46-47.

33 Vgl. Bretzke, [Überblick, 1999], S. 220.

34 Vgl. Isermann, [Grundlagen, 1998], S. 36.

35 Vgl. Isermann, [Grundlagen, 1998], S. 36.

36 Vgl. Zentes/Morschett, [Servicebausteine, 2003], S. 423.

37 Tracking&Tracing-Systeme sind Informationssysteme, die der Sendungsverfolgung dienen. Dazu werden logistische Sendungen mit einem Barcode oder einem codierten Informations- chip ausgestattet, durch den sie an bestimmten Informationspunkten der Prozesskette identifi- ziert werden. Die Sendungsidentifizierung wird auch als Tracking bezeichnet. Die Statusinformationen werden dann dem Absender und dem Empfänger der Leistung über das Internet zur Verfügung gestellt. Dies bezeichnet man auch als Tracing. Vgl. Isermann, [Grundlagen, 1998], S. 37.

38 Vgl. zu den Informationsleistungen Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 44-45; Niebuer, [Qualitätsmanagement, 1996], S. 45 sowie Arnold/Isermann/Kuhn/Tempelmeier, [Handbuch, 2004], S. A1-8.

39 Vgl. Bretzke, [Überblick, 1999], S. 221.

40 Vgl. Zentes/Morschett, [Servicebausteine, 2003], S. 424.

41 Vgl. zu den Beratungsleistungen Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 45; Niebuer, [Quali- tätsmanagement, 1996], S. 42-43.

42 Vgl. Bretzke, [Überblick, 1999], S. 221.

43 Vgl. Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 44.

44 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S.15.

45 Vgl. zu weiteren Möglichkeiten der Segmentierung Bretzke, [Überblick, 1999], S. 222-224.

46 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S.15-16.

47 Zu den Strukturierungskriterien vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 15-19.

48 Vgl. Gudehus, [Logistik, 2004], S. 979.

49 Vgl. Mehldau/Schnorz, [Trends, 1999], S. 844.

50 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 21.

51 Vgl. Mehldau/Schnorz, [Trends, 1999], S. 844.

52 Vgl. Baumgarten/Zadek, [Struktur, 2004], S. 5.

53 Vgl. Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 53.

54 Vgl. Gudehus, [Logistik, 2004], S. 980.

55 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 22.

56 Integrators sind Transportunternehmen, die vornehmlich auf Haus-Haus-Verkehre von klein- gewichtigen Sendungen (Gewichtsklasse bis ca. 30 kg) spezialisiert sind, z.B. FedEx, UPS, TNT und DHL. Vgl. o.V., [Integrators, 2004], S 216.

57 Vgl. Mehldau/Schnorz, [Trends, 1999], S. 845.

58 Die Bezeichnung „Third Party Logistics Provider“ beruht auf dem Gedanken, dass der Logistikdienstleister als „dritte Partei“ zwischen dem verladenden Unternehmen und dem Endkunden auftritt.

59 Vgl. Pfohl, [Entwicklungstendenzen, 2003], S. 8; Rümenapp, [Konfigurationen, 2002], S. 54 sowie Zadek, [Struktur, 2004], S. 23.

60 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 23.

61 Zum Begriff der Kontraktlogistik vgl. Klaus/Kille, [Kontraktlogistik, 2004], S. 252.

62 Vgl. Gudehus, [Logistik, 2004], S. 981.

63 Vgl. Baumgarten/Zadek, [Struktur, 2004], S. 9.

64 Vgl. Gudehus, [Logistik, 2004], S. 981.

65 Bumstead/Cannons, [4PL, 2002], S. 1; Übersetzung durch die Verfasserin; Originaltext: „an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions.“

66 Vgl. Nissen/Bothe, [Fourth Party Logistics, 2002], S. 17

67 Vgl. Klaus/Kille, [Fourth Party Logistics, 2004], S. 157-158.

68 Vgl. Nissen/Bothe, [Fourth Party Logistics, 2002], S. 17.

69 Vgl. Baumgarten, [4PL, 2001], S. 36.

70 Vgl. Nissen/Bothe, [Fourth Party Logistics, 2002], S. 18.

71 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 24-25.

72 Vgl. Zadek, [Struktur, 2004], S. 25-26.

73 Aden, [Chancen, 2001], S. 89; Hervorhebung nicht im Original.

74 Vgl. Aden, [Chancen, 2001], S. 89.

75 Vgl. Baumgarten/Herter, [Internationalisierung, 1999], S. 829.

76 Vgl. Aden, [Logistikkonzepte, 2001], S. 34.

77 Vgl. Baumgarten/Wiegand, [Entwicklungstendenzen, 1999], S. 795; Aden, [Logistikkonzepte, 2001], S. 34 sowie Baumgarten/Herter, [Internationalisierung, 1999], S. 829.

78 Vgl. Baumgarten/Herter, [Internationalisierung, 1999], S. 829.

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Strategien und Organisationsstrukturen von internationalen Logistikdienstleistern
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen  (Institut für Betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung)
Veranstaltung
Produktion und Logistik
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
81
Katalognummer
V64426
ISBN (eBook)
9783638572484
Dateigröße
1594 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategien, Organisationsstrukturen, Logistikdienstleistern, Produktion, Logistik
Arbeit zitieren
Brigitte Heise (Autor), 2004, Strategien und Organisationsstrukturen von internationalen Logistikdienstleistern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64426

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