Wirtschaftliche Betrachtung des Aufbaus von Shared Service Centern im IT-Bereich. Die Verlagerung von IT-Diensten in Shared Service Center


Diplomarbeit, 2006

75 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Historische Entwicklung des Outsourcings
2.2 Formen des Outsourcings
2.2.1 Transaktionales Outsourcing (Processing Services)
2.2.2 Applikations-Outsourcing
2.2.3 Business Process Outsourcing

3 Wirtschaftlichkeitspotenziale des Outsourcings
3.1 Monetäre Kriterien
3.1.1 Mengeneffekte (economies of scale)
3.1.2 Verbundeffekte (economies of scope)
3.2 Nicht-monetäre Entscheidungskriterien
3.2.1 Prozessoptimierung und -standardisierung
3.2.2 Risikominimierung

4 Shared Service Center im IT Bereich
4.1 Die Organisation und der Standort
4.2 Verbundeffekte im IT Shared Service Center

5 Umsetzung des Outsourcing-Konzeptes IT-Shared Service Center
5.1 Überblick ITIL
5.1.1 Service Support Prozess
5.1.2 Service Delivery Prozesse

6 Aufbau eines Shared Service Centers
6.1 Vorüberlegungen
6.2 Standardisierung der Geschäftsprozesse
6.3 Strukturierung
6.4 Planung und Aufbau
6.4.1 Service Level Agreements
6.5 Business Case für Shared Service Center
6.6 Prozesskostenrechnung (PKR) für das Shared Service Center

7 Motive, Chancen und Risikoaspekte beim Aufbau von Shared Service Centern
7.1 Motive und Chancen
7.2 Nutzenermittlung
7.3 Risikoaspekte

8 Lünendonk Studie Einkauf von IT-Beratung und -Dienstleistungen

9 Schlussbetrachtung

II. Literaturverzeichnis

III. Anlagen

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsformen (Quelle: http://www.bearingpoint.de) 8 Abbildung 2: IT-Outsourcing (Quelle: Wullenkord, Business Process Outsourcing)

Abbildung 3: Stückkostendegression (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Kostenreduktion durch Best Practices (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Kostenvergleich von Outsourcing Lokationen (Quelle: Wullenkord, Business Process Outsourcing)

Abbildung 6: ITIL Überblick (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Prozesse des Service-Desk (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: Incident Management Prozess (Macfarelane/Rudd)

Abbildung 9: Problem Management (eigene Darstellung)

Abbildung 10: Change Prozess (Macfarelane/Rudd)

Abbildung 11: Configuration Items (Macfarelane/Rudd)

Abbildung 12: Service-Level-Management (eigene Darstellung)

Abbildung 13: Financial-Management für IT-Services (Macfarelane/Rudd)

Abbildung 14: Unternehmensberatungsdreieck (Quelle: Osterle, Business Engineering)

Abbildung 15: Service Level (Macfarelane/Rudd)

Abbildung 16: Prioritäten (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Beschreibung Statuscodes (eigene Darstellung)

Abbildung 18: Service-Level-Agreement (eigene Darstellung)

Abbildung 19: Business Case Modell für Shared Service Center (www.controller-forum.de)

Abbildung 20: Ausgaben für IT-Beratung (Quelle: Lünendonk Studie)

1 Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck und enorm gestiegene Anforderungen im Hinblick auf Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung sowie die Notwendigkeit der wettbewerbsfähigen Präsenz auf internationalen Märkten bedingen einen reibungslos funktionierenden Einsatz von Informationstechnologie (IT) und Informationssystemen.

Der Markt für IT-Beratung und IT-Dienstleistungen in Deutschland ist ein Milliarden-Euro-Markt. Unternehmen sind sehr stark von ihrer IT abhängig. Fast alle Geschäftsprozesse in den Unternehmen werden heute von der IT gesteuert, beeinflusst oder überwacht.

