Arbeitszeitmodelle zur Fixkostenflexibilisierung in der industriellen Produktion

A. Inhaltsverzeichnis

B. Abkürzungsverzeichnis

C. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Arbeitszeitflexibilisierung in der arbeitsmarktpolitischen Diskussion
1.3. Forschungsschwerpunkte in der Wissenschaft
1.4. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Fixkostenproblematik im Produktionsbereich
2.1. Typische Kostenstrukturen im Produktionsbereich
2.2. Fixkostenblock und Beschäftigungsrisiko
2.3. Ansatzpunkte der Fixkostenpolitik
2.3.1. Zurechenbarkeit von Fixkosten
2.3.2. Disponierbarkeit von Fixkosten
2.3.2.1. Fixkosten als Zeitquanten
2.3.2.2. Fixkosten als Sachquanten
2.3.3. Kapazitätsorientierte Nutzung der Leistungspotentiale
2.3.3.1. Entstehung von Nutz- & Leerkosten
2.3.3.2. Verfügbarkeitsverluste
2.4. Grenzen des Fixkostenabbaus bei sich ändernden Marktverhältnissen
2.5. Notwendigkeit der Fixkostenflexibilisierung

3. Grundlagen der Arbeitszeitflexibilisierung
3.1. Grundlegende Gestaltungsansätze
3.1.1. Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit
3.1.2. Dispositionsspielräume für Arbeitnehmer
3.1.3. Offene und geschlossene Arbeitszeitsysteme
3.2. Ziele der Arbeitszeitflexibilisierung
3.2.1. Ausdehnung der Betriebszeit
3.2.2. Vermeidung personeller Über- und Unterkapazitäten
3.2.3. Anreiz- und Motivationseffekte
3.3. Allgemeine Problemfelder der Arbeitszeitflexibilisierung
3.3.1. Rechtliche Rahmenbedingungen
3.3.2. Betriebliche Einsatzbedingungen
3.3.2.1. Personelle Einsatzbedingungen
3.3.2.2. Organisatorische Einsatzbedingungen
3.3.2.3. Produktionstechnische Einsatzbedingungen
3.3.3. Sonstige Anforderungen

4. Analyse und Bewertung der Grundmodelle flexibler
Arbeitszeitgestaltung
4.1. Herleitung des Analyse- und Bewertungsschemas
4.1.1. Betriebszeitausdehnung
4.1.2. Anpassung an Marktschwankungen
4.1.3. Sonstige Effekte
4.1.4. Analyse- und Bewertungsschema
4.2. Dimensionen der Arbeitszeitgestaltung
4.2.1. Die chronologische Gestaltung
4.2.2. Die chronometrische Gestaltung
4.3. Formen chronologischer Arbeitszeitflexibilisierung
4.3.1. Schichtarbeit
4.3.1.1. Konzept der Schichtarbeit
4.3.1.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der Schichtarbeit
4.3.1.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.3.2. Einfache Gleitzeitarbeit
4.3.2.1. Konzept der einfachen Gleitzeitarbeit
4.3.2.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der Gleitzeitarbeit
4.3.2.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.4. Formen chronometrischer Arbeitszeitflexibilisierung
4.4.1. Kurz- und Überarbeit
4.4.1.1. Konzepte der Kurz- und Überarbeit
4.4.1.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der Kurz- und
Überarbeit
4.4.1.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.4.2. Teilzeitarbeit
4.4.2.1. Konzept der Teilzeitarbeit
4.4.2.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der Teilzeitarbeit
4.4.2.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.4.3. Sonstige Formen chronometrischer Arbeitszeitgestaltung
4.4.3.1. Gleitender Übergang in den Ruhestand
4.4.3.2. Sabbaticals
4.5. Formen chronologischer und chronometrischer
Arbeitszeitflexibilisierung
4.5.1. Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ)
4.5.1.1. Konzept der
4.5.1.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der
4.5.1.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.5.2. Amorphe Arbeitszeit, insbesondere Jahresarbeitszeit
4.5.2.1. Konzept der amorphen Arbeitszeit
4.5.2.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung der amorphen
Arbeitszeit
4.5.2.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.5.3. Arbeitszeitkonten, insbesondere Arbeitszeitkorridore
4.5.3.1. Konzept der Arbeitszeitkonten
4.5.3.2. Spezielle Problemfelder bei Einführung von
Arbeitszeitkonten
4.5.3.3. Eignung zur Fixkostenflexibilisierung
4.5.4. Sonstige Modelle chronologischer und chronometrischer
Arbeitszeitflexibilisierung
4.5.4.1. Job-Sharing
4.5.4.2. Die selbstbestimmte Arbeitszeit bei Trennung von Betriebs-
und Arbeitstätte
4.6. Zusammenfassung und Bewertung

5. Fallstudie: Die BMW-Werke Regensburg und Leipzig
5.1. Ausgangssituation
5.2. Das Arbeitszeitmodell
5.2.1. Das Grundprinzip: Das 99-Stunden-Schichtmodell
5.2.2. Die Weiterentwicklung: Der Arbeitszeitkorridor
5.3. Ergebnis und Bewertung

6. Fazit und Ausblick

D. Anhang

E. Literaturverzeichnis

B. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.A: Anteile der Kostenstellen an den Gesamtkosten