In den letzten Jahren hat sich der Markt für IT-Beratung und Systemintegration jedoch enorm gewandelt: Aus einem Anbietermarkt wurde ein Käufermarkt. Durch Globalisierung getrieben wurden auch die IT-Anforderungen von Konzernen immer internationaler.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, werden Einsparungs- und Verbesserungspotenziale im IT-Bereich notwendig. Nachdem alle firmenin- ternen strukturellen Verbesserungen ausgeschöpft sind, könnte das Out- sourcing von Geschäftsprozessen eine Möglichkeit sein, Kosten zu reduzie- ren.

Im Sinne eines effektiven Kosten-/ Nutzen-Verhältnisses ist zu klären, ob Prozesse einzeln oder gemeinsam ausgegliedert werden sollten, dadurch könnten Prozesskosten eingespart und Qualität gesteigert werden. Hier besteht z.B. die Möglichkeit Shared Service Center einzurichten.

Shared Service Center gehören seit einigen Jahren zu den wichtigsten Mo- dellen, um insbesondere die Service-Prozesse im Finanz-, Personal- und IT-Bereich effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Großkonzer- ne wie Siemens und Lufthansa haben bereits erfolgreich Shared Services weltweit implementiert. Auch der gehobene Mittelstand zeigt großes Inte- resse am Einsatz von Shared Services, allerdings eignet sich dieses Kon- zept nur bedingt für den Mittelstand und es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.

Ziel dieser Arbeit ist es, diese Voraussetzungen herauszuarbeiten und eine Vorgehensweise zu entwickeln, welche auf der einen Seite die Effizienzverbesserungen durch Shared Service Center darstellt sowie auf der anderen Seite die Methoden, Prozesse und Verfahren für den Einsatz von Shared Services abbildet. So kann eine Aussage über den Einsatz von Shared Services getroffen und eine Prognose über die Entwicklungen auf dem deutschen und internationalen Markt gemacht werden.

2 Grundlagen

2.1 Historische Entwicklung des Outsourcings

Ludwig XIV. (1643-1715) führte erstmalig im größeren Maße in den Manufakturen und auf Anweisung seines Finanzministers Colbert die Arbeitsteilung als ersten Schritt in Richtung Outsourcing ein.1

Die theoretische Grundlage des Outsourcing bildete allerdings Adam Smith, der im 18. Jahrhundert durch den Einsatz von Mitarbeitern in den Berei- chen, in welchen sie das größte Können aufweisen, den gesellschaftlichen Wohlstand und volkswirtschaftliches Wachstum förderte. Adam Smith präg- te das Beispiel der Stecknadelmanufaktur, indem er berechnete, dass ein Arbeiter allein weniger als 20 Stecknadeln herstellen könne, zehn Arbeiter aber, bei Spezialisierung auf einzelne Arbeitsschritte, etwa 48.000 Nadeln herstellen könnten.

„Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das gleicht gilt wohl für die Geschicklich- keit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder ver- richtet wird“2.

Die Erhöhung der Produktivität durch Aufteilung der Fertigung in einzelne Prozessschritte war also bereits im 18. Jahrhundert bekannt. Outsourcing geht dabei noch einen Schritt weiter und besagt, dass die arbeitsteiligen Leistungen nicht von gleichen Unternehmen erbracht werden müssen, sondern auch von Dienstleistern erbracht werden können.

Henry Ford entwickelte diese Idee durch Einführung des Fließbandes weiter. Durch gleichzeitigen Einsatz von Fließfertigung und Arbeitsteilung wurden die Tätigkeiten hoch standardisiert, in vorgegebenen Zeiträumen und von spezialisierten Arbeitern durchgeführt. Hierdurch wurde bei niedrigeren Kosten eine höhere Qualität erreicht.

Mit der fortschreitenden Industrialisierung und der Entwicklung der Unter- nehmen ergab sich immer mehr die Notwendigkeit, neben der Herstellung des eigentlichen Produktes, weitere Abteilungen und Verwaltungseinheiten aufzubauen. In den 80er und frühen 90er Jahren, entwickelte sich außer- dem der Trend das Produktportfolio immer breiter auszurichten um eventu- elle Ausfälle in einzelnen Geschäftsbereichen auszugleichen. Bei diesen Nicht-Kernkompetenzen der Unternehmen sind eine Spezialisierung und vor allem ein Mithalten der ständigen Weiterentwicklung sehr schwierig. Somit kehrte der Trend Mitte der 90er Jahr wieder um und die Unterneh- men beschränkten sich wieder mehr auf ihre Kernkompetenzen. Dies ge- schieht zunehmend dadurch, dass Nicht-Kernprozesse ausgegliedert wer- den. Dies erfolgte zunächst meist im IT-Bereich, bei welchen ein Mithalten bei der schnellen Entwicklung für die Unternehmen schwierig wurde. Es folgte das Outsourcing von kaufmännischen Funktionen und Prozessen, für das sich mittlerweile der Begriff „Business Process Outsouring“ (BPO) fest etabliert hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organisationsformen (Quelle: http://www.bearingpoint.de)

Sämtliche Marktforschungsinstitute prognostizieren für Europa - mit der üb- lichen Verzögerung von zwei bis drei Jahren - eine zunehmende Bedeu- tung des Outsourcings: „Like a lot of US trends, we expect this one […] to cross the Atlantic sooner rather than later“3. Dabei gehen die Marktwachs- tumsprognosen für die nächsten Jahre von mindestens 30% aus.4

Mittlerweile hat sich Business Process Outsourcing als Management-Tool vor allem in den Köpfen der Führungskräfte deutscher Unternehmen als „Business as usually“ etabliert.

2.2 Formen des Outsourcings

„Das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing besteht aus den Worten outside, resource und using. Neuer- dings ist das Wort Outsourcing aber auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden.“5Die damit verbundene Frage „Kaufen oder selber machen“ („make or buy“) beschäftigt viele Unternehmen nicht erst seit heu- te.

Zunächst sollte geprüft werden ob der Prozess zu den strategischen Kern- kompetenzen des Unternehmens gehört: Wenn das mit einem Prozess verbundene Know-how wesentlich für die eigene Wettbewerbsfähigkeit bzw. für das eigene Marktangebot ist, kommt eine Auslagerung nicht in Frage. Üblicherweise wird ein Prozess dann als outsourcing-geeignet an- gesehen, wenn es sich um so genannte „non-core functions“ handelt. Ge- meint sind die Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören.

Weiterhin sollte der Prozess standardisierbar sein. Zeichnet sich ein Prozess immer wieder durch Besonderheiten aus, so besteht die Gefahr, dass die Kosten für Überwachung, Schnittstellengespräche usw. die tendenziell günstige Kostenstruktur eines Dienstleisters überkompensieren.

Ein weiterer Punkt, welcher vor Auslagerung geprüft werden sollte ist, ob der Prozess intern qualitativ besser erbracht werden kann. Zunächst spre- chen die Branchenkenntnis sowie die detaillierte Kenntnis der Abläufe in einem Unternehmen gegen eine externe Lösung. Dagegen verfügt ein ex- terner Dienstleister über mehr übergreifendes und spezielles Wissen, sowie über eine höhere Mitarbeiterzahl, die es ermöglicht zur schnellen Lösung eines Problems kurzfristig mehr Mitarbeiter und Spezialisten einzusetzen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass die Dienstleistungs- und Serviceori- entierung eines externen Dienstleister in den meisten Fällen höher ist, als die einer internen Abteilung. Die Möglichkeit einer Organisation als Profit- Center spricht hier eindeutig für eine externe Lösung.

Die Entwicklung des Outsourcing-Marktes in den letzten Jahren zeigt die verschiedensten Formen, die sich durch Art der Zusammenarbeit zwischen dem auslagerndem Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister sowie durch den Grad der Wertschöpfungsorientierung bzw. -tiefe abgrenzen lassen.