Abbildung 2.B: Fixkosten als Zeitquanten

Abbildung 2.C: Fixkosten als Sachquanten

Abbildung 2.D: Kostenspaltung in Nutz- und Leerkosten

Abbildung 2.E: Verfügbarkeitsverluste

Abbildung 2.F: "Teufelskreis" der Kostensenkung

Abbildung 3.A: Ziele flexibler Arbeitszeitgestaltung

Abbildung 3.B: Grundsystematik der Arbeitsrechtsordnung

Abbildung 3.C: Gesetzliche Regelungen zur Arbeitszeit

Abbildung 4.A: Optimale Betriebszeitgestaltung

Abbildung 4.B: Kapazitätsanpassung bei Nachfrageschwankungen

Abbildung 4.C: Kriterien der Fixkostenflexibilisierung durch
Arbeitszeitgestaltung

Abbildung 4.D: Grundformen der Arbeitszeitgestaltung

Abbildung 4.E: Schema eines Mehrfachbesetzungssystems

Abbildung 4.F: Betriebszeitgestaltung bei Gleitzeitmodellen

Abbildung 4.G: Gesamtbewertung flexibler Arbeitszeitmodelle

Abbildung 5.A: Einschichtbetrieb BMW-Werk Regensburg 1988

Abbildung 5.B: Zweischichtbetrieb BMW-Werk Regensburg 1990

Abbildung 5.C: Stückfixkosten-Entwicklung bei BMW: Einschichtmodelle

Abbildung 5.D: Stückfixkosten-Entwicklung bei BMW: Zweischichtmodelle

Abbildung 5.E: Betriebszeitflexibilität durch den BMW-Arbeitszeitkorridor

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In Zeiten einer zunehmend differenzierten und dynamischen Umwelt sowie daraus resultierender, sich schnell ändernder Marktverhältnisse^[1] wird in wirtschaftswissenschaftlichen Publikationen und arbeitsmarktpolitischen Diskussionen immer wieder der Ruf nach flexibleren Unternehmen laut.^[2]

Ein in diesem Zusammenhang oft herausgestelltes Problem ist die starre Kostenposition vieler Unternehmen,^[3] die durch eine Zunahme der Fixkostenintensität hervorgerufen wird und die ein Unternehmen bei einem Beschäftigungsrückgang langfristig in seiner Existenz gefährden kann.

Zudem kommt der Verbesserung der Kostenposition und somit der Steigerung der Kostenflexibilität eines Unternehmens als Teil einer umfassenden Kostenpolitik, die auf die Umsetzung wettbewerbsorientierter Strategien, etwa im Sinne einer integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft, abstellt, eine besondere Bedeutung zu.^[4]

Bei der Analyse der Kostenstruktur eines Industrieunternehmens zeigt sich, dass in der industriellen Produktion zum einen Personalkosten trotz Rationalisierungsmaßnahmen nach wie vor einen bedeutenden Kostenfaktor darstellen. Zum anderen spielt bei der Bewältigung der Fixkostenproblematik die effiziente Auslastung kapitalintensiver Leistungspotentiale eine entscheidende Rolle. Beide Größen lassen sich über die Gestaltung der Arbeits- bzw. der Betriebszeit eines Unternehmens beeinflussen.

1.2. Arbeitszeitflexibilisierung in der arbeitsmarktpolitischen Diskussion

Die große Bedeutung der betrieblichen Arbeitszeit spiegelt sich auch in der aktuellen arbeitsmarktpolitischen Diskussion wider:^[5]

Angesichts von Massenarbeitslosigkeit und Wachstumsschwäche deutscher Unternehmen und unter dem Zwang zur Disposition ihrer Kostenstruktur in Zeiten der Rezession^[6] fordern Teile der Arbeitgeber aus der Metall- und Elektroindustrie sowie führende Politiker anlässlich anstehender Tarifverhandlungen eine Ausweitung der Wochenarbeitszeit. Gegenüber diesem Vorschlag sperrt sich die Gewerkschaftsseite allerdings und beharrt auf einer allgemeinen Wochenarbeitszeit von 35 Stunden (Westdeutschland). Ausgehend von diesem Konflikt erwächst die Forderung einzelner Unternehmerverbände, u.a. mit dem Argument einer effizienteren Ressourcenauslastung und unter Hinweis auf die hohe Personalkostenbelastung deutscher Unternehmen, durch tarifvertragliche Öffnungsklauseln bzw. durch betriebliche Vereinbarungen die Einführung sog. flexibler Arbeitszeitverhältnisse, etwa in Form von Arbeitszeitkorridoren oder -konten, zu realisieren.

1.3. Forschungsschwerpunkte in der Wissenschaft

Bei der Analyse der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zeigt sich, dass die Fixkostenproblematik und die Gestaltung der betrieblichen Arbeitszeit meist getrennt voneinander behandelt werden.

Zwar hat sich die Betriebswirtschaftslehre dem Phänomen der Fixkosten schon seit etwa 1928,^[7] insbesondere in Veröffentlichungen zum Thema „Krisenmanagement“, angenommen und verschiedene Fixkostenmanagementansätze^[8] entwickelt.^[9] Eine genaue Analyse der Möglichkeiten zur Fixkostenflexibilisierung durch eine entsprechende betriebliche Arbeitszeitgestaltung unterbleibt jedoch zumeist.