Auf Basis der genannten zwei Dimensionen lassen sich zunächst drei Typen des Outsourcings unterscheiden:

2.2.1 Transaktionales Outsourcing (Processing Services)

Diese Form findet sich überall dort, wo hochstandardisierte Transakti- onen in einer sehr großen Zahl abgewickelt werden. Die Abläufe sind oftmals über mehrere Branchen hinweg bzw. innerhalb einer Branche sehr ähnlich. Diese Form des Outsourcings findet sich z.B. in der Kre- ditkartenabrechnung wieder. Die entstehenden Kosten für diesen Ser- vice werden auf Basis der Transaktionsmengen abgerechnet. Da die- se in immer höherer Anzahl von dem Dienstleister angeboten werden können, ergeben sich somit niedrige Stückkosten. Da es sich um gleichartige Prozesse für mehrere Branchen handelt kann der Kosten- effekt für die hohe Anzahl genutzt werden. Bei den Processing Servi- ces ist nicht in jedem Falle ein Transfer von Mitarbeitern und Infra- strukturkomponenten erforderlich, besonders dann nicht, wenn die Lö- sungen neu aufgesetzt werden.

2.2.2 Applikations-Outsourcing

Im Applikations-Outsourcing werden Anwendungsprogramme als Dienstleistung angeboten, die jedoch nicht an den Kunden verkauft und von ihm installiert werden müssen. Vielmehr betreibt der Dienstleister die betreffende Software auf seinen eigenen Servern und der Kunde kann über geschützte Verbindungen via Internet darauf zugreifen. Anstatt also die Lizenz für die Benutzung eines Programms selbst zu erwerben, mietet der Kunde für einen bestimmten Zeitraum das Programm sowie die Netzanbindung vom Dienstleister. Die Be- zahlung erfolgt entweder nach tatsächlicher Nutzungsdauer oder für einen bestimmten Zeitraum.

Das Applikations-Outsourcing wird häufig mit dem Betrieb von ERP- Plattformen wie z.B. SAP-R/3 verknüpft. Der Dienstleister ist in diesem Fall für die gesamte Anwendungsplattform inklusive Hardware, Netzwerk, Systembetrieb und Applikationsbetreuung zuständig. Natürlich lassen sich die durch die Software unterstützten Prozesse nicht vollständig von der Applikation trennen. Aus diesem Grund liegt der Übergang zu Business Process Outsourcing nahe.

Die Angst vor Kontrollverlust kann heute als rein subjektiv bewertet werden. Moderne Outsourcing-Lösungen ermöglichen permanente Aktualität, so dass der Kunde beispielsweise im Kreditorenmanage- ment online erkennen kann, ob eine bestimmte Rechnung gebucht und/oder zur Zahlung freigegeben wurde. Neben diesem Lesezugriff hat der Kunde auch die Möglichkeit bestimmte Geschäftsvorfälle und Abschlussbuchungen selbst vorzunehmen. Wie aus Abbildung 2 her- vorgeht, kann je nach Präferenz zwischen zwei Optionen gewählt werden:

Option 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: IT-Outsourcing (Quelle: Wullenkord, Business Process Outsourcing)

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- Bei Option 1 beispielsweise wird das ERP-System unverändert genutzt. Gerade integrierte Systeme wie z.B. SAP R/3 sind mit einem erheblichen Ressourceneinsatz eingeführt worden, so dass eine Ablösung nicht sinnvoll ist.
- Option 2 hingegen ist dann sinnvoll, wenn das auslagernde Un- ternehmen gleichzeitig auch über Freiheitsgrade bezüglich der Hard- und Softwareausstattung verfügt. Hier liegt dann gewis- sermaßen spiegelbildlich der andere Fall vor. Das Unterneh- men nutzt remote eine ausgelagerte IT-Lösung.