Auf der anderen Seite zeigt sich, dass in der wissenschaftlichen Diskussion von Arbeitszeitmodellen die aus ihnen resultierenden Veränderungen in der Kostenstruktur eines Unternehmens selten explizit betrachtet werden, auch wenn sich Veröffentlichungen zum Thema „Personalcontrolling“ seit den 80er Jahren sehr stark dem Thema Kosten zuwenden.^[10] Stattdessen werden Arbeitszeitmodelle in jüngster Zeit weniger unter Kosten-/betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten, als hinsichtlich ihrer gesamtwirtschaftlichen Beschäftigungswirkung, ihrer Sozialverträglichkeit, ihrer rechtlichen Umsetzbarkeit oder als Teil des betrieblichen Anreizsystems diskutiert.

1.4. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, Auswirkungen verschiedener Arbeitszeitmodelle auf die Kostenstruktur eines Unternehmens zu analysieren und diese bezüglich ihrer Eignung zur Flexibilisierung fixer Kosten zu bewerten. Aufgrund der Vielzahl existierender Arbeitszeitsysteme^[11] wird sich die Analyse auf solche Modelle konzentrieren, die im Bereich der industriellen Produktion sinnvoll realisiert werden können.

Um die Relevanz der untersuchten Problemstellung zu verdeutlichen, ist es sinnvoll, zunächst die Bedeutung des Fixkostenblocks^[12] für das Unternehmen und die aus ihm resultierende Problematik aufzuzeigen (Kapitel 2).

Im weiteren Verlauf wird untersucht, welchen Beitrag Arbeitszeitmodelle leisten können, die mit der starren Kostenposition der Unternehmen verbundenen Herausforderungen zu bewältigen.

Kapitel 3 erläutert hierzu zunächst den Begriff „Arbeitszeitflexibilisierung“, stellt kurz deren Grundkonzept dar und geht auf die mit ihr verbundenen Ziele sowie allgemeine Rahmenbedingungen der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung ein.

Die Darstellung sowie die Bewertung der wichtigsten Grundformen der Arbeitszeitgestaltung ist Thema des Kapitels 4. Hierzu wird die Vielzahl der existierenden Arbeitszeitmodelle zunächst auf die grundlegenden Gestaltungsformen reduziert. Die Arbeit nimmt dabei eine - idealtypische - Trennung zwischen Modellen chronologischer und chronometrischer Arbeitszeitflexibilisierung vor. Die so identifizierten Basismodelle werden im Anschluss einzeln hinsichtlich ihrer Eignung zur Fixkostenflexibilisierung beurteilt. Außerdem werden nochmals kurz spezielle Problemfelder, die mit der Einführung der jeweiligen Arbeitszeitsysteme verbunden sind, dargestellt. Das Kapitel schließt mit einer Gesamtbetrachtung der vorgestellten Modelle.

Die so gewonnenen Erkenntnisse sollen in Kapitel 5 anhand eines Beispiels aus der Unternehmenspraxis validiert werden.

2. Fixkostenproblematik im Produktionsbereich

In diesem Kapitel sollen der aktuelle Grad und die Entwicklung der Fixkostenintensität deutscher Unternehmen untersucht werden. Bedingt durch die im Rahmen dieser Arbeit notwendige Eingrenzung konzentriert sich die Analyse dabei auf den Produktionsbereich von Industrieunternehmen (Abschnitt 2.1).

Anschließend werden in einem zweiten Schritt die aus dieser Fixkostenlast resultierenden Risiken abgeleitet und ihre Beeinflussbarkeit durch entsprechende strategische und operative Maßnahmen erläutert (Abschnitte 2.2-2.4).

2.1. Typische Kostenstrukturen im Produktionsbereich

Bei der empirischen Analyse des aktuellen Grades und der Entwicklung der Fixkostenintensität^[14] des Produktionsbereichs deutscher Unternehmen sind zunächst zwei Problemkreise zu klären: Zum einen muss der Fixkostenbegriff eindeutig determiniert werden, zum anderen ist die Abgrenzung des industriellen Produktionsbereiches vorzunehmen.

Die Definition des Begriffes „Fixkosten“ erfolgt üblicherweise durch die Abgrenzung gegenüber variablen Kosten.^[15] Während sich variable Kosten bei Änderung einer Kosteneinflussgröße ihrer Höhe nach ändern, bleiben fixe Kosten bei Variation dieser Größe innerhalb eines bestimmten Intervalls konstant.^[16]

Die genaue Abgrenzung variabler und fixer Kosten hängt dabei entscheidend von der untersuchten Kosteneinflussgröße ab, so dass die entsprechende Bezugsgröße immer angegeben werden sollte.^[17] Die in der Literatur dominante Kosteneinflussgröße stellt die Beschäftigung dar,^[18] die auch im Folgenden Verwendung finden soll.

Zudem findet sich in der Literatur die Auffassung, dass Fixkosten auch hinsichtlich der zeitlichen Abbaufähigkeit der Fixkostenpotentiale abgegrenzt werden müssten.^[19] Bei dieser Betrachtungsweise steigt die Höhe der variablen Kosten durch die Ausdehnung des Betrachtungszeitraumes, während der Anteil der Fixkosten sinkt.^[20] Eine solche Relativierung des Fixkostenbegriffes erscheint vor dem Hintergrund der zu untersuchenden Fragestellung nicht sinnvoll. So wäre unter anderem die Gesamtheit der Löhne und Gehälter als innerhalb bestimmter Fristen durch Personalabbau disponierbare Kosten nicht mehr als fix zu deuten.^[21]

In der Realität erweist sich der Abbau personeller Ressourcen jedoch, v.a. durch die Bindung an Kündigungsfristen (§622 BGB) und weitere rechtliche Regelungen (z.B. Kündigungsschutzgesetz KSchG), als äußerst schwierig.^[22] Hinzu kommt, dass heute aufgrund tarif- und arbeitsrechtlicher Bestimmungen faktisch keine reinen Akkordlöhne mehr existieren.^[23] Stattdessen erhalten Arbeitnehmer meist einen garantierten Mindestmonatslohn,^[24] der um, von der erbrachten Leistung oder der Beschäftigung abhängige, variable Anteile in Form eines Prämien- oder Akkordlohnes ergänzt wird.^[25] Infolgedessen sind nur noch diese Teile des Entgelts sowie Überstundenzuschläge als tatsächlich variabel anzuerkennen.^[26] Eine Deutung der Personalkosten als variable Kosten hieße daher, deren Bedeutung im Rahmen der Fixkostenpolitik zu vernachlässigen.^[27]

Ausgehend von diesen Überlegungen sollen fixe Kosten im Folgenden als Kostenart verstanden werden, die nicht „quasi-automatisch, d.h. innerhalb kürzester Zeit und ohne besondere Dispositionen, mit der Beschäftigung variieren.“^[28]

Diese Definition bietet zum einen den Vorteil, die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von Backhaus/Funke zur Entwicklung der Fixkostenintensität deutscher Industrieunternehmen^[29] unverändert nutzen zu können, zum anderen besteht durch eine solch weite Definition die Möglichkeit, sämtliche mit Fixkosten verbundenen Phänomene zu berücksichtigen.

Die Abgrenzung des Bereiches „Produktion“ im Industriebetrieb^[30] soll ebenfalls weit gefasst werden und sich nicht nur auf den direkten Leistungsbereich der Fertigung beziehen, sondern auch fertigungsnahe Bereiche wie Arbeitsvorbereitung, Instandhaltung oder Qualitätssicherung umfassen.

Unter Nutzung der vorangestellten Definitionen lassen sich bei der Interpretation der o.g. Untersuchung folgende Aussagen treffen:

Insgesamt hat sich die Fixkostenintensität deutscher Unternehmen im produzierenden Gewerbe zwischen 1972 bis 1992 stetig erhöht und lag im Jahr 1992 bei etwa 42,6%.^[31] Dies ist erstens auf die zunehmende Verlagerung der Personalkosten in indirekte Bereiche zurückzuführen, woraus ein Anstieg von Löhnen/Gehältern mit einem geringeren variablen Entgeltanteil resultiert und zweitens - hervorgerufen durch zunehmende Rationalisierung - auf die Substitution der variablen Personalkostenteile durch fixe Kapitalkosten.^[32]

Es zeigt sich, dass die Fixkostenintensität im Bereich der direkten Fertigung am geringsten ist; wegen des großen Anteils der Fertigungs- an den Gesamtkosten des Unternehmens und der absoluten Höhe des Fixkostenblocks ist der Bereich der Produktion allerdings weiterhin von besonderer Bedeutung für die Kostenstruktur des Unternehmens (Abbildung 2.A).

Innerhalb der Kostenstellen „Fertigung“ sowie „Fertigungsgemeinkosten“ sind wegen ihres großen Fixkostenanteils insbesondere die Kapitalkosten relevant (Vgl. Anhang A). Grund für diese Situation ist die zunehmende Kapitalintensivierung des Produktionsbereiches, die auf der einen Seite eine Stückkostensenkung durch Rationalisierungseffekte zur Folge hat, auf der anderen Seite aber zu einem Gesamtanstieg der Fixkostenintensität führt.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.A: Anteile der Kostenstellen an den Gesamtkosten^[34]

2.2. Fixkostenblock und Beschäftigungsrisiko

Wie im vorangegangenen Abschnitt gezeigt, stieg die Fixkostenintensität deutscher Unternehmen im Zeitraum von 1972 bis 1992 stetig an. Hierdurch verschlechterte sich deren Kostenelastizität^[35] kontinuierlich.

Gleichzeitig veränderten sich - hervorgerufen durch zunehmenden Wettbewerbsdruck und den raschen technologischen Fortschritt -^[36] ehemals stabile in „vorrangig instabile Marktverhältnisse“.^[37] Bedingt durch diese zunehmende Diskontinuität und Dynamik der Unternehmensumwelt steigt die Unsicherheit über zukünftige Ertragsmöglichkeiten^[38] und hiermit aufgrund der Möglichkeit unvorhergesehener Beschäftigungsrückgänge die Gefahr, ein geplantes Erlösniveau zu verfehlen. Dieses Risiko wird als Erlösrisiko bezeichnet.^[39]

Die mangelnde Kostenelastizität (notwendige Bedingung) sowie das Erlösrisiko (hinreichende Bedingung),^[40] können dazu führen, dass die Beschäftigung eines Unternehmens nicht ausreicht, die fixen Kosten zu decken und somit langfristig die Existenz der Unternehmung gefährden. Diese Gefahr wird als „Beschäftigungsrisiko“ bezeichnet.^[41]