Bezüglich dieser beiden Optionen existieren natürlich, insbesondere hinsichtlich der Umsetzung, Detailvarianten.6

2.2.3 Business Process Outsourcing

Ergänzend zum Applikations-Outsourcing kann das Business Process Outsourcing mehrere Applikationen umfassen und betrifft neben IT- bezogenen Prozessen auch solche, die nicht oder nur sehr wenig von Computern unterstützt werden. Die Ausgestaltung im technischen wie auch im prozessualen Sinn liegt in der Hand des Dienstleisters. Es er- gibt sich für den Dienstleister die Möglichkeit die übernommenen Pro- zesse durch das Know-how der Mitarbeiter und Schnittstellenmana- gement für mehrere Kunden zu standardisieren und zu verbessern.

Unternehmen führen bereits seit vielen Jahren Business Process Outsourcing durch, ohne den Begriff bewusst zu verwenden. Dienstleistungen wie Reinigung, Kantinenbetrieb, Wach- und Sicherheitsdienst, Reisebuchungen oder Lohn- und Gehaltsabrechnungen werden seit langem von spezialisierten Dienstleistern angeboten.

„Business Process Outsourcing lässt sich durch drei Kriterien beschreiben:

1. Übernahme von Verantwortung durch den Dienstleister,
2. lang laufende vertragliche Vereinbarung (drei bis zehn Jahre, teilweise auch länger) und
3. Übernahme von Mitarbeitern und Vermögenswerten (z.B. Infra- struktur) durch den Dienstleister“7

Business Process Outsourcing macht für Kundenunternehmen nur dann Sinn, wenn sie entweder „bessere“ Prozesse zu gleichen Kosten, unveränderte Prozesse zu geringeren Kosten oder sogar „bessere“ Prozess zu geringeren Kosten von einem Dienstleister angeboten bekommen. Die Realisierung der „besseren“ Prozesse kann nur durch Mengeneffekte, Spezialisierung, Prozess-Reengineering und - Standardisierung, globales Sourcing, Risikomanagement und intelligente Nutzung von Wettbewerbsdruck erfolgen.

3 Wirtschaftlichkeitspotenziale des Outsourcings

3.1 Monetäre Kriterien

Die direkt messbaren monetären Effekte zeigen auf, warum, in welcher Form und in welchem Zeitraum ein Unternehmen durch Outsourcing seine Kosten reduzieren kann. Die Chance zur Kostensenkung bildet häufig den Hauptantrieb für die Auslagerung und somit oft zur Bildung eines Shared Service Centers, welches Konzept im folgendem im Detail erklärt wird. Wenn zur Konzeption der Shared Service Center gewechselt werden soll, ist es wichtig, spezifische Kostenelemente abzuteilen, um dann bei Einfüh- rung, Veränderungen in der Kostenstruktur sichtbar zu machen. Anfängli- che Kosteneinsparungen belaufen sich meist schon auf 20-30%, nur her- vorgerufen durch den Abbau redundanter Tätigkeiten und die Verbesserung der Infrastruktur.8

3.1.1 Mengeneffekte (economies of scale)

Durch Auslagerung zu einem externen Dienstleister erhoffen sich viele Unternehmen ein höheres Mengenvolumen, um die Stückkosten sen- ken zu können. Nicht nur deshalb ist Outsourcing für Unternehmen in- teressant. Die so erzielten Skalenerträge (economies of scale) bezie- hen sich zum einen auf die Bündelungseffekte (z.B. durch Nutzung der gemeinsamen Einkaufsmacht von Dienstleister und Unterneh- men), zum anderen auf eine stärkere Auslastung bzw. gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Infrastrukturen wie dies bei Shared Ser- vice Centern der Fall ist.

In Abbildung 3: Stückkostendegression (eigene Darstellung) wird aufgezeigt, wie sich in einem solchen Fall das Verhältnis von Kosten zu Volumen, bzw. zur Auslastung verhält.