Die Fixkostenproblematik kann durch die Phänomene „Kostenremanenz“ und „Kostenpräkuranz“ zusätzlich verstärkt werden. Kostenremanenz bedeutet eine verzögerte Reaktion der Kosten auf eine Variation der Beschäftigung und kann dazu führen, dass Kapazitäten und die damit verbundenen Kosten eines Unternehmens aus verschiedenen Gründen^[42] erst mit zeitlicher Verzögerung an Beschäftigungsrückgänge angepasst werden und somit über dem erforderlichen Niveau liegen. Kostenpräkuranz dagegen bedeutet einen „Vorlauf der Kosten“, so dass bei einem erwarteten Anstieg des Absatzniveaus Kapazitäten bereits vor der tatsächlichen Nutzung aufgebaut werden, woraus ebenfalls ein ungünstiges Kostenniveau resultiert.^[43]

Aus dem Vorhandensein von Fixkosten entsteht somit eine Gefährdung für die Existenz eines Unternehmens. Die beiden Determinanten des Beschäftigungsrisikos, die Erlös(un)sicherheit sowie die (mangelnde) Elastizität der Kosten, können als Ansatzpunkte für dessen Bewältigung betrachtet werden: zum einen können Erlössicherungsmaßnahmen durchgeführt, zum anderen Kostenstrukturmaßnahmen eingeleitet werden.^[44] Erlössicherungsmaßnahmen wiederum erfordern die Erlangung einer wettbewerbsfähigen Marktposition, was im Sinne der Strategie einer integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft nur durch eine mit dieser Strategie abgestimmten Kostenpolitik gelingen kann.^[45] Daher soll sich die Arbeit im Folgenden auf kostenpolitische Maßnahmen konzentrieren, ohne den Aspekt der Erlössicherung vernachlässigen zu wollen.

2.3. Ansatzpunkte der Fixkostenpolitik

Fixkosten entstehen durch die Bereitstellung und Bereithaltung betrieblicher Potentiale^[46][47] und lassen sich maßgeblich über deren Ausgestaltung und Nutzung beeinflussen.^[48] Ziel muss daher zum einen die Vermeidung von Überkapazitäten,^[49] zum anderen die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen sein.^[50]

2.3.1. Zurechenbarkeit von Fixkosten

Vorraussetzung für fundierte Entscheidungen zur Gestaltung der Leistungssphäre eines Unternehmens ist die Schaffung einer ausreichenden Transparenz bezüglich der genauen Kostenstruktur der betrachteten Bereiche.^[51] Eine besondere Schwierigkeit entsteht hierbei durch den Gemeinkostencharakter eines großen Teiles der Fixkosten.^[52]

Im Rahmen der Diskussion um die Entscheidungsrelevanz fixer Kosten wurden hierzu verschiedene Kostenrechnungssysteme, etwa die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung oder die Fixkostendeckungsrechnung, entwickelt, die auf der expliziten Trennung von fixen und variablen Kosten aufbauen^[53] und die dem Problem der verursachungsgerechten Zurechenbarkeit durch Bildung so genannter Fixkostenschichten gerecht werden wollen.^[54]

In jüngster Zeit wird der Transparenzforderung durch Konzepte mehrdimensionaler IT-gestützter Vertragsdatenbanken Genüge getan, die z.B. auch die Einbeziehung vertraglicher Bindungsfristen ermöglichen.^[55]

2.3.2. Disponierbarkeit von Fixkosten

Laut Arbeitsdefinition (Abschnitt 2.1) stellen fixe Kosten eine Kostenart dar, die sich nicht quasi-automatisch an Schwankungen der Beschäftigung anpassen. Mittel- oder langfristig lassen sie sich dennoch durch Entscheidungen über den Auf- oder Abbau von Kapazitäten bzw. der Betriebsbereitschaft in ihrer Höhe beeinflussen. Hierbei muss allerdings berücksichtigt werden, dass die Disposition nur in Intervallen bzw. zu bestimmten Terminen möglich ist.^[56]

2.3.2.1. Fixkosten als Zeitquanten

Grund für den Zeitbezug der Dispositionsfähigkeit fixer Kosten liegt in der vertraglichen oder ökonomischen Gebundenheit der ihnen zugrunde liegenden Potentiale.^[57] Fixkosten lassen sich daher nur in Abhängigkeit dieser Bindungszeiträume und - infolge vorgegebener Kündigungsfristen - nur zu bestimmten Terminen disponieren (Abbildung 2.B).^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.B: Fixkosten als Zeitquanten^[59]

2.3.2.2. Fixkosten als Sachquanten

Neben der zeitlichen Gebundenheit der Fixkosten entstehen „immer größere Kapazitätsquanten, die große, meist unteilbare Fixkostenblöcke darstellen“.^[60] Durch diese sachliche Unteilbarkeit betrieblicher Kapazitätspotentiale und dem daraus resultierenden Sachquantencharakter lassen sich Fixkosten oft nur sprunghaft anpassen.^[61] (Abbildung 2.C)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.C: Fixkosten als Sachquanten^[62]

2.3.3. Kapazitätsorientierte Nutzung der Leistungspotentiale

Neben dem Abbau der Fixkosten durch Disposition betrieblicher Potentiale ist ein weiterer wichtiger Ansatz der Fixkostenpolitik in einer verbesserten Ausnutzung der gegebenen betrieblichen Kapazitätspotentiale zu sehen. Hierdurch kann eine Senkung der Stückfixkosten erreicht und die Kostensituation des Unternehmens verbessert werden.^[63] Dieser Mechanismus wird als Fixkostendegression bezeichnet^[64] und ist einer der Hauptaspekte bei der Entstehung von Economies of Scale.^[65]

2.3.3.1. Entstehung von Nutz- & Leerkosten

Das Ziel der kapazitätsorientierten Nutzung der Leistungspotentiale besteht in der Vermeidung von Leerkosten. Als Leerkosten wird der Teil der Fixkosten bezeichnet, der auf nicht genutzte Kapazitätspotentiale entfällt, wohingegen der Teil, der auf die genutzten Kapazitätspotentiale entfällt, als Nutzkosten bezeichnet wird.^[66] Eine Vermeidung von Leerkosten kann bei gegebenen Kapazitäten nur durch deren effizientere Ausnutzung bzw. bei gegebener Beschäftigung nur durch Kapazitätsanpassungen erreicht werden (Vgl. Abbildung 2.D).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.D: Kostenspaltung in Nutz- und Leerkosten^[67]

2.3.3.2. Verfügbarkeitsverluste

Das Vorhandensein von Leerkosten ist u.a. auf die Existenz von Verfügbarkeitsverlusten zurückzuführen, durch die nur ein geringer Teil des betrieblichen Kapazitätspotentials tatsächlich genutzt werden kann (vgl. Abbildung 2.E).^[68]

Ziel der Fixkostenpolitik muss es sein, diese Verfügbarkeitsverluste zu mindern. Von besonderer Bedeutung sind hierbei Verfügbarkeitsverluste, die auf der sachlichen Unteilbarkeit betrieblicher Potentiale beruhen.

So ist in Abbildung 2.E zu erkennen, dass der Aufbau einer kompletten zweiten Schicht unwirtschaftlich wäre und somit unterbleibt. Diese, durch unzureichende Flexibilität^[69] verursachten, entgangenen Gewinne lassen sich als Opportunitätskosten interpretieren^[70] und werden im Folgenden als „Flexibilitätsverluste“ bezeichnet, die sich nur durch eine bessere Skalierbarkeit der Betriebskapazität vermeiden ließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.E: Verfügbarkeitsverluste^[71]

2.4. Grenzen des Fixkostenabbaus bei sich ändernden Marktverhältnissen

Wie in Abschnitt 2.3 dargestellt, entziehen sich Fixkosten einer Disposition nicht vollständig. Bei dem Abbau der fixkostenbegründenden Leistungspotentiale sind allerdings die technisch-organisatorische Anpassungsfähigkeit des Betriebes, der rechtliche Verpflichtungsrahmen, die soziologische und psychologische Bedingungslage und insbesondere auch unternehmenspolitische Erfordernisse zu beachten.^[72]

So beinhalten u.U. gerade die disponierbaren Fixkostenpotentiale komparative Konkurrenzvorteile,^[73] die nach der Überwindung eines, etwa durch Rezession oder Saisonschwankungen ausgelösten, Beschäftigungsrückganges wieder aufgebaut werden müssten, was in der Regel nicht möglich ist und zudem mit entsprechenden Transaktionskosten verbunden wäre.^[74] Daher dürfen Personal, Anlagen sowie die anderen betrieblichen Potentiale nicht nur unter Kostenaspekten gesehen werden; vielmehr sind sie als langfristig zu nutzende Ressource zu betrachten.^[75]

Außerdem kann bei einem unkontrollierten Fixkostenpotentialabbau im Rahmen einer umfassenden Kostenniveausenkung der so genannte „Teufelskreis der Kostensenkung“ in Gang gesetzt werden, in dessen Verlauf sich durch eine zeitliche Verzögerung der Kostenentlastung die Kostensituation im Vergleich zur Konkurrenz weiter verschlechtert und folglich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gemindert werden kann (Abbildung 2.F).^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.F: "Teufelskreis" der Kostensenkung^[77]

2.5. Notwendigkeit der Fixkostenflexibilisierung

Aus den genannten Wirkungszusammenhängen heraus darf als Aufgabe der Fixkostenpolitik neben der Schaffung von Kostentransparenz nicht allein die Senkung des absoluten Fixkostenniveaus durch den Abbau fixkostenbegründender Potentiale betrachtet werden. Vielmehr ist sie auch in der Steigerung der Flexibilität^[78] der Unternehmung durch eine zukunftsorientierte Gestaltung der Fixkostenpotentiale zu sehen. Die Fixkostenpolitik stellt somit eine vorwiegend strategisch ausgerichtete Controlleraufgabe dar, die sich mit der aktiven Gestaltung der Fixkostenflexibilität beschäftigt.^[79]

Ziele und Inhalte einer solchen Fixkostenflexibilisierung sind die

- Erweiterung der Nutzbarkeit
- Erhöhung der Teilbarkeit
- Verminderung der Gebundenheit
- Verbesserung der Abbaubarkeit
- Optimierung der Ersetzbarkeit

… fixkosteninduzierender Leistungspotentiale.^[80]

Durch eine entsprechend ausgestaltete Fixkostenpolitik ließe sich nicht nur das Beschäftigungsrisiko senken. Durch die Produktkostenminimierung sowie die Vermeidung von Flexibilitätsverlusten und die Steigerung der Handlungsflexibilität^[81] ließen sich darüber hinaus strategische Wettbewerbsvorteile erzielen.^[82]

3. Grundlagen der Arbeitszeitflexibilisierung

Nach der Darstellung der Fixkostenproblematik werden in diesem Kapitel die Grundsätze einer aktiven Arbeitszeitgestaltung besprochen. Hierzu werden zunächst grundsätzliche Gestaltungsansätze erläutert und unter dem Stichwort „Arbeitszeitflexibilisierung“ zusammengefasst (Abschnitt 3.1). Anschließend werden kurz die Ziele dargestellt, die im Allgemeinen mit der Arbeitszeitflexibilisierung in Verbindung gebracht werden (Abschnitt 3.2) und auf die Rahmenbedingungen eingegangen, denen die Gestaltung der Arbeitszeit unterliegt (Abschnitt 3.3).