Diese Effizienzsteigerung beruht auf dem in der Fertigung anerkannten Konzept der Kostenerfahrungskurve, wonach die Fertigungszeiten, und eng damit gekoppelt die Fertigungslöhne pro produzierter Einheit, mit zunehmender Stückzahl abnehmen.9

Die Existenz solcher Erfahrungskurven wurde in umfangreichen Studien für die unterschiedlichsten Produkte und Branchen durch die Boston Consulting Group nachgewiesen. Das zentrale Ergebnis lautet dabei: Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten gehen potenziell um 20 bis 30% zurück, wenn die kumulierten Produktionsmengen verdoppelt werden.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stückkostendegression (eigene Darstellung)

Dieses Konzept kann auf alle Bereiche übertragen werden. Auch kleine und mittelständische Unternehmen, denen häufig die kritische Masse fehlt, um eine Ausgliederung wirtschaftlich interessant zu machen, können diese Potenziale realisieren, indem sie sich mit mehreren Unternehmen zusammenschließen.

3.1.2 Verbundeffekte (economies of scope)

Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, kann das Kriterium der Standardisierbarkeit als Vorraussetzung für das Kostenkriterium angesehen werden. Ohne Standardisierbarkeit wird es kaum möglich sein, die Kosten durch Outsourcing zu reduzieren.

Verbundeffekte liegen vor allem dann vor, wenn mehrere Geschäfts- prozesse ausgelagert werden können, da sich hierdurch die Anzahl von fehlerträchtigen Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und dem Dienstleister verringert. Können zusätzlich diese Einzelprozesse in einem homogenen IT-System - wie z.B. in Shared Service Centern - betrieben werden, so verringern sich parallel zu der Anzahl der Me- dien die Durchlaufzeiten der Prozesse. Hierzu ist die Kenntnis des Gesamtprozess durch den Dienstleister unbedingt notwendig. Im Ide-alfall kontrolliert der Dienstleister den Gesamtprozess, um diesen weiter optimieren zu können.

Diese Spezialisierungsvorteile führen beim Dienstleister wiederum zu „Best Practises“, welche sich in der Aufbau- und Ablauforganisation widerspielgeln. So können beispielsweise ein standardisiertes Repor- ting, Prozess-Monitoring, Automatisierung, Nutzung innovativer Data- Warehouse-Architekturen und die Kenntnis über den Benchmark der Branche nützlich für das outsourcende Unternehmen und den Dienstleister sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kostenreduktion durch Best Practices (eigene Darstellung)

Im gezeigten Beispiel in Abbildung 4: Kostenreduktion durch Best Practices (eigene Darstellung) ist der Kostenverlauf Sprungfix, da jede neue Maßnahme die Effizienz schrittweise verbessern kann.

3.2 Nicht-monetäre Entscheidungskriterien

Die Wirtschaftlichkeitspotenziale lassen sich nicht allein auf der Kostenseite, sondern insbesondere auch auf Zielgrößen wie „Prozessoptimierung“ oder die „Risikominimierung“ beziehen. Diese lassen jedoch nur qualitative Aussagen zu und ihre Effekte zeigen sich erst mit größerem zeitlichen Verzug. Die Messbarkeit wird somit erschwert.

3.2.1 Prozessoptimierung und -standardisierung

Neben der Standardisierung, Bündelung und Auslagerung der Ge- schäftsprozesse, werden diese auch gleichzeitig neu strukturiert. Auf- traggeber und Dienstleister arbeiten gemeinsam daran, Abläufe zu op- timieren.

Für den Dienstleister ist es von besonderer Wichtigkeit Prozessschritte so zu optimieren, dass sie für andere auslagernde Unternehmen gleichartig verwendet werden können. Der Vorteil liegt hier auch in der gleichzeitigen Verwendung von Soft- und Hardware für mehrere Un- ternehmen, denn vor allem in diesem Bereich kann der Dienstleister diese kostengünstiger zur Verfügung stellen als der Unternehmer sie einzeln beziehen kann.