3.1. Grundlegende Gestaltungsansätze

3.1.1. Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit

Wie die bisherigen Ausführungen gezeigt haben, sind Personalkosten als Bestandteil des Fixkostenblocks sowie die optimale Nutzung kapitalintensiver technischer Leistungspotentiale wichtige Ansatzpunkte der Fixkostenpolitik eines Unternehmens. Beide Faktoren lassen sich durch die Gestaltung der betrieblichen Arbeitszeit beeinflussen. Arbeitszeit bezeichnet dabei den „Zeitraum, innerhalb dessen der Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber seine Arbeitskraft zur Verfügung stellen muss.“^[83]

Während die Gestaltung der Arbeitszeit und die Kosten personeller Ressourcen in einem direkten Verhältnis zueinander stehen, lassen sich die Nutzung und die Kosten der sonstigen Leistungspotentiale, insb. der technischen Betriebsmittel, über die Optimierung der Betriebsnutzungszeit und somit über die Ausgestaltung der Betriebszeit beeinflussen.

„Betriebszeit“ ist - im Rahmen der industriellen Produktion - die Zeitdauer, während der ein Betriebsmittel, bzw. eine Betriebsmittelgruppe für die Leistungserstellung zur Verfügung steht und für die eine Mannschaftsbesetzung vorgesehen ist. Die „Betriebsnutzungszeit“ ist der Teil der Betriebszeit, während dem, nach Abzug von Brach- und Ausfallzeiten, das Betriebsmittel für die Leistungserstellung tatsächlich genutzt oder für die Nutzung vorbereitet wird, d.h. die Zeit, während der ein Betrieb produktiv arbeitet.^[84]

[...]

---

^[1] Vgl. hierzu etwa Nink, J. (2002), B. S. 34 ff., Kaluzza, B. (1989), S. 9 ff.

^[2] Vgl. hierzu etwa Meffert, H./Benkenstein, M. (1985), S. 1 ff.

^[3] Vgl. hierzu etwa Meffert, H. (1996), S. 1.

^[4] Vgl. Becker, W. (1996), S. 233 ff.

^[5] Vergleiche hierzu etwa Fickinger, N. (2004), S. 13; Knuf, T. (2003) S. 24;
Knuf, T. (2004), S. 31.

^[6] Vgl. Promberger, M. et al. (2002), S. 17 f.

^[7] Vgl. Schmalenbach, E. (1928), S. 245 ff., Nachdruck in: Funk, J. (1984), S. 91 ff.

^[8] Etwa Oecking, G. (1994); Nink, J. (2002).

^[9] Vgl. Funke, S. (1995) S. 6 ff.

^[10] Vgl. o.V. (Hrsg, 2001 a), S. 17 f.

^[11] Im Rahmen der Arbeit werden die Begriffe „Arbeitszeitmodell“ und „Arbeitszeitsystem“ syn-
onym verwendet.

^[12] Becker, W./Lutz, S. (2002) S. 92: „Gesamtheit der fixen Kosten eines Betriebs.“

^[13] Vergleiche hierzu und zu dem folgenden Gedankengang: Funke, S. (1995), S. 21 ff.
Auf eine explizite Auseinandersetzung mit dem Kostenbegriff kann im Rahmen dieser Arbeit
verzichtet werden. Um auch kalkulatorische Größen berücksichtigen zu können, soll im
Folgenden die wertmäßige Kostendefinition [etwa: Heinen, E. (1983), S. 57 ff.;
Becker, W. (2002), S. 209] Anwendung finden.

^[14] Funke, S. (1995), S. 2: „Das Verhältnis von fixen zu variablen Kosten bei einer bestimmten Kapazitätsauslastung.“

^[15] Vgl. etwa: Funke, S. (1995), S. 21 ff.

^[16] Vgl. Becker, W. (2001 a), S. 38.

^[17] Vgl. Nink, J. (2002), S. 14 f.

^[18] Vgl. Weber, J. (1987), S. 393; Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (1995), S. 96: „Sie ist die realisie-
rte bzw. zu realisierende Ausbringung (Leistung) der Unternehmung oder eines Teilbereiches.“

^[19] Vgl. Kilger, W. (1987), S. 35 ff.; Kilger, W. (1993), S.355 ff.

^[20] Vgl. Oecking, G. (1994), S. 11.

^[21] Vgl. Oecking, G. (1994), S. 11 f.

^[22] Eine gute - wenn auch nicht mehr in allen Teilen aktuelle - Übersicht über relevante Regelungen
bzgl. der Personalfreisetzung liefert: Hoß, A. / Jansen H. (1994).

^[23] Vgl. Männel, W. (1992), S. 133; Oechsler, W. A. / Reichmann, L. (2002), S. 535 f.

^[24] U.a. durch eine tarifvertraglich festgelegte Regelwochenarbeitszeit.

^[25] Vgl. Weber, R. (1994), S. 34 ff.

^[26] Vgl. Riebel, P. (1994), S. 514.

^[27] Vgl. Oecking, G. (1994), S. 11.

^[28] Funke, S. (1995), S. 27.

^[29] Vgl. Funke, S. (1995), S.145 ff. Eine ähnlich detaillierte Untersuchung jüngeren Datums liegt bis dato nicht vor.

^[30] Schweitzer, M. (1994), S. 19: Industrie ist die „gewerbliche Sachgüterproduktion in
Fabriksystemen.“
Wenze, R. (2001), S. 18f.: Eine Fabrik ist ein Betrieb „ in dem […] eine Anzahl von Personen
mittels Maschinen, unter Arbeitsteilung und unter einem bestimmten Organisationsprinzip, aus
Rohstoffen einzelne Güter oder größere Mengen […] vergleichbarer Halb- oder Fertigfabrikate
erzeugen.“

^[31] Vgl. Funke, S. (1995), S. 165 f.

^[32] Vgl. Funke, S. (1995), S. 196.

^[33] Vgl. Funke, S. (1995), S. 176.

^[34] Quelle: Funke, S. (1995), S. 176.

^[35] Vgl. Grotherath, W. (1957), S. 25 f.: Kostenelastizität ist die Fähigkeit der Kosten, auf Ände-
rungen der Beschäftigung zu reagieren.

^[36] Vgl. Franz, K.-P./Kajüter P. (1997 b), S. 6.

^[37] Backhaus K./Funke S. (1996 b), S. 99.

^[38] Vgl. Nink, J. (2002) S.34 ff.

^[39] Vgl. Funke, S. (1995), S. 66 ff.

^[40] Vgl. Funke, S. (1995), S. 199.

^[41] Vgl. Funke, S. (1995), S. 60 ff.

^[42] Vgl. Kilger, W.(1987), S. 51; Nink, J. (2002), S.30 ff.

^[43] Vgl. Reiß, M./Corsten, H. (1992), S. 1483 ff.

^[44] Vgl. Backhaus K./Funke S. (1996a), S. 76; Funke, S. (1995), S. 63; Ebenda S. 208 ff.

^[45] Vgl. Becker, W. (2001 b), S. 85.

^[46] Vgl. Becker, W. (2002), S. 87 ff.

^[47] Vgl. Becker, W. (2002), S.82.

^[48] Vgl. Warnick, B. (1993), S. 25 f.

^[49] Vgl. Becker, W. (2001 b), S. 86.

^[50] Vgl. Männel, W. (1992), S. 122 f.

^[51] Vgl. Oecking, G. (1995), S. 254.

^[52] Vgl. Weber, J. (1987), S. 395 ff.

^[53] Vgl. Weber, H.-K. (1972), S. 9 ff.

^[54] Vgl. hierzu Schweitzer M./Küpper H.-U. (1998), S. 435 ff. sowie S. 528 ff.

^[55] Vgl. Oecking, G. (1995), S. 257.

^[56] Vgl. Hummel, S./Männel, W. (1986), S. 390.

^[57] Vgl. Männel, W. (1992), S. 113.

^[58] Vgl. Becker, W. (2001 a), S. 40.

^[59] Quelle: Becker, W. (2002), S. 88.

^[60] Vgl. Männel, W. (1992), S. 113.

^[61] Vgl. Becker, W. (2002), S. 40.

^[62] Quelle: Becker, W. (2002), S. 88.

^[63] Vgl. Schroer, J. (1995), S. 128 f.

^[64] Vgl. Heinen, E. (1983), S. 158 f.

^[65] Vgl. Funke, S. (1995), S. 9 f.

^[66] Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 348 f.

^[67] In Anlehnung an: Schroer, J. (1995), S. 130.

^[68] Vgl. Becker, W. (2002), S. 90.

^[69] Vgl. Jacob, H. (1989), S. 16: Flexibilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens oder –bereiches
„sich gut an veränderte Gegebenheiten und, daraus resultierend, veränderte Aufgaben anpassen
zu lassen.“

^[70] Vgl. Meffert H./Benkenstein, M. (1985), S. 4.

^[71] In Anlehnung an: Becker, W. (2002), S. 90.

^[72] Vgl. Süverkup, F. (1968), S. 94 ff.

^[73] Ein Wettbewerbsvorteil kann bspw. in der Einsatzflexibilität von Fertigungsaggregaten gesehen
werden. Es kommt somit zu einem Trade-Off zwischen Kosten- und Produkt(ions)flexibilität.
Dieses Phänomen bezeichnet Meffert als „Dilemma der Flexibilitätsplanung“.

^[74] Vgl. Funke, S. (1995), S. 34 f., Süverkup (1969), S. 101 ff.

^[75] Vgl. Männel, W. (1992), S. 122.

^[76] Vgl. Backhaus, K./Funke, S. (1994), S. 125.

^[77] Quelle: Backhaus K. / Funke, S., (1994), S. 125.

^[78] Vgl. Jacob, H. (1989), S. 16: Flexibilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens oder –bereiches
„sich gut an veränderte Gegebenheiten und, daraus resultierend, veränderte Aufgaben anpassen
zu lassen.“

^[79] Vgl. Oecking, G. (1994), S. 48.

^[80] Vgl. Becker, W. (1992), S. 6.

^[81] Vgl. Meffert H./Benkenstein, M. (1985), S. 10 ff.

^[82] Vgl. Fröhling, O. (1993), S. 117 f., S. 133f., 136 f.

^[83] Vgl. Hölting, U. (1999), S. 6.

^[84] Vgl. Seicht, G. (1994), S. 339.