Ziel ist es die so genannte „Process Complience“ zu erreichen. Pro- cess Complience bedeutet hier soviel wie Prozesstreue. Man versucht die Vorgaben der Sollprozesse einzuhalten und diesen „treu“ zu blei- ben. Ohne die Einhaltung und ein begleitendes Monitoring gehen die gewonnen Wirtschaftlichkeitspotenziale oftmals wieder verloren.11

3.2.2 Risikominimierung

Tragen die Prozesse eines Unternehmens ein hohes operationales Risiko oder werden sie nicht optimal vom Unternehmen beherrscht, bietet sich Outsouring als Lösungsalternative an.

Die steigenden Anforderungen an die Verfügbarkeit, Antwortzeiten, Berechtigungskonzepte oder die Datensicherheit von Geschäftspro- zessen fordern die Übernahme durch Spezialisten. Prozesse die im- mer schwerer und teurer werden können von diesen Spezialisten übernommen werden, welche zusätzlich durch Service Level Agree- ments eine zeitnahe und qualitätsnahe Versorgung garantieren.

Die Risikominimierung ist für ein Unternehmen oftmals der Haupt- grund für die Auslagerung von Prozessen. Die monetäre Bedeutung ist allerdings dann bedeutend, wenn der Risikotransfer beim ausla- gernden Unternehmen oder beim Dienstleister nicht erfolgreich ver- läuft. Der Transfer von Prozessen ist mit einem hohen Implementie- rungsrisiko verbunden wenn zu viele Risiken auf den Service Provider übertragen werden.

Die Verträge sollten so gestaltet werden, dass alle erdenklichen Fälle abgedeckt werden und somit eine „Win-Win-Situation“ entsteht. Diese entsteht allerdings bereits durch die vorliegende Prozesserfahrung beim Service Provider.

Die Risikoübertragung durch das Unternehmen kann der Service Provider im Idealfall nutzen um sein Gesamtrisiko und seine risikoadjustierten Grenzkosten weiter zu senken. Diese ergeben sich aus der Division des Risikos durch die Kosten und können dem Service Provider intern als Vergleichs- oder Zielkriterium dienen.

[...]


1© 2006 Gartner, Inc. and/or its Affiliates.

2„Der Wohlstand der Nationen“ Adam Smith, 1776

3Morgan Chambers plc. (Hsrg.): Outsourcing in the FTSE 100. The definite Study, 2001, Episode One, S.7

4www.ecg-consulting.com/veroeffentlichungen.thm

5Handbuch IT-Outsourcing, Thomas Söbbing, 3. Auflage 2005

6www.business-wissen.de vom 04.09.2006

7Zitat:. Seite 2, Business Process Outsourcing, Jörg Dittrich und Marc Braun

8Oracle, Seite 6

9Diese Beobachtung wurde erstmalig 1925 von Wright bei der Produktion von Flugzeugen gemacht und 1936 publiziert

10Vgl. Hendersen, Bruce: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt-New York, 1974

11www.business-wissen.de vom 04.09.2006

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Wirtschaftliche Betrachtung des Aufbaus von Shared Service Centern im IT-Bereich. Die Verlagerung von IT-Diensten in Shared Service Center
Hochschule
DIPLOMA Fachhochschule Nordhessen; Abt. Kassel
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
75
Katalognummer
V68602
ISBN (eBook)
9783638600330
ISBN (Buch)
9783638727280
Dateigröße
1171 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wirtschaftliche, Betrachtung, Aufbaus, Shared, Service, Centern, IT-Bereich, Verlagerung, IT-Diensten, Center, ITIL
Arbeit zitieren
Claudia Kimm (Autor), 2006, Wirtschaftliche Betrachtung des Aufbaus von Shared Service Centern im IT-Bereich. Die Verlagerung von IT-Diensten in Shared Service Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68602

